Bloquear el avance de los empleados es una situación en la que todos pierden, tanto las organizaciones como los empleados y los propios gerentes, según muestra un nuevo estudio.
Tienes una superestrella en tu equipo. Este colaborador nunca incumple una fecha límite ni deja de impresionar a un cliente. Apagan incendios, apoyan a sus colegas y orientan a los miembros más jóvenes del equipo. No puedes imaginar tu vida laboral sin ellos.
Y luego te dicen que están listos para crecer y quieren encontrar su próxima oportunidad en la empresa. ¿Entierras tu decepción, les agradeces todo lo que han hecho por ti y los ayudas de inmediato a planificar su próximo paso? ¿O actúas de manera egoísta y les sugieres que aún no están listos para un trabajo más importante?
Este último es un ejemplo de acaparamiento interno de talento. Los datos disponibles sugieren que la mayoría de los directivos han acaparado talento en un momento u otro.
En un estudio reciente, el 75 por ciento de los directivos admitió abiertamente haber acaparado talento. Pero,dado que no se trata exactamente de un comportamiento socialmente deseable, se puede apostar a que ese porcentaje es en realidad mucho mayor.
Las ventajas inesperadas de permitir que los colaboradores definan sus tareas
Los directivos adoptan una variedad de conductas de acaparamiento. Un conjunto de conductas tiene como objetivo reducir la visibilidad de los colaboradores superestrella ante el resto de la organización.
Por ejemplo, los directivos pueden optar por no exponer a los empleados a oportunidades de desarrollo de alto perfil o asignaciones laborales que les permitirían obtener un amplio reconocimiento interno.
Hemos escuchado innumerables historias de directivos que no elogian a sus subordinados. En muchos casos, los colaboradores no son conscientes de la falta de apoyo público porque sus directivos los elogian en privado.
De manera más directa, los gerentes pueden bloquear los ascensos. Muchas empresas exigen a los empleados que obtengan la aprobación de su gerente actual para postularse internamente. De este modo, los gerentes pueden simplemente decir que no.
Otras pueden bloquear los ascensos pidiendo abiertamente a otros gerentes que no consideren a un subordinado en particular para un puesto vacante o haciendo comentarios desfavorables sobre un colaborador a un posible futuro gerente. Un gerente de una empresa de atención médica dijo:
“La influencia de un gerente en el avance profesional es enorme. Los gerentes pueden bloquear fácilmente el ascenso diciéndoles a los empleados que no están listos o diciendo algo no tan bueno a otro gerente”.
Detrás de la aparente falta de apoyo al crecimiento, existen gerentes a los que incentivan para retener a sus empleados de alto rendimiento. Los aumentos, bonificaciones y ascensos de los gerentes a menudo están vinculados al rendimiento de su unidad o equipo.
Perder a un colaborador, incluso uno que no sea una estrella, puede obstaculizar el rendimiento de la unidad de diversas maneras. Puede causar interrupciones en las tareas o rutinas laborales de esa unidad, etc.
Los gerentes pueden ser particularmente sensibles a ver a los colaboradores marcharse a otras unidades. Dado que a menudo se ven compitiendo con otros gerentes por los escasos recursos internos, incluido el talento.
Además, rara vez se sanciona a los directivos por acaparar. Muchas de las organizaciones con las que trabajamos tienen sistemas de calificación formales que distinguen entre el desempeño empresarial.
La idea detrás de la calificación de los directivos en función de su liderazgo con las personas es que esto los incentivará a invertir en el desarrollo de sus subordinados. Es una gran idea en teoría. Sin embargo, en la práctica, casi todos los directivos obtienen una calificación aprobatoria en su liderazgo.
Dicho de otra manera, el desempeño empresarial es algo que “se debe hacer”, mientras que el desarrollo de los empleados es simplemente algo que “es bueno tener”.
En nuestro estudio de casi 100 mil solicitudes internas presentadas a alrededor de 10 mil puestos vacantes publicados por más de 3 mil directores de contratación, descubrimos que los directivos con mayores tasas de ascensos de subordinados recibieron más solicitudes internas.
Tal vez lo más notable es que recibieron significativamente más solicitudes de colaboradores con las mejores calificaciones. Asimismo, estos directivos recibieron más solicitudes de empleados en otras funciones que podrían exponerlos a nuevas ideas y habilidades.
Es más, estos efectos persistieron incluso cuando los gerentes cambiaron de trabajo. Descubrimos que los líderes que ayudaron a sus subordinados anteriores a obtener ascensos aún recibían más postulantes. Su reputación de conseguir ascensos los siguió por toda la organización.
Los directivos que no apoyaban los ascensos de sus subordinados tenían muchas más dificultades para atraer talento a sus equipos.
También nos enteramos de que algunos directivos practicaban lo que un empleado denominó “ascensos coercitivos”. Estos ascensos se producían cuando los directivos otorgaban a un colaborador un título mejor y, a veces, un pequeño aumento salarial para que siguiera haciendo el mismo trabajo.
En otras palabras, se trataba de ascensos de nombre que simplemente tenían como objetivo mantener a los empleados en el equipo durante un poco más.
Una de las conclusiones clave de nuestro trabajo es que la acumulación de talento es perjudicial para las organizaciones, los empleados y los propios directivos. En concreto, los directivos deberían tener en cuenta los siguientes puntos al evaluar su propio desempeño como líderes.
Si bien puede parecer que esto ofrece beneficios a corto plazo, acumular talento es una estrategia perdedora a largo plazo para los directivos. Los directivos que acumulan talento acaban por perderlo de todos modos.
Incluso antes de irse, es probable que esos empleados se vuelvan menos productivos debido a la falta de motivación y al tiempo que pierden de su trabajo. Esto para buscar empleos externos.
Cuando tengan puestos de trabajo que cubrir, los acaparadores encontrarán pocas opciones. Y quizás lo que es más importante, se ganarán la reputación de ser un directivo para el que nadie quiere trabajar, lo que limitará su propia capacidad para avanzar en su carrera.
Un estudio sobre el mercado laboral de los abogados reveló que los bufetes de abogados tienden a preocuparse por retener a los asociados. Sin embargo, cuando los asociados se van a puestos de mayor jerarquía en otros bufetes, el bufete “perdedor” en realidad es el ganador.
Otros abogados llegan a ver el bufete como una plataforma de lanzamiento para una carrera exitosa, por lo que quieren trabajar allí. La implicación es que los bufetes de abogados que apoyan el avance externo se benefician de tener un suministro constante de asociados de alta calidad.
Nos preguntamos si esto mismo podría ser cierto en el caso de los directivos: ¿los empleados sabrían realmente qué directivos son mejores para conseguir ascensos? ¿cuáles son más propensos a acaparar a sus subordinados?
De ser así, ¿esto afectaría a la persona para la que querrían trabajar? La respuesta a ambas preguntas es un sí rotundo.
Quieren saber qué directivos son mejores a la hora de conseguir ascensos para sus subordinados y orientar sus intereses en consecuencia. Quieren trabajar para directivos que les ayuden a progresar de verdad.
Les interesan menos los directivos que dan títulos elegantes y aumentos de sueldo pero no les dan una cantidad significativa de nuevas responsabilidades.
En general, los empleados descubren qué directivos son mejores a la hora de conseguir ascensos para sus subordinados a través de los buenos y viejos chismes. Como observó un directivo:
“Los trabajadores pueden averiguar con bastante facilidad quiénes son facilitadores y quiénes son bloqueadores”.
El acaparamiento de talentos puede resultar increíblemente costoso para las organizaciones, especialmente si se tienen en cuenta las inversiones recientes.
El aumento de la rotación voluntaria a principios de la década, seguido de la incertidumbre económica, ha hecho que las organizaciones valoren su talento actual.
Décadas de investigación han demostrado que la mejor manera de lograr que los colaboradores se queden es demostrarles que pueden avanzar en sus carreras dentro de la organización.
Sin embargo, año tras año, los empleados informan que la razón número uno por la que se van es la falta de oportunidades de avanzar en su carrera.
JR Keller es profesor asociado de estudios de recursos humanos en la Escuela de Relaciones Industriales y Laborales de la Universidad de Cornell. Kathryn Dlugos fue profesora adjunta de gestión de recursos humanos en la Universidad Estatal de Pensilvania.