Por qué la innovación depende de la honestidad intelectual

La innovación florece cuando los miembros de un equipo debaten y discrepan abiertamente. La cuestión es cómo conseguir que digan lo que piensan, sobre todo cuando eso significa desafiar a sus líderes o a expertos reconocidos, eso es la honestidad intelectual.

Algunos expertos en gestión afirman que la mejor manera de conseguir que la gente hable es crear seguridad psicológica. Una atmósfera descrita por la profesora de Harvard Amy Edmondson como aquella en la que “las personas se sienten aceptadas y cómodas compartiendo sus preocupaciones”.¹

4 consejos para el manejo de conflictos en tu equipo

Pero la investigación también indica que sentir que es seguro disentir no es el único factor importante para garantizar un debate sano. En nuestros estudios sobre los innovadores y sus equipos, hemos observado que puede existir una tensión entre la seguridad psicológica y la honestidad intelectual.

Es decir, una cultura en la que los miembros del equipo expresen proactivamente sus ideas y desacuerdos de forma racional y constructiva (como el personaje de Star Trek, el Sr. Spock, pero reconociendo sus emociones y prejuicios humanos).²

La honestidad intelectual aumenta significativamente la capacidad de un equipo para innovar porque da rienda suelta a los conocimientos de los miembros del equipo.

Descubrimos que muchos equipos dan prioridad a la seguridad psicológica sin darse cuenta de que la cohesión social que promueve a veces puede socavar la honestidad intelectual. Sin embargo, cuando las personas son brutalmente honestas (Steve Jobs solía decir a la gente de Apple que estaban “llenos de s – – – “), pueden socavar los sentimientos de aceptación. Y eso es esencial para sentirse seguro de desafiar a los colegas.

Si los líderes consiguen equilibrar la seguridad psicológica y la honestidad intelectual, obtendrán los beneficios de ambas.

Honestidad intelectual, caso Amazon

Pensemos en el debate sobre si dar luz verde al Kindle de Amazon a mediados de la década de 2000. Jeff Wilke, entonces consejero delegado del negocio minorista de Amazon, se opuso a la idea hasta el punto de desafiar a Jeff Bezos en una reunión del consejo.

Wilke predijo que la empresa no alcanzaría sus objetivos y frustraría a los clientes porque era una empresa de software que carecía de experiencia en la creación de hardware. Según cuenta Wilke, sus comentarios dieron lugar a un debate más profundo sobre los pros y los contras de la decisión, durante el cual Bezos concedió los puntos de Wilke. Pero seguía argumentando que Amazon estaría mejor servida desarrollando un nuevo conjunto de habilidades.

“Resulta que yo tenía razón en todo lo que dije, y Jeff seguía teniendo razón al decir que debíamos hacerlo. Creamos un valioso conjunto de habilidades que podemos utilizar para inventar cosas nuevas en nombre de los clientes”.³

Wilke reflexionó que la valentía de decir lo que pensaba procedía de uno de los principios básicos de gestión de Amazon: que los líderes están obligados a “tener una columna vertebral” y “discrepar“. Eso incluso cuando es incómodo o agotador, para luego unirse detrás de la decisión que haya tomado el equipo, sin repercusiones negativas.

Hemos comprobado que equipos como el equipo ejecutivo de Amazon, que fomenta tanto la seguridad psicológica como la honestidad intelectual, innovan con más éxito.

Hemos identificado los factores más importantes para establecer este equilibrio y, a continuación, esbozamos lo que pueden hacer los líderes para crear una cultura de aprendizaje e innovación.

Encontrar el equilibrio adecuado

Hemos identificado cuatro culturas de equipo básicas, cada una de las cuales refleja un énfasis diferente en la seguridad psicológica y la honestidad intelectual. Todas ellas apoyan o desalientan el aprendizaje y la innovación en distintos grados.

Una empresa puede tener una cultura dominante; sin embargo, los equipos de una empresa pueden tener culturas diferentes en función de quién los dirija.

Evaluar la cultura de un equipo puede ayudar a los directivos a identificar sus puntos fuertes y vulnerables y a determinar las medidas necesarias para mejorar el rendimiento del equipo.

Cultura de equipo deteriorada un paso menos para alcanzar la honestidad intelectual

Los equipos que obtienen una puntuación baja tanto en seguridad psicológica como en honestidad intelectual son poco capaces de aprender e innovar. La gente no está dispuesta a ser sincera porque teme a ser atacada si disiente.

A menudo encontramos equipos angustiados en dos tipos de organizaciones:

1. Aquellas en las que los individuos carecen de inteligencia emocional (es decir, son incapaces de gestionar sus emociones y carecen de empatía).

2. En las que la propia empresa está amenazada y nadie, incluidos los líderes, está dispuesto a reconocerlo.

En este tipo de culturas, los directivos suelen exigir un rendimiento elevado y poco realista, pero los colaboradores no se sienten cómodos planteándoles sus preocupaciones.

La baja inteligencia emocional es un problema especial cuando los líderes son muy inseguros o tienen un exceso de confianza y no pueden admitir que se equivocan.

Un alto ejecutivo de una empresa de biotecnología nos describió una cultura en la que el director general discrepa públicamente de los miembros del equipo y los ataca personalmente.

“Naturalmente, esto acalla por completo cualquier deseo de expresar un desacuerdo honesto con él”, observó el ejecutivo.

Nokia y su cultura del miedo

Una cultura de miedo e intimidación le costó a Nokia su ventaja en el mercado de la telefonía móvil, según ejecutivos y directivos que trabajaron allí a finales de la década de 2000.

Los altos cargos presionaban a los directivos para que actuaran sin revelar el alcance de las amenazas de la competencia y castigaban a cualquiera que disintiera.

Los colaboradores temían dar malas noticias, como que la estrategia de telefonía móvil de la empresa estaba fracasando. Como resultado, la empresa no pudo seguir el ritmo de los smartphones, que desplazaron a la tecnología anterior que había permitido a Nokia prosperar.⁴

Cultura de equipo ansiosa

Los equipos ansiosos puntúan alto en honestidad intelectual y de moderado a bajo en seguridad psicológica. Se anima a los miembros del equipo a ser brutalmente honestos porque es mejor tener razón y ganar que ser amable.

Volviendo a Steve Jobs: Es famoso que describiera su enfoque como diseñado para evitar que “los jugadores B, los payasos, se apropien de la organización. Sólo los jugadores A sobreviven “.⁵

También es famoso que le importaba poco crear cohesión social. El antiguo jefe de diseño de Apple, Jony Ive, ha descrito una conversación en la que Jobs le reprochó que quisiera caer bien a su equipo. Eso a costa de ser completamente honesto sobre la calidad de su trabajo.

Este ejemplo ilustra dos tipos de conflicto que surgen de la honestidad intelectual: el conflicto de tareas y el conflicto de relaciones. El conflicto de tarea )desacuerdo sobre el trabajo) puede ser muy productivo para la innovación y el rendimiento del equipo.

Pero el conflicto de relación, que surge cuando la forma en que alguien dice o hace algo hace que la gente se sienta rechazada, es perjudicial.⁶

Presión mutua, el sello de un equipo ansioso

He aquí por qué. En los equipos que tienen una cultura ansiosa, las personas están dispuestas a presionarse mutuamente para aprender a través del desacuerdo. Sin embargo, la franqueza intelectual sin seguridad psicológica puede pasar factura emocional.

En las entrevistas, los miembros de equipos con una cultura ansiosa nos dijeron que a menudo no se sienten seguros ni respetados. Les preocupa estar en constante competencia con sus colegas y que su valor fluctúe en función de lo que el grupo piense de su idea actual.

Como estos entornos son estresantes, las culturas ansiosas tienen mayores tasas de rotación que las culturas psicológicamente seguras.

Ray Dalio, fundador del fondo de cobertura Bridgewater Associates, impulsó la verdad y en una ocasión informó de que el 25% de los nuevos colaboradores abandonaban la empresa en un plazo de 18 meses.⁷

Según un análisis, Tesla, también conocida por su cultura contundente, pierde el 27% de su equipo ejecutivo cada año, incluido el 44% de los líderes que dependen directamente de su CEO, Elon Musk.⁸

Los equipos con una alta rotación pueden adquirir nuevas ideas, pero son menos capaces de retener las lecciones aprendidas del pasado.

Cultura de equipo confortable

Una cultura confortable es lo contrario de una cultura ansiosa. Los equipos cómodos puntúan alto en seguridad psicológica y de moderado a bajo en honestidad intelectual.

Los miembros de este tipo de cultura suelen puntuar alto en rasgos como la simpatía y la necesidad de caer bien, y bajo en asertividad y proactividad. También suelen tener una inteligencia emocional alta y valoran mucho las relaciones sociales.

Los miembros de equipos cómodos se sienten aceptados y respetados, e incluso seguros para hablar, pero deciden no hacerlo. Puede que piensen que ser positivos y evitar posibles conflictos negativos es mejor para la productividad del equipo a largo plazo.

Puede que no les importe lo suficiente la misión del equipo o de la organización como para agitar las aguas; o puede que crean que los líderes no responderán a sus ideas y preocupaciones.

Cuando Ive decidió no presionar a su equipo en Apple, es poco probable que temiera ser avergonzado o castigado. Más bien, priorizó ser positivo en lugar de dar un feedback que habría mejorado el trabajo. No obstante, Ive comprendió que el conflicto en las tareas puede ser positivo.

Es cuando los equipos no distinguen entre conflicto de tareas y conflicto de relaciones cuando no consiguen plantear cuestiones y problemas que pueden disminuir el rendimiento del equipo con el tiempo.

Comodidad a costa de la honestidad intelectual

Los equipos con una cultura cómoda no esperan ni exigen un alto grado de franqueza, ni desafían agresivamente el statu quo. En el lado positivo, estos equipos tienden a tener un rendimiento constante y a ser buenos en la innovación incremental. Los miembros del equipo trabajan en colaboración y se respetan mutuamente, lo que mantiene baja la rotación.

Por otro lado, a menudo no se presionan unos a otros para mejorar y, como resultado, rara vez producen innovaciones pioneras. Cuando las personas no temen ser criticadas, pueden volverse complacientes; pueden, por ejemplo, ofrecer ideas perezosas.

Como admitió un directivo de una empresa de servicios profesionales, se sentía seguro discrepando, pero no era asertivo a la hora de cuestionar las ideas de sus colegas.

“El desacuerdo activo no forma parte de nuestra cultura”, afirmó.

Mientras tanto, según un estudio, las personas en entornos psicológicamente seguros tienden a estar menos motivadas y no trabajan tan duro.⁹ Incluso Edmondson, que descubrió la conexión entre la seguridad psicológica y la innovación, ha reconocido que en algunos entornos donde la seguridad psicológica es alta.

“Las personas se sienten tan cómodas unas con otras que pueden pasar una cantidad de tiempo inapropiada en conversaciones informales a expensas del trabajo”.¹⁰

Cultura de equipo innovadora

Los equipos más innovadores a largo plazo son los que equilibran la seguridad psicológica con la honestidad intelectual. Los miembros de los equipos innovadores pueden considerarse a sí mismos como el profesor inspirador que les empujó a dar lo mejor de sí mismos.

Se sienten seguros para hablar cuando ven las cosas de otra manera y se empujan unos a otros a ser los mejores mientras persiguen objetivos comunes. Al igual que las personas de culturas ansiosas, debaten abiertamente sus ideas y toman medidas decisivas, pero lo hacen de forma que los miembros del equipo se respeten mutuamente.

Los egos y la innovación no van de la mano

A diferencia de las personas de culturas angustiadas, son capaces de dejar a un lado sus egos y cambiar de opinión cuando se les presentan pruebas que favorecen otro punto de vista.

Como Director Técnico de ASML, Martin van den Brink dirigió durante una década un esfuerzo para crear máquinas de litografía ultravioleta extrema. Esa fue una tecnología utilizada para fabricar microchips que impulsarán la próxima generación de dispositivos electrónicos. En la cultura de alto rendimiento que condujo a este avance, equivocarse formaba parte del proceso de innovación.

“La gente que no puede manejar la verdad no puede admitir un error, y por eso se lanza al precipicio con los ojos vendados. Esto es mucho más peligroso y menos interesante en comparación con observar los acantilados y encontrar diferentes maneras de acercarse a ellos. Así que nunca pretendo tener razón. Me limito a decir: ‘Esto es lo que pienso; dime cuál es el fallo de mi pensamiento'”.¹¹

Los equipos también pueden tener una cultura de equipo neutral. Experimentan un grado moderado tanto de seguridad psicológica como de honestidad intelectual. Por consiguiente, no están expuestos a los peligros de las culturas angustiada, cómoda y ansiosa, ni tienen acceso a los beneficios potenciales de las culturas innovadora, ansiosa o cómoda.

Los miembros de los equipos neutrales no son muy buenos aprendiendo o innovando, y no tienen una fuerte cohesión social. Por lo tanto, la cultura de equipo neutral tiene poca influencia en la satisfacción de los miembros del equipo con su vida laboral.

Principios para una honestidad intelectual eficaz

En un equipo innovador, los miembros se sienten respetados y apoyados. Aprenden rápida y fácilmente cuando se cuestionan y desafían unos a otros, reconocen lo que no saben y admiten errores.

La indagación intelectual sustituye a la defensa de intereses, ya que los miembros del equipo buscan la verdad de forma imparcial y racional en lugar de luchar por una posición.

Para lograrlo, hay que crear seguridad al tiempo que se anima a los miembros del equipo a seguir unas reglas básicas cuando interactúan. (Lee al final del texto “Cinco reglas para acelerar la honestidad intelectual“).

Hemos identificado los cuatro principios más importantes para lograr una cultura de equipo innovadora y de alto rendimiento. Los dos primeros se refieren a las características personales de los líderes y los miembros del equipo. Los otros dos abordan la forma en que los líderes pueden fomentar la honestidad intelectual y equilibrarla con la seguridad psicológica.

Principio 1. Fomentar la inteligencia emocional

La inteligencia emocional une la seguridad psicológica con la honestidad intelectual. Los líderes necesitan inteligencia emocional para crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos diciendo lo que piensan.

La inteligencia emocional incluye cuatro elementos principales:

• Autoconciencia (conocimiento de las propias emociones).
• Autogestión (regulación de las propias emociones).
• Conciencia social (empatía y capacidad de ver los puntos de vista de los demás).
• Gestión de las relaciones (capacidad de encontrar puntos en común y establecer una buena relación).

Aunque los líderes deben dominar las cuatro habilidades, la conciencia social y la gestión de las relaciones son especialmente importantes para fomentar el debate sin destruir la seguridad psicológica.

Escuchar con empatía

Los líderes que saben escuchar con empatía, ver los puntos de vista de los demás y mitigar los conflictos buscando objetivos comunes tienen más probabilidades de fomentar la honestidad intelectual. Pueden reflexionar sobre sí mismos, mostrar humildad, utilizar el humor para aliviar situaciones tensas y decir a los demás que se les valora.

El desarrollo de la inteligencia emocional entre los líderes de equipo era tan importante para Dominic Orr, antiguo director general de Aruba Networks, que a menudo contrataba psicólogos para ayudar a los miembros de su equipo ejecutivo a comprender sus puntos fuertes y débiles.

Su objetivo era que los líderes se sintieran cómodos consigo mismos, con sus compañeros y lo suficientemente seguros de sus propias opiniones como para estar dispuestos a ser sinceros.¹²

Principio 2: Contratar y desarrollar colaboradores proactivos

Del mismo modo que es improbable que los equipos construyan seguridad psicológica a menos que haya inteligencia emocional, es improbable que construyan honestidad intelectual sin proactividad. Es decir, que muestren iniciativa, pasen a la acción y perseveren para lograr un cambio significativo.

Las investigaciones demuestran que la iniciativa personal es el rasgo individual más importante para predecir si alguien ofrecerá sus ideas o planteará preguntas. Es más del doble de importante que la seguridad psicológica.¹³

El caso de Alan

Cuando Charles Gorintin fundó la empresa francesa Alan en 2016 con el objetivo de crear ofertas digitales innovadoras para los seguros médicos, llenó las filas ejecutivas de la empresa con personas proactivas. Crearon una cultura en la que se anima a los líderes a tomar decisiones rápidamente con la mejor información disponible y a cambiar de rumbo.¹⁴

Como explicó Gorintin, “a menudo es mejor tomar la decisión equivocada, actuar y aprender a solucionarla que esperar a tomar una decisión en primer lugar.”

Principio 3: Legitimar y fomentar la honestidad intelectual

Una de las principales barreras a la honestidad es que supone un riesgo personal. De hecho, algunas investigaciones demuestran que cuando los colaboradores plantean problemas o inquietudes sobre las prácticas obtienen peores evaluaciones de rendimiento.¹⁵ Puede que los miembros del equipo necesiten estar convencidos de que no serán castigados por ser francos.

Las organizaciones pueden abordar este reto mediante principios o procesos de gestión que legitimen y fomenten la sinceridad. Wilke, el ejecutivo de Amazon que desafió la idea inicial de construir el Kindle, tuvo la ventaja de trabajar en un entorno que fomentaba el conflicto de tareas.

La investigación también sugiere que el conflicto de tareas dentro de los equipos conduce a estrategias más emprendedoras, más innovación y un mayor rendimiento.¹⁶

Principio 4: Subordinar los egos a objetivos unificadores.

Las personas están más dispuestas a hablar cuando persiguen objetivos que les importan. Cuando se trata de garantizar la honestidad intelectual, los sentimientos de compromiso de los colaboradores con la misión del equipo son también más importantes que la seguridad psicológica.¹⁷

“Me parece que la franqueza surge cuando las personas están comprometidas con la misión y se sienten dependientes de sus compañeros de equipo para llevarla a cabo”, afirma Sterling Anderson, antiguo ejecutivo de Tesla.

Anderson dice a los miembros del equipo que “pongan su ego en esta caja junto a la puerta” y les recuerda que si no están de acuerdo conuna idea, tienen que ofrecer pruebas de por qué.¹⁸ La capacidad de tratar los desacuerdos con respeto es clave para preservar la seguridad psicológica al tiempo que se garantiza la honestidad intelectual.¹⁹

Los líderes tienden a ser demasiado optimistas y creen que si han creado una cultura psicológicamente segura, la honestidad intelectual prosperará. Sin embargo, la seguridad psicológica y la honestidad intelectual a veces pueden ser contrarias.

El verdadero reto es el equilibrio, ¿cómo lograrlo?

El reto para la mayoría de los líderes es promover un debate sincero centrado en los problemas que el equipo necesita resolver y desactivar los conflictos interpersonales.

Equilibrar la seguridad psicológica con la honestidad intelectual conduce a un mayor rendimiento. Los líderes pueden empezar por dejar de lado sus egos e invitar al escrutinio de sus propias ideas. Cuando todos sean intelectualmente honestos consigo mismos, la práctica se reforzará.

Los miembros del equipo se sentirán seguros para hablar libremente cuando revelar prejuicios o equivocarse se trate como parte del proceso para encontrar las mejores respuestas. Ese tipo de honestidad intelectual puede ser el ingrediente que le falta a un equipo para que prospere la innovación.

Cinco reglas para acelerar la honestidad intelectual

Los líderes pueden aplicar estas cinco reglas para establecer o reforzar rápidamente una cultura de equipo que equilibre el debate sincero con el respeto a las personas. Las reglas establecen una línea de base para la honestidad intelectual con algunos elementos de seguridad psicológica en culturas en las que falta una de las dos.

También pueden ayudar a los directivos a integrar rápidamente nuevos equipos o personas en una cultura existente en la que aún no se ha desarrollado la seguridad psicológica y se valora el debate abierto.

Centrarse en un objetivo común

Es más probable que las personas hablen con franqueza cuando se comprometen a trabajar por un objetivo común y saben que se necesitan mutuamente para alcanzarlo.

Espere desacuerdos, pero exija respeto

El debate sobre el trabajo debe fomentarse activamente, porque ayuda al equipo a aprender y da lugar a mejores soluciones. Los líderes pueden demostrar cómo discrepar respetuosamente, es decir, sin animosidad ni emociones negativas que dañen las relaciones.

Limitarse a los hechos y las pruebas

Los líderes pueden contrarrestar la tendencia humana de las personas a introducir sus emociones y egos en una discusión insistiendo en un proceso para desarrollar respuestas a preguntas como grupo.

Reconocer los prejuicios, las prioridades y las lagunas de conocimiento

Las personas pueden discrepar porque tienen diferentes prejuicios, prioridades o información. Cuando los líderes comienzan una investigación mostrándose abiertos sobre las formas en que pueden estar equivocados o desinformados, preparan el terreno para que otros miembros del equipo cuestionen sus propias creencias.

El debate puede centrarse entonces en colmar las lagunas y explorar múltiples puntos de vista.

Asegúrate de que todos tengan voz

Es más probable que la gente contribuya cuando cree que sus ideas y opiniones se toman en serio. Cuando los líderes esperan a compartir sus opiniones hasta que todos los demás hayan opinado, indican que los miembros del equipo pueden hablar libremente.

Además, cuando los líderes escuchan activamente y solicitan opiniones alternativas, ayudan a todos los miembros del equipo a sentir que su aportación tiene valor.

SOBRE LOS AUTORES

Jeff Dyer es Profesor Distinguido Horace Beesley de Estrategia en la Universidad Brigham Young. Nathan Furr es profesor en el INSEAD de París. Curtis Lefrandt es cofundador y Consejero Delegado de Innovator’s DNA, una empresa de consultoría. Taeya Howell es profesora adjunta de Comportamiento Organizativo y Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Brigham Young. Dyer y Furr son coautores de The Innovator’s Method (Harvard Business Review Press, 2014) y, junto con Lefrandt, coautores de Innovation Capital (Harvard Business Review Press, 2019).

REFERENCIAS (20)

1. A. Edmondson, “La organización sin miedo” (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2019), xvi.

2. M. Chamberlin, D.W. Newton y J.A. Lepine, “A Meta-Analysis of Voice and Its Promotive and Prohibitive Forms: Identification of Key Associations, Distinctions, and Future Directions”, Personnel Psychology 70, n.º 1 (primavera de 2017): 11-71.

3. J.H. Dyer, N. Furr y C. Lefrandt, “Capital de innovación: Cómo competir -y ganar- como los líderes más innovadores del mundo” (Boston: Harvard Business Review Press, 2019).

4. T.O. Vuori y Q.N. Huy, “Atención distribuida y emociones compartidas en el proceso de innovación: How Nokia Lost the Smartphone Battle”, Administrative Science Quarterly 61, nº 1 (enero de 2016): 9-51.

5. A. Lashinksy, “Insights on the Writing of Steve Jobs”, Fortune, 27 de diciembre de 2011, www.fortune.com.

6. K.A. Jehn y E.A. Mannix, “La naturaleza dinámica del conflicto: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance”, Academy of Management Journal 44, nº 2 (abril de 2001): 238-251.

7. R. Feloni, “Ray Dalio explica por qué el 25% de los empleados de Bridgewater no duran más de 18 meses en el gigante de los fondos de cobertura”, Business Insider, 23 de marzo de 2016, www.businessinsider.com.

8. C. Assis, “¿Es realmente alta la rotación de ejecutivos de Tesla? This Analyst Sets Out to Find the Answer”, MarketWatch, 14 de agosto de 2019, www.marketwatch.com.

9. H. Deng, K. Leung, C.K. Lam y otros, “Slacking Off in Comfort: A Dual-Pathway Model for Psychological Safety Climate”, Journal of Management 45, no. 3 (marzo de 2019): 1114-1144.

10. A. Edmondson, “Seguridad psicológica, confianza y aprendizaje en las organizaciones: A Group-Level Lens”, en “Confianza y desconfianza en las organizaciones: Dilemmas and Approaches” (Confianza y desconfianza en las organizaciones: dilemas y enfoques). R.M. Kramer y K.S. Cook (Nueva York: Russell Sage Foundation, 2004), 239-272.

11. N. Furr y S.H. Furr, “The Upside of Uncertainty: A Guide to Finding Possibility in the Unknown” (Boston: Harvard Business Review Press, 2022).

12. D. Orr, “Working With and Making Decisions With Great People”, conferencia 6 en “Transferring Big Company Culture to Startups”, Entrepreneurial Thought Leaders lecture series, Stanford University, Stanford, California, 17 de octubre de 2007, https://cosmolearning.org.

13. Chamberlin, Newton y Lepine, “A Meta-Analysis of Voice”, 11-71.

14. “Principios de liderazgo”, Cultura de empresa, Alan SA, consultado el 11 de octubre de 2022, https://alan.com.

15. Chamberlin, Newton y Lepine, “Un metaanálisis de la voz”, 11-71.

16. H. Li y J. Li, “Top Management Team Conflict and Entrepreneurial Strategy Making in China”, Asia Pacific Journal of Management 26, nº 2 (junio de 2009): 263-283; G. Chen, C. Liu y D. Tjosvold, “Conflict Management for Effective Top Management Teams and Innovation in China”, Journal of Management Studies 42, nº 2 (marzo de 2005): 277-300; y A. Schotter y P.W. Beamish, “Performance Effects of MNC Headquarters-Subsidiary Conflict and the Role of Boundary Spanners: The Case of Headquarter Initiative Rejection”, Journal of International Management 17, no. 3 (septiembre de 2011): 243-259.

17. Chamberlin, Newton y Lepine, “Un metaanálisis de la voz”, 11-71.

18. S. Anderson, entrevista con los autores, 27 de junio de 2019.

19. K.M. Eisenhardt, J.L. Kahwajy y L.J. Bourgeois III, “Conflict and Strategic Choice: How Top Management Teams Disagree”, California Management Review 39, nº 2 (primavera de 1997): 42-62.

i. A. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior on Work Teams”, Administrative Science Quarterly 44, nº 2 (junio de 1999): 350-383.

Síguenos en Google News