El comercio en línea más que en adopciones tecnológicas requiere cambios en la gestión, tanto para sumarse al comercio electrónico como para pasar de D2C existente a uno realmente “innovador”.
La transición al comercio electrónico directo al consumidor (D2C) resulta tortuoso para muchas empresas. Aunque presenta la mejor oportunidad para que las marcas construyan relaciones directas con sus clientes, algunas compañías tienen dificultades para cambiar las prioridades a D2C, dada la gran proporción de ventas que provienen de ventas tradicionales e indirectas.
La visión a corto plazo, el mantener las ventas del día a día, frena la adopción del ecommerce entre fabricantes y detallistas, lo que puede generar rezago y pérdidas a corto plazo.
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Si durante la pandemia mundial de COVID-19 el comercio en línea representó la gran panacea para mantener las operaciones de distintos sectores e industrias, la nueva normalidad mostró que continuarían las ventas remotas aún con el retorno de los consumidores a establecimientos físicos pero hoy, paradójicamente, muchas empresas postergan la adopción del D2C.
El D2C se refiere a vender un producto directamente al consumidor a través de la propia tienda web de la empresa, con lo que se evita la intervención de minoristas o mayoristas. Esto permite a las empresas interactuar directamente con los consumidores finales, lo que ayuda a dirigir la estrategia de marca y la innovación con información del consumidor en tiempo real.
De manera simultánea, D2C puede actuar como una medida defensiva a largo plazo y permite una ganancia inmediata de participación mientras limita su dependencia a empresas de comercialización como Amazon.
Ahora, aunque muchas empresas tratan de construir negocios D2C, cada una de ellas presenta diversos grados de éxito.
Por ejemplo, los líderes en esta área convierten el D2C en su principal plataforma de crecimiento y es una parte central de su negocio. En cambio, otros presentan dificultades para cambiar las prioridades a D2C porque gran proporción de sus ventas provienen de ventas tradicionales e indirectas.
Aunque construir un negocio D2C puede ser más fácil para algunos, empresas de todo tipo y tamaño pueden emplear el comercio electrónico D2C al escalar sus capacidades o acceder a marketplaces, plataformas listas para usar y software como servicio que facilitan el acceso al canal online.
Sin embargo, el comercio en línea más que en adopciones tecnológicas requiere cambios en la gestión, tanto para sumarse al comercio electrónico como para pasar de D2C existente a uno realmente “innovador”. Es decir, poder transitar del crecimiento de dos a tres veces el crecimiento a generar más de un mil millones de ingresos.
Lograrlo implica hacer crecer el comercio electrónico D2C para convertirse en una parte integral de las operaciones. ¿Qué hacen los líderes del sector?
Las principales empresas D2C coinciden en que D2C debe ser su prioridad estratégica. De no ser así, se puede catalogar de “ocurrencia” y no se tomen decisiones “innovadoras” y se fortalezcan factores que determinan el éxito en la estrategia.
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Centralizar estrategia e inversiones. Es un error común intentar implementar una multitud de ideas y soluciones D2C fragmentadas y no integradas, e incluso administrada por diferentes equipos. Como resultado, las nuevas iniciativas e inversiones se justifican gradualmente en el proceso estándar de planificación empresarial, lo que lleva a un progreso lento y a su vez limita la aceptación de una inversión mayor y más rápida.
Convertir la D2C en el corazón operativo, en cambio, maximiza sus resultados y permite una alineación de recursos y estrategias de mercadotecnia, ventas y operaciones, También elimina los silos que pueden redundar en mayores gastos e ineficaz implementación y resultados.
Alineación en el talento y la cultura de trabajo. Dentro de una organización, los equipos D2C a menudo se forman con líderes que pasan de la mitad al final de su carrera a roles D2C y comercio electrónico. A menudo, ellos carecen de conocimiento sobre cómo construir un D2C exitoso.
Hacerlo implica un pensamiento disruptivo e innovador apropiado para el entorno digital en rápido movimiento, incluidas las pruebas y el aprendizaje de nuevas formas de trabajo basadas en datos. Los líderes sin formación específica en D2C y el entorno digital pueden ser incapaces de cambiar comportamientos de marketing, comercialización, planificación de suministros, TI y desarrollo de productos. Conviene, entonces, abandonar la práctica de formación “orgánica” y adoptar un enfoque de especialización desde el principio.
Convergencia entre canales. Para hacer crecer un nuevo canal, los ya existentes a menudo deben interrumpirse. Así, la reticencia por molestar a algunos socios, como los minoristas, puede convertirse en un obstáculo real para el crecimiento del comercio electrónico D2C.
Del mismo modo, la desalineación puede ser el resultado de diferencias en los mensajes de marketing a través de diferentes canales de comunicación, administrados por equipos responsables de diferentes canales y grupos de clientes.
Sin embargo, establecer como prioridad la estrategia D2C elimina el divisionismo e intereses internos y catapulta la nueva estrategia comercial.
Visión a largo plazo. Esto crea una gran experiencia del cliente y en gran parte se logra al incentivar a los equipos de trabajo en la centralización del cliente. Esto, a la par, elimina la percepción de que D2C “es solo un canal para vender” y logrará obtener ganancias.
Hasta ahora, la inmediatez del ecommerce es su fortaleza…y área de oportunidades porque D2C no controla el desarrollo de productos o marcas, lo que dificulta priorizar valor para el cliente a largo plazo.
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Los altos estándares del comercio electrónico impuestos por los jugadores en línea y los grandes minoristas desencantan a los incipientes adoptantes del D2C, como los tiempos de entrega inmediata, trazabilidad, personalización de productos y devoluciones sin problemas.
Tener una función competitiva de cadena de suministro y operaciones para el comercio electrónico requerirá algo diferente para servir a los clientes minoristas existentes (B2B2C) como precio, colaboración entre funciones y gestión de asociaciones con proveedores de logística.
A la par, el crecimiento en el comercio electrónico D2C puede verse frenado por la vacilación para aprovechar las oportunidades de la innovación de productos propios, la marca blanca o incluso productos de terceros y nuevos mercados.
Para tener éxito en el comercio electrónico D2C se debe estar totalmente comprometido con su priorización, estar a la vanguardia, con recursos e inversión para operar a escala, contratar el talento adecuado y construir una nueva infraestructura tecnológica. Es crucial atraer y retener talento digital
A la par, se deben adoptar principios multicanal para garantizar que el D2C y los canales minoristas operen con los mismos principios comerciales, como homologar umbrales de rentabilidad similares y facilitar la toma de decisiones que ayudan a la totalidad del negocio.
El mecanismo final para promover el crecimiento del comercio electrónico D2C está relacionado con la experiencia del cliente, y depende del hecho de que, para ser económicamente viable, un canal de comercio electrónico debe depender de un conjunto de clientes principales, ya que mantener a un cliente cuesta hasta cinco veces menos que adquirir uno nuevo.
En D2C conlleva muchas promesas de crecimiento y resiliencia ante diversas disrupciones, pero para adoptarlo exitosamente requiere modificar radicalmente la gestión y cultura corporativa.
LinkedIn: Carlos O’Rian Herrera