Si bien las métricas son importantes, centrarse solo en objetivos de contratación puede ocultar al talento ideal. Por ello, las empresas deben revisar sus procesos e impulsar un cambio real.
A pesar de décadas de esfuerzos para mejorar la diversidad, la mayoría de las organizaciones siguen teniendo dificultades para garantizar la equidad en la forma en que identifican, desarrollan y promueven el talento.
Los enfoques tradicionales aún se basan en prototipos de liderazgo estrechos. Los procesos y comportamientos opacos refuerzan sutilmente la exclusión. Las prácticas a menudo replican las estructuras de poder existentes, marginando involuntariamente a personas de grupos subrepresentados.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosQuienes trabajan para corregir errores en la contratación han ayudado e instigado, a menudo sin darse cuenta, a quienes trabajan en la gestión de talentos al crear programas centrados en la justicia distributiva, que enfatiza la representación.
Si bien medir los resultados es importante, la fijación en los objetivos puede, de hecho, ocultar a los candidatos más sólidos.
En lugar de ignorar las estructuras que marginan el talento desde el principio, las organizaciones deben centrarse en las culturas, los sistemas y las prácticas cotidianas que realmente impulsan el cambio a largo plazo. Esto requiere un enfoque más riguroso y basado en valores para establecer la diversidad en el lugar de trabajo.
A continuación, analizaré tres estrategias prácticas que pueden ayudar a los líderes a integrar una mayor equidad en los procesos de talento: reformar los modelos de liderazgo para evitar sesgos, fomentar la justicia en el liderazgo cotidiano y desarrollar un liderazgo inclusivo como capacidad fundamental. Cada una se basa en investigaciones y prácticas reales, y muestra no solo qué necesita cambiar, sino también cómo puede lograrlo.
Contratación de líderes: 7 errores que las empresas aún cometen
Muchas organizaciones han estado cautivadas por las ideas sobre recursos humanos que se consolidaron a finales de la década de 1990, gracias a la investigación de McKinsey, analizada en el artículo “La Guerra por el Talento“.
Ese estudio y sus hallazgos animaron a las organizaciones a centrarse en la adquisición de un pequeño grupo de profesionales de alto rendimiento, a menudo basándose en nociones subjetivas de potencial de liderazgo. Como modelo, no logró fomentar la diversidad en los niveles directivos, quizás porque nunca fue diseñado realmente para ello.
Un modelo inclusivo y de desarrollo considera que el talento se distribuye entre todas las identidades y grupos. Desde esta perspectiva, el potencial de liderazgo puede cultivarse y desarrollarse, no simplemente encontrarse.
Este proceso se puede aprender. Además de trabajar por la representación (justicia distributiva), los líderes deben examinar cómo se toman las decisiones (justicia procedimental) y cómo se trata a las personas (justicia interaccional).
Al integrar las tres formas de justicia, los líderes sientan las bases para sistemas de talento sostenibles y creíbles, y crean sistemas sólidos que van más allá de la apariencia. Aquí hay tres pasos para lograrlo.
Los modelos de competencias de liderazgo suelen reforzar involuntariamente los sesgos, y las organizaciones los utilizan con frecuencia sin reconocer sus asociaciones implícitas.
Los líderes deben cuestionar sus modelos. Investigaciones realizadas mediante modelos de simulación han demostrado que incluso pequeños sesgos, como una preferencia del 2 por ciento por candidatos hombres, pueden, con el tiempo, generar desequilibrios significativos; en este ejemplo, en la representación de género en la contratación.
Cuestionar los modelos de liderazgo organizacional implica auditarlos en busca de constructos sesgados, conversar sobre cómo los estereotipos podrían estar afectando las decisiones de contratación y fomentar la disidencia cuando se observa este tipo de modelo limitado. Esto es justicia procesal en acción.
Los sistemas y estructuras justos son fundamentales, pero la equidad también es interpersonal. La justicia interaccional se refiere a una cultura de comunicación respetuosa e inclusiva en las interacciones cotidianas.
La inclusión no solo aumenta la seguridad psicológica y hace que las personas se sientan mejor, sino que también les permite un mejor desempeño.
Los líderes pueden impulsar a sus organizaciones en esta dirección promoviendo microafirmaciones como el reconocimiento, la escucha activa y la retroalimentación constructiva.
Deberían recibir capacitación sobre cómo detectar y abordar microincivilidades, como interrumpir a las personas o excluirlas de las conversaciones.
Además, las organizaciones deberían monitorear la participación individual y los patrones de influencia en las reuniones: ¿Quién participa y quién se queda fuera?
Formar líderes comprometidos con la creación de una organización inclusiva y verdaderamente justa no es una iniciativa secundaria. Debe ser una misión central del equipo directivo.
Esto significa integrar métricas de inclusión en los KPI de liderazgo; brindar coaching y retroalimentación de 360 grados sobre comportamientos inclusivos; y alentar la autorreflexión sobre quiénes conforman la red personal de cada líder, a quiénes asesoran y qué defienden.
El potencial de liderazgo se puede cultivar y desarrollar, no simplemente encontrarlo.
El objetivo era ir más allá de promover mensajes de diversidad, permitiendo que los líderes sénior comprendieran su papel en la captación de talento en todos los grupos.
Uno de los aspectos clave que se deben abordar en la capacitación sobre inclusión es superar el sesgo egoísta: la creencia de que una persona es mejor que los demás.
El efecto de este sesgo es que las personas llegan a una sesión pensando que, si bien este tipo de desarrollo profesional es necesario en general, “es para los demás, no para mí”.
Utilizando nuestra retroalimentación integral sobre liderazgo inclusivo, los datos de las encuestas de la organización sobre el compromiso de los empleados y los testimonios en video de colegas, pudimos demostrar que no solo la organización puede ser más inclusiva, sino que cada líder individual puede desarrollarse aún más.
La clave del éxito no fue solo el marco en sí, sino también el compromiso y la participación de los líderes, incluyendo a aquellos que inicialmente se mostraron escépticos.
Una evaluación del programa realizada por el Instituto de Psicología del Trabajo de la Universidad de Sheffield reveló que la capacitación generó mejoras significativas en la percepción de los empleados, incluyendo un mayor respeto, mayor reconocimiento y participación en las ideas, una comunicación más eficaz de los objetivos de inclusión y una mayor rendición de cuentas del liderazgo. El programa también resultó en mayores tasas de ascensos para las mujeres.
El sesgo a nivel micro puede generar desigualdad a nivel macro cuando las organizaciones no actúan intencionalmente para interrumpir el ciclo. Comienza con plantearse preguntas difíciles: ¿Qué suposiciones hacemos sobre las personas? ¿Aplicamos algún modelo de equidad? Y, de no ser así, ¿cuáles son las consecuencias?
Analizar estas preguntas debería llevarnos a reconocer que el potencial humano a menudo permanece sin descubrir, especialmente en aquellos que no se ajustan a los estereotipos tradicionales de liderazgo.
Incorporar la justicia en la gestión de empleados no solo mejora las cifras de diversidad. También construye culturas donde las personas prosperan, los líderes crecen y las decisiones reflejan la gama completa de talento disponible.
Binna Kandola es psicólogo empresarial y socio principal de Pearn Kandola, consultora con sede en el Reino Unido. Es autor de Diseñando para la Diversidad: Desarrollo de Procesos de Gestión del Talento Inclusivos y Equitativos (Kogan Page, 2025).
