La promoción puede ser una poderosa herramienta para ayudar a los directivos a impulsar la productividad y la retención de los colaboradores.
Los últimos años han cambiado profundamente las expectativas de los directivos. Los líderes han tenido que adaptarse a la gestión de equipos presenciales, totalmente remotos y, en muchos casos, híbridos.
Se les ha pedido que rindan cuentas para avanzar en los objetivos críticos centrados en la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia.
Y han tenido que asegurarse de que el trabajo se realiza en medio de una agitación sin precedentes por la pandemia, las limitaciones de la cadena de suministro y el malestar social.
En el proceso de análisis de cómo las empresas han afrontado estos cambios, mis colegas de RedThread Research y yo hablamos con un importante minorista que desde hace tiempo mantiene su rotación especialmente baja y aparece con frecuencia en las listas de los mejores lugares para trabajar.
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Una cosa que los ejecutivos de la organización nos dijeron fue particularmente sorprendente: Los directivos no sólo actúan como guías y entrenadores de los empleados, sino también como defensores.
En los últimos años se ha hablado cada vez más de la importancia de los directivos como patrocinadores o mentores.
¿Cuándo deberían dar un paso más y abogar por sus colaboradores? Después de todo, los directivos son responsables ante la organización y tienen que equilibrar las necesidades de los empleados con las de la empresa.
A través de la investigación y las conversaciones con líderes de una amplia gama de empresas, he visto que la defensa puede ser una poderosa herramienta para los directivos, impulsando la productividad y la retención de los colaboradores.
También mejora las relaciones tanto dentro como fuera de la organización, lo que ayuda a que ésta florezca.
Una de las áreas más fuertes en las que se muestra la defensa del gerente-colaborador es en la trayectoria profesional.
Tradicionalmente, los directivos han tratado de incentivar la excelencia mostrando las oportunidades y los ascensos a los que puede aspirar un colaborador dentro de su empresa o campo.
Pero los trabajadores no siempre quieren seguir en el mismo camino.
Los empleados quieren oportunidades de aprendizaje y desarrollo que les ayuden a alcanzar sus sueños.
Tomemos el ejemplo de John, que entró en su empresa como analista financiero pero que realmente quiere dar el salto al marketing.
Un directivo que actúe como defensor se aseguraría de que John tenga el tiempo y los recursos necesarios para desarrollar sus habilidades de marketing e identificaría proyectos de colaboración en los que John pudiera trabajar con miembros del equipo de marketing.
En la medida de lo posible, el director de John buscaría oportunidades que le permitieran pasar tiempo integrado en la unidad de marketing.
El director podría incluso ayudar a John a dar el paso al departamento de marketing si hubiera un puesto disponible, proporcionándole una recomendación y dándole tiempo para trabajar en su solicitud.
Este enfoque requiere cierto sacrificio; en este caso, aceptar la pérdida para la unidad de finanzas, pero ayudará a que el colaborador permanezca en la empresa.
Numerosos estudios que hemos realizado muestran que los empleados quieren oportunidades de aprendizaje y desarrollo que les ayuden a alcanzar sus sueños.
En este sentido, yo llamo al papel de los directivos “ayudar a su gente a encontrar su felicidad”.
Se ha hablado mucho de la importancia de ayudar a los colaboradores a aprender a desarrollar sus propias redes.
Cuando los directivos actúan como defensores de sus trabajadores, van un paso más allá como conectores al compartir activamente sus propias redes con sus empleados.
Cuanto más conozcan los colaboradores a personas de éxito tanto dentro como fuera de la empresa, más gente tendrán a la que recurrir cuando necesiten ideas y soluciones.
Los colaboradores pueden entonces aportar esta riqueza de ideas y soluciones a su trabajo, aumentando la innovación y creando nuevas oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.
Por ejemplo, he visto que este tipo de creación de conexiones ha llevado a dos empresas de diferentes sectores a celebrar un evento conjunto fuera de la empresa para sus equipos de aprendizaje, en el que compartieron retos similares y se ayudaron mutuamente a desarrollar soluciones.
A veces estas redes pueden llevar a un colaborador a ser contratado por otra empresa. Pero en su nueva organización, siguen siendo defensores de su anterior empleador, recomendándolo a los empleados de allí que buscan nuevos puestos de trabajo.
Y los colaboradores que se fueron con buenas relaciones con sus jefes suelen volver como parte del fenómeno del empleado boomerang.
Empleados boomerang: beneficios y riesgos de volver a contratarlos
Actuar como defensor es más importante que nunca ahora que las empresas siguen sopesando la posibilidad de obligar a los colaboradores a volver a la oficina.
Muchas personas quieren seguir trabajando a distancia, pero algunas se enfrentan a ejecutivos que tienen una visión tradicional de cómo debe funcionar una empresa. Por ejemplo, el consejero delegado de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, y el consejero delegado de Tesla, Elon Musk, que recientemente arremetieron contra el trabajo a distancia.
Cuanto más vean los colaboradores que su jefe está de su lado, más comprometidos se sentirán con la empresa.
Aunque la idea sigue resultando incómoda para algunos ejecutivos, trabajar desde casa puede aumentar la productividad y la satisfacción de los colaboradores.
También puede ser una auténtica necesidad, sobre todo para ayudar a las mujeres a reincorporarse al mercado laboral.
Pew informa de que las oportunidades de trabajo a distancia podrían facilitar la reincorporación de las mujeres al mercado laboral después de que muchas se convirtieran en cuidadoras a tiempo completo durante la pandemia.
Para evitar la pérdida de los mejores talentos, los directivos tendrán que abogar a veces por que sus colaboradores tengan la flexibilidad que buscan.
Por supuesto, hay límites. Al final, la estructura de la organización determina el proceso de toma de decisiones, y los directivos tienen que seguir los dictados de la dirección.
Pero incluso cuando estas normas van en contra de lo que quiere el colaborador, los directivos pueden demostrar su defensa mostrando empatía por la situación del trabajador y ayudándole a trabajar dentro de las normas para encontrar la mejor solución.
Por supuesto, hay límites. Al final, la estructura de la organización determina el proceso de toma de decisiones, y los directivos tienen que seguir los dictados de la dirección.
Pero incluso cuando estas normas van en contra de lo que quiere el colaborador, los directivos pueden demostrar su defensa mostrando empatía por la situación del empleado y ayudándole a trabajar dentro de las normas para encontrar la mejor solución.
Cuanto más vean los colaboradores que su jefe está de su lado, más comprometidos se sentirán con la empresa y más probable será que se queden.
Por supuesto, hay límites. Al final, la estructura de la organización determina el proceso de toma de decisiones, y los directivos tienen que seguir los dictados de la dirección.
Pero incluso cuando estas normas van en contra de lo que quiere el colaborador, los directivos pueden demostrar su defensa mostrando empatía por la situación del empleado y ayudándole a trabajar dentro de las normas para encontrar la mejor solución.
Cuanto más vean los colaboradores que su jefe está de su lado, más comprometidos se sentirán con la empresa y más probable será que se queden.
Dani Johnson es cofundador y analista principal de RedThread Research.