El diseño dejó de ser visto como motor de crecimiento e innovación y quedó relegado en muchas organizaciones, pero aún puede recuperar su lugar estratégico dentro de la toma de decisiones empresariales.
Cuando en noviembre de 2022 Meta despidió al 13 por ciento de su plantilla, (unos 11 mil empleados), entre los más afectados se encontraban los equipos de diseño y experiencia de usuario.
Tan solo unos meses después, la nueva administración de Twitter eliminó a la mayor parte de su personal de diseño. Amazon, Netflix y decenas de otros gigantes tecnológicos hicieron lo mismo.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosLos directivos se preguntan si el diseño aún aporta valor. Para muchos, los equipos de diseño ya no son los activos estratégicos que fueron y, por lo tanto, se les considera un área donde recortar gastos y buscar eficiencias. Mientras tanto, los líderes de diseño están perdiendo influencia y su lugar en la toma de decisiones.
Considerado en su momento un elemento clave de diferenciación y ventaja competitiva, el diseño se ganó esa reputación gracias a su impacto empresarial comprobado.
Las empresas que invirtieron en diseño obtuvieron rendimientos extraordinarios a través de una menor pérdida de clientes, una mayor adopción de productos y una lealtad a la marca inquebrantable.
El lanzamiento del iPhone de Apple en 2007 cristalizó esta creencia en el valor del diseño al demostrar que un buen diseño podía ser un motor de crecimiento que justificaba precios elevados y el liderazgo en el mercado.
Hoy en día, el diseño se encuentra bajo un escrutinio sin precedentes. Los ejecutivos de numerosos sectores se plantean preguntas clave: ¿Qué valor tangible ha aportado nuestra inversión en diseño? ¿Por qué necesitamos grandes equipos de diseño cuando las capacidades básicas de diseño están ahora al alcance de las herramientas de IA, y el pensamiento de diseño se ha convertido en una asignatura obligatoria en las escuelas de negocios? ¿Es el buen diseño una necesidad estratégica o un lujo costoso?
Por supuesto, se ha declarado muerto al diseño tantas veces que su resurrección se está volviendo predecible.
El proyecto Bring Out Your Design Dead de Ryan Rumsey ha catalogado casi 100 artículos que proclaman la desaparición del diseño, algunos desde la década de 1930. Sin embargo, esta vez se siente diferente.
El bailarín inerte que usó el diseño para cambiar al mundo
La influencia del diseño en el mundo empresarial cobró fuerza a mediados del siglo XX, cuando Paul Rand y Raymond Loewy contribuyeron a cambiar la concepción del diseño, pasando de considerarlo meramente decorativo a entenderlo como estrategia de negocio.
Comprendieron que un buen diseño no se limitaba a la estética, sino que abarcaba también la funcionalidad.
A principios de la década de 2000, esta filosofía se consolidó en Apple, donde Steve Jobs y Jony Ive utilizaron el diseño para impulsar una innovación que definió el sector.
Con el lanzamiento del iPhone en 2007, el diseño dejó de ser un factor diferenciador para convertirse también en un motor de crecimiento.
De repente, el valor empresarial del diseño se volvió innegable. Todas las empresas buscaban experiencias intuitivas y con un diseño impecable que generaran satisfacción.
Lo que antes era dominio de unas pocas empresas visionarias se convirtió en un imperativo empresarial universal. Y los datos respaldaban esta visión: el ya clásico informe de McKinsey de 2018, «El valor empresarial del diseño», demostró que las empresas con sólidas capacidades de diseño superaban los estándares del sector en más del doble.
Sin embargo, aunque los diseñadores hablaban de «cambiar el mundo» y «resolver los mayores desafíos de la humanidad», gran parte del trabajo seguía centrado en optimizar las interfaces digitales existentes. La brecha entre el discurso del diseño y los resultados comerciales se hizo cada vez más difícil de ignorar.
Parte del problema radicaba en el volumen. Las organizaciones de diseño crecieron rápidamente, quizá demasiado. La democratización de la educación y las herramientas de diseño generó una afluencia sin precedentes de diseñadores.
Las empresas con abundante capital de riesgo y convencidas del valor estratégico del diseño contrataron de forma agresiva.
En definitiva, la mercantilización del pensamiento de diseño lo redujo de una metodología estratégica a un mero espectáculo corporativo, socavando su credibilidad.
Pero la cantidad no siempre se traducía en calidad o impacto. Muchos diseñadores carecían de la visión empresarial y el pensamiento estratégico que habían hecho valiosos a sus predecesores.
Cuando llegaron las dificultades económicas, los directivos se preguntaron si realmente necesitaban decenas de diseñadores cuando muchos parecían producir resultados similares.
Al mismo tiempo, el éxito generó imitación. Todas las empresas querían ser «lideradas por el diseño», aunque solo significara unos cuantos talleres con notas adhesivas y dar acceso a Figma al equipo de marca.
En definitiva, la mercantilización del pensamiento de diseño lo redujo de una metodología estratégica a un mero espectáculo corporativo, lo que socavó su credibilidad.
Luego, el entorno económico cambió. Tras la pandemia, los tipos de interés aumentaron, el capital riesgo se agotó y el dinero barato dejó de ser una opción.
Los consejos de administración dejaron de pedir a los directores ejecutivos que emularan a las startups y empezaron a exigir rentabilidad.
El diseño, tradicionalmente considerado una función de la innovación y la experimentación, de repente pareció desfasado.
A medida que el afán de innovar dio paso a la optimización y la eficiencia, los directivos comenzaron a cuestionar la inversión: ¿Por qué estamos gastando tanto en un equipo que no puede justificar su impacto con cifras?
La ironía del actual panorama del diseño reside en que muchas empresas que recortan sus equipos de diseño se enfrentan simultáneamente a problemas que el pensamiento de diseño podría resolver.
El uso estratégico del pensamiento de diseño se vuelve aún más crucial a medida que la Inteligencia Artificial transforma la manera en que operan las empresas.
Lejos de volver obsoleto el diseño, la IA está creando un nuevo campo de pruebas, donde su valor se mide por su capacidad para convertir tecnología avanzada en resultados que las personas realmente desean.
Sin embargo, esta ventaja solo se materializa para las organizaciones que consideran el diseño como una metodología para la resolución de problemas, en lugar de un servicio estético.
La IA generativa puede democratizar la ejecución táctica, pero hace que el pensamiento estratégico en el diseño sea mucho más valioso. Cuando cualquiera puede generar una interfaz con buen aspecto, el factor diferenciador reside en comprender qué interfaz crear, para quién y por qué.
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Aun con la IA en el punto de mira, el desafío fundamental del diseño sigue siendo el mismo: sigue siendo incomprendido y, a menudo, malinterpretado por sus propios defensores.
Demasiados equipos de diseño se han apoyado en la empatía y la intuición, luchando por conectar su trabajo con resultados comerciales.
Esto no se debe a que el diseño no pueda aportar valor, sino a que los diseñadores a menudo no logramos articularlo de forma que conecte con las partes interesadas del negocio y carecemos de la fluidez necesaria para traducir el impacto del diseño a términos empresariales.
La IA generativa puede democratizar la ejecución táctica del diseño, pero hace que el pensamiento estratégico en el diseño sea mucho más valioso.
Los diseñadores deben centrarse menos en los productos y más en los resultados.
El análisis de wireframes y flujos de usuario debe dar paso a resultados medibles como la reducción de costos de soporte, una comercialización más rápida, una mayor conversión y un mayor valor de vida del cliente.
Estas son las cifras que impulsan las decisiones, y el diseño influye en ellas mucho más de lo que muchos creen. Los diseñadores no necesitan un MBA, pero sí deben ser capaces de explicar cómo su trabajo impulsa la eficiencia, reduce el riesgo y crea una ventaja competitiva.
Los equipos de diseño más eficaces no trabajan aislados en equipos de producto o marca; están integrados en la toma de decisiones estratégicas.
Cuando los diseñadores comprenden los modelos de negocio y la dinámica del mercado, crean trabajos que generan impacto, no solo una buena presentación.
Y cuando los líderes empresariales utilizan la investigación de usuarios y los análisis de comportamiento que el diseño domina, toman decisiones más acertadas y centradas en las personas. En un mundo cada vez más automatizado, esa perspectiva centrada en las personas es lo que distingue a las empresas.
El diseño no está siendo juzgado por fracasar, sino porque los líderes empresariales no han visto suficiente evidencia de su potencial estratégico, y muchos equipos de diseño no la han aportado eficazmente.
Las empresas que hoy recortan equipos de diseño quizá estén cometiendo un error estratégico, pero están respondiendo racionalmente a lo que han observado: equipos de diseño que consumen recursos sin demostrar un valor empresarial proporcional.
Las empresas más exitosas de la próxima década no serán las que cuenten con la mejor IA ni las operaciones más eficientes. Serán aquellas que comprendan mejor a las personas que sus competidores las que tendrán la ventaja, y el pensamiento de diseño, aplicado correctamente, es clave en este sentido.
El pensamiento de diseño les ayudará a formular mejores preguntas, detectar oportunidades emergentes y crear experiencias que realmente importen a las personas.
Esto exigirá diseñadores capaces de mantener estos valores centrados en las personas, demostrando al mismo tiempo el valor de su equipo en términos empresariales; y requiere líderes empresariales que puedan emplear el diseño como una capacidad estratégica.
Quienes no lo hagan correrán el riesgo de perder terreno competitivo frente a quienes sí lo hagan.
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Niklas Mortensen es director de diseño en Designit.
