Subrepresentación de mujeres en puestos clave, una tarea pendiente para las empresas

Los informes demográficos anuales de la fuerza laboral muestran que, a pesar de las promesas de destacadas empresas de alta tecnología de aumentar la diversidad de género, persiste el patrón de subrepresentación de las mujeres.1 

En comparación con los trabajadores de otras industrias, los ejecutivos y profesionales del sector tecnológico son desproporcionadamente hombres.2 

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Solo el 30% de la fuerza laboral en las 75 principales empresas de tecnología en Silicon Valley, a pesar de que las mujeres alcanzan casi la paridad en negocios no tecnológicos en la región.3

Como dijo una consultora técnica en un informe de Pew Research de 2018 sobre mujeres en STEM:

“La gente automáticamente asumo que soy la secretaria, o en un rol menos técnico, porque soy mujer.

Esto hace que sea difícil para mí construir una red técnica para hacer mi trabajo. La gente llamará a mis compañeros de trabajo masculinos, pero no me llamará a mí.”4

Una de las mayores barreras para el éxito de las mujeres es su exclusión de las redes profesionales informales.5

Para identificar los desafíos y las soluciones involucradas en el desarrollo de redes inclusivas de género, estudiamos las redes organizacionales de docenas de empresas, encuestamos a miles de empleados y entrevistamos a altos ejecutivos responsables de implementar los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión relacionados con el género (DEI) de su organización.

Nuestra investigación dejó en claro que a quién conoce es tan importante, a menudo más, que lo que sabe cuando se trata de ascender en los rangos.

Las redes son la forma en que las personas aprenden las reglas no escritas del éxito, se enteran de las oportunidades laborales y de promoción antes de que se publiquen, lo que es más importante, crean un nivel de confianza interpersonal y una buena relación con sus contactos que se traduce en una disposición a tomar el teléfono y dar fe por las capacidades de alguien.

Según un estudio, casi el 40% de la brecha salarial de género puede explicarse por las relaciones informales que los hombres tienen con sus gerentes masculinos.6

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En este artículo, presentamos el caso de Valitron (un seudónimo), un fabricante global de hardware informático con sede en Silicon Valley, para ilustrar cómo el conocimiento de las redes organizacionales afecta el éxito de los esfuerzos para construir organizaciones más inclusivas de género de dos maneras críticas: al proporcionando una mejor medida de la inclusión y fomentando conocimientos prácticos sobre dónde y cómo orientar los esfuerzos de DEI.

Los ejecutivos de Valitron se acercaron a nosotros porque querían evaluar la efectividad de las recientes e importantes inversiones de la empresa para reducir el sesgo de género en la contratación y promoción.

Utilizamos el análisis de redes organizacionales (ONA), una metodología que mapea las relaciones informales y formales, para revelar patrones ocultos de inclusión y exclusión, porque lo que se puede ver se puede cambiar con mayor frecuencia.

Realizamos ONA en dos de los equipos globales de Valitron (uno en I+D/ingeniería y otro en fabricación) y entrevistamos a los miembros del equipo para agregar riqueza cualitativa a nuestros hallazgos cuantitativos.

Aproximadamente el 30% de los encuestados eran mujeres, con una proporción correspondiente entre nuestros entrevistados.

Aunque la inclusión de las mujeres fue el centro de nuestro análisis, muchos de los conocimientos de la ONA que hemos obtenido de nuestra investigación también son aplicables a los esfuerzos de las organizaciones para ser más inclusivos con los miembros de otros grupos marginados, como las personas de color, aquellas que se identifican como LGBTQ+ y veteranos militares.

Más allá de la representación

Las medidas típicas del éxito de DEI, como la demografía de los empleados y las encuestas de compromiso de los empleados, ignoran un predictor clave del progreso y el bienestar profesional: las relaciones en el lugar de trabajo.

La verdad es que DEI no es simplemente una historia de canalización (cuántos se contratan), sino una estrategia de participación (cómo se incluye a quienes forman parte de la organización en aspectos críticos de la vida organizacional).

Las empresas que realmente están tratando de promover la inclusión de género, no solo reportando métricas, deben poder evaluar y medir el impacto de sus esfuerzos de DEI al ver cómo las mujeres están integradas en el funcionamiento interno de sus organizaciones.

Nuestra investigación anterior indicó que examinar la red de una organización puede revelar el progreso de la empresa al abordar tres desafíos de redes comunes para las mujeres: dónde están en la red, quién está en su red y la estructura de su red.

En Valitron, primero exploramos dónde estaban las mujeres en la red y hasta qué punto se escuchaban sus voces.

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La centralidad de la red es un indicador importante de la influencia: las personas que son centrales en las redes de su organización son más influyentes que otras, porque sus opiniones son buscadas y escuchadas por un mayor número de personas.7 

Cuando comparamos la centralidad de mujeres y hombres, encontraron diferencias dramáticas.

Si bien las mujeres en ambos equipos tenían muchas probabilidades de ser centrales en la red de toma de decisiones no críticas, tenían significativamente menos probabilidades de estar en el centro de las redes de conocimiento, innovación y toma de decisiones críticas.

Los hombres, no las mujeres, eran jugadores clave en las redes que importaban.

A continuación, exploramos las diferencias entre hombres y mujeres con respecto a quién está en sus redes.

Las preferencias inconscientes por las relaciones laborales entre personas del mismo sexo son naturales. De hecho, preferir vincularse con otras personas similares es uno de los hallazgos más sólidos de las ciencias sociales.8

Pero cuando las personas históricamente subrepresentadas en posiciones de liderazgo, como las mujeres, intentan conectarse con otras personas similares, es mucho menos probable que lo hagan conectar con altos ejecutivos. ¿Por qué debería importarles a las mujeres? Porque quién te conoce es tan importante como quién conoces.

La mayoría de las relaciones, especialmente las relaciones sólidas, se caracterizan por cierto nivel de confianza.9

Es más probable que las personas que confían entre sí compartan información política, persistan al comunicar algo complejo o intangible y se devuelvan favores.10

Esto podría incluyen revelar quién es el verdadero tomador de decisiones en un proyecto o equipo, compartir noticias sobre las próximas vacantes de trabajo o brindar consejos sobre cómo comunicar mejor el resultado de un proyecto o buscar una promoción.

Tener una persona de confianza que garantice la confiabilidad de un candidato puede aumentar la probabilidad de que se extienda una oferta de trabajo.11

Especialmente para los empleados jóvenes, tener relaciones con los miembros senior de la organización puede tener un impacto importante en el alcance y la rapidez del avance profesional.

Las organizaciones que se basan únicamente en la representación de género para evaluar el éxito de los esfuerzos de diversidad pasan por alto la importancia de estas relaciones fundamentales.

Para explorar quiénes son las redes de hombres y mujeres en Valitron, dividimos a los empleados en tres grupos según su nivel (junior, profesional o senior) en la organización.

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Luego comparamos el número promedio de conexiones que tenían hombres y mujeres con personas que los superaban en la jerarquía. (Ver “¿Quién está mejor conectado?”) Los resultados fueron claros.

Las mujeres en todos los niveles, pero especialmente en el nivel profesional, tenían menos conexiones generales con personas de nivel superior que los hombres.

Este hallazgo sorprendió a los ejecutivos de Valitron, porque la empresa tenía un sólido programa formal de patrocinio tanto para hombres como para mujeres y había asumido que los beneficios se distribuirían por igual.

La ONA reveló que los hombres volvieron a tener una ventaja significativa sobre las mujeres en las redes informales que configuran el flujo de oportunidades y el acceso al poder.

Por último, echamos un vistazo a las diferencias de género en las estructuras de las relaciones.

Durante décadas, los investigadores han sabido que las redes profesionales que se caracterizan por conexiones a subredes dentro de la organización que de otro modo estarían desconectadas brindan importantes ventajas.12

Estos intermediarios de la red reciben información nueva y más diversa más rápido que otros en la red y pueden controlar el flujo de información a la red de beneficio propio y de sus organizaciones.

Sin corredores que proporcionen el tejido conectivo, las redes en su conjunto no existirían, quítelos y la red se desmorona.

No es sorprendente que los corredores tengan más probabilidades de ser seleccionados como los mejores talentos, participar en la innovación, recibir evaluaciones de desempeño más altas, ser promovidos más rápido y ganar bonos más grandes.13

Aquí es donde las encuestas de compromiso se quedan cortas cuando buscan capturar la inclusión.

Las personas que no son intermediarios a menudo se integran cómodamente en grupos muy unidos con otras personas cercanas o similares (como otras mujeres en su departamento).

Como resultado, pueden reportar altos niveles de compromiso, totalmente inconscientes de que su desconexión de otras partes de la organización está teniendo un impacto negativo en sus oportunidades de avance profesional.

En Valitron, era mucho más probable que los altos directivos fueran intermediarios que los empleados de nivel inferior.

Dado que ser un corredor depende en cierto modo de los roles, esto no es inesperado. Lo inesperado fue que incluso después de controlar por nivel en la organización, los hombres tenían casi un 20% más de probabilidades de tener redes caracterizadas por intermediación que las mujeres.14 

Esto era especialmente cierto en los niveles más bajos de la organización. Las organizaciones que miran hacia adentro en busca de los mejores talentos tienden a recurrir a los intermediarios en busca de oportunidades de innovación y promoción.

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Nuestros datos muestran que es mucho más probable que los corredores sean hombres. En otras palabras, la estructura de sus redes vuelve a poner a las mujeres en desventaja.

A lo largo de nuestro trabajo con Valitron y otras organizaciones, una comprensión más profunda de la red revelada por el análisis de la red no solo proporciona una instantánea de la inclusión actual, sino que permite un enfoque específico, en lugar del enfoque disperso más típico, para las intervenciones.

Estos pueden incluir lo siguiente:

Creación de métricas de rendición de cuentas para el desarrollo del talento. Por ejemplo, ONA puede revelar hasta qué punto un patrocinador formal está construyendo relaciones entre los protegidos y las personas mayores.

También puede evaluar hasta qué punto los gerentes individuales aumentan la diversidad de género de sus redes y construyen equipos con redes de género diverso.

Identificación de personas de alto apalancamiento. Los análisis de redes pueden ayudar a localizar líderes de opinión clave para impulsar y apoyar los esfuerzos de diversidad.

También puede ayudar a identificar a las mujeres marginadas que tienen más probabilidades de renunciar, así como a los intermediarios que conectan partes dispares de la red.

Codificar y compartir las estrategias de redes de los mejores que han construido diversas redes. Los mejores desempeños pueden incluir mujeres centrales que tienen redes que comprenden líderes senior; gerentes que han creado equipos y unidades con diversidad de género; y hombres centrales que tienen redes de género diversas.

Valitron se basó en los hallazgos del estudio para crear un programa empresarial que capturó las estrategias que las mujeres de alto rendimiento han utilizado para expandir con éxito sus redes, que luego se compartieron con el talento emergente.

Evaluar la efectividad de inversiones específicas en diversidad. Por ejemplo, la ONA puede cuantificar hasta qué punto la capacitación sobre sesgos inconscientes da como resultado unidades comerciales más diversas e inclusivas en cuanto al género.

Las redes de grupos de recursos de empleados se pueden examinar para ver si están creando conexiones entre las mujeres y los líderes senior.

Desarrollo de estrategias de atracción. Las mujeres que son periféricas a la red pueden conectarse con personas más centrales utilizando métodos de “tutoría inteligente” para llevarlas al corazón de las redes críticas.

Reconocer y valorar las contribuciones de las personas centrales que demuestran comportamientos inclusivos puede generar una visibilidad que atraiga a las mujeres hacia ellas. Valitron proporciona una plataforma en línea donde una cohorte de mujeres cuidadosamente seleccionadas se reúnen para compartir sus experiencias y desarrollar una programación continua para respaldar su posicionamiento en la organización.

Reestructuración del trabajo para promover el desarrollo de relaciones estratégicas. ONA puede identificar oportunidades de alto apalancamiento para la construcción de relaciones, como rotaciones de conciertos que colocan a las mujeres en áreas de la organización donde están particularmente escasas (como la fabricación).

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Se pueden diseñar proyectos de alta visibilidad para conectar a las mujeres jóvenes con los altos ejecutivos o, como en Valitron, los gerentes pueden desarrollar asignaciones estratégicas para conectar a las mujeres con personas influyentes.

Nuestra experiencia en investigación y consultoría indica que las empresas de tecnología fallan en la inclusión de género porque (1) ignoran la importancia de las relaciones en el lugar de trabajo para el avance profesional y el bienestar y (2) adoptan un enfoque disperso en lugar de analítico para las intervenciones diseñadas para fomentar la inclusión.

ONA ofrece una metodología que arroja luz sobre la naturaleza invisible de la inclusión, brindando a los ejecutivos las herramientas que necesitan para desarrollar organizaciones más inclusivas de género.

SOBRE LAS AUTORAS Y EL AUTOR

Inga Carboni es profesora asociada de comportamiento organizacional en el College of William & Mary. Andrew Parker es profesor de liderazgo en la Universidad de Durham. Nan S. Langowitz es profesora de administración en Babson College.

REFERENCIAS

1. A. Wynn, “Por qué no funciona el enfoque tecnológico para corregir su desigualdad de género”, Harvard Business Review, 11 de octubre de 2019, https://hbr.org; y K. Rooney y Y. Khorma, “Las empresas tecnológicas dicen que valoran la diversidad, pero los informes muestran pocos cambios en seis años”, CNBC, 12 de junio de 2020, www.cnbc.com.

2. “Diversity in High Tech”, Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU., consultado el 1 de octubre de 2021, www.eeoc.gov.

3. “Diversity in High Tech”, Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU.

4. C. Funk y K. Parker, “Las mujeres en STEM ven más disparidades de género en el trabajo, especialmente en trabajos informáticos, lugares de trabajo mayoritarios para hombres”, cap. 3 en “Mujeres y hombres en STEM a menudo en desacuerdo sobre la equidad en el lugar de trabajo”, Pew Research Center, 9 de enero de 2018, www.pewresearch.org.

5. H. Ibarra, R.J. Ely y D. M. Kolb, “Mujeres en ascenso: las barreras invisibles”, Harvard Business Review 91, no. 9 (septiembre de 2013): 60-67; “Conexiones que cuentan: Las redes informales de mujeres de color en los Estados Unidos”, archivo PDF (Nueva York: Catalyst, 2006), www.catalyst.org; y “Mujeres y hombres en el liderazgo corporativo de EE. UU.: ¿mismo lugar de trabajo, diferentes realidades?” Archivo PDF (Nueva York: Catalyst, 2004), www.catalyst.org.

6. Z. B. Cullen y R. Perez-Truglia, “The Old Boy’s Club: Schmoozing and the Gender Gap”, documento de trabajo 26530 Oficina Nacional de Investigación Económica, Cambridge, Massachusetts, diciembre de 2019.

7. DJ Brass, “Estar en el lugar correcto: un análisis estructural de la influencia individual en una organización”, Administration Science Quarterly 12, no. 1 (diciembre de 1984): 518-539.

8. M. McPherson, L. Smith-Lovin y J. M. Cook, “Birds of a Feather: Homophily in Social Networks”, Annual Review of Sociology 27 (2001): 415-444.

9. RS Burt, “La estructura de red del capital social”, Investigación en comportamiento organizacional 22 (2000): 345-423.

10. R. Cross y A. Parker, “El poder oculto de las redes sociales: comprender cómo se hace realmente el trabajo en las organizaciones” (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

11. H. Ibarra, N.M. Carter y C. Silva, “Por qué los hombres siguen recibiendo más promociones que las mujeres”, Harvard Business Review 88, no. 9 (septiembre de 2010): 80-85.

12. Burt, “La estructura de red del capital social”.

13. Ibíd.

14. Para medir el corretaje, calculamos el tamaño efectivo de la red personal de cada individuo. El tamaño efectivo captura la medida en que los contactos de un individuo están conectados entre sí, ya sea directa o indirectamente.

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