Así como las universidades reconocen como eméritos a académicos jubilados que siguen activos, las empresas también pueden beneficiarse de ellos.
Imagina un mundo donde las organizaciones no solo se pregunten: “¿Cómo atraemos a jóvenes talentos?”, sino también: “¿Qué piensan las personas que han gestionado múltiples ciclos económicos?”.
¿Qué pasaría si pensáramos que los colaboradores de mayor edad se encuentran en una etapa profesional distinta, donde sus perspectivas y su continuidad se reconocen como especialmente valiosas?
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosLas organizaciones que adoptan esta mentalidad no solo aprovechan la sabiduría intergeneracional, sino que también se dan cuenta de los beneficios de tener empleados que viven más que las generaciones anteriores.
Según la Organización Mundial de la Salud, la proporción de la población mundial mayor de 60 años está en vías de crecer del 12 al 22 por ciento entre 2015 y 2050. Muchas de estas personas están optando por seguir trabajando en sus campos después de la jubilación.
A los líderes que cuentan con trabajadores de mayor edad en sus equipos se les ha ofrecido asesoramiento sobre temas como la adaptación de los empleados con más antigüedad a las nuevas tecnologías y la gestión de las diferencias generacionales en los estilos de gestión preferidos.
Si bien esta orientación es valiosa, presenta una visión limitada de los empleados de mayor edad, centrada principalmente en mitigar las desventajas del envejecimiento de la fuerza laboral. No explica cómo las organizaciones pueden aprovechar las habilidades únicas de estos empleados.
¿Qué desafíos enfrentan los adultos mayores en mundo laboral actual?
El término «anciano» tiene una rica historia. En las culturas indígenas, los ancianos poseen un conocimiento histórico de la cultura y las prácticas de sus comunidades. En entornos religiosos, son expertos en la comprensión y aplicación de doctrinas teológicas.
En las organizaciones empresariales y, en general, en el mundo del liderazgo, los ancianos son personas que han acumulado conocimientos prácticos en el sector, están familiarizados con los cambios y tienen experiencia en la formulación de juicios de valor. Han alcanzado el dominio de ciertos conocimientos y habilidades.
En cada comunidad, ya sea una cultura indígena, un grupo religioso o una empresa, la edad es un indicador, pero la edad por sí sola no define a una persona como anciana.
Las personas mayores son reconocidas, formal o informalmente, por su amplio conocimiento, experiencia y sabiduría acumulados, fruto de una perspectiva a largo plazo y un compromiso con el pensamiento integrador.
Interpretan la nueva información a través de la experiencia acumulada y tienden a ser pacientes y estar dispuestas a compartir su comprensión de los elementos clave de una situación.
En su libro de 2007, How Doctors Think (Cómo piensan los médicos), el autor Jerome Groopman describe a un médico mayor con muchos años de experiencia en la formación de nuevos residentes. Uno de los consejos clave de este médico para los residentes más jóvenes es el dicho:
«No te limites a hacer algo, quédate ahí».
Una parte fundamental de la sabiduría de los mayores es la capacidad de «estar ahí» y animar a otros a hacer lo mismo.
Quizás sea obvio que las personas mayores deben poseer la capacidad —los recursos mentales y físicos necesarios— para realizar contribuciones significativas.
En las instituciones académicas, por ejemplo, los profesores eméritos suelen continuar prestando servicios en universidades o colegios después de su jubilación formal.
Puede que no tengan la capacidad para asumir el mismo nivel de responsabilidades de investigación o docencia que antes, pero a menudo colaboran en la investigación, la docencia o la mentoría, y desempeñan un papel importante en equipos que abordan proyectos especiales.
Una última característica es más sutil. Mandela, al presentar por primera vez el grupo de los Ancianos, describió a sus miembros en los siguientes términos:
«No tienen carreras que construir, elecciones que ganar ni electorados que complacer. Pueden hablar con quien quieran y son libres de seguir los caminos que consideren correctos, incluso si son enormemente impopulares».
Los ancianos están menos comprometidos con ninguna agenda que no sea servir a las comunidades de las que forman parte. Esto no significa que deban hacer lo que quieran; como veremos más adelante, es recomendable que las organizaciones limiten los privilegios y responsabilidades que tienen los ancianos dentro de sus propias comunidades.
Existen cuatro roles distintos que los adultos mayores pueden desempeñar tanto dentro de las organizaciones individuales como en el mundo en general: administrador, embajador, futurista y catalizador.
Estos roles resaltan las capacidades distintivas de los adultos mayores en las dimensiones críticas de enfoque estratégico y alcance de impacto. A continuación, compartimos detalles sobre cada rol.
Las personas mayores ocupan una posición privilegiada para fomentar la continuidad organizacional mediante su rol de administradoras.
Quienes han dedicado gran parte de su carrera profesional al mismo sector e incluso a la misma organización están en condiciones de salvaguardar la memoria institucional, defender la identidad cultural y transmitir lecciones que trascienden los ciclos de liderazgo.
Esto protege contra la amnesia organizacional, un fallo común cuando se despide a colaboradores mayores sin una transferencia estructurada de conocimientos.
Los administradores garantizan que las prácticas y valores fundamentales no solo se recuerden, sino que se mantengan activamente. Pueden explicar cómo y por qué evolucionaron ciertos sistemas o decisiones. Su amplia experiencia les permite influir de forma única a medida que las organizaciones avanzan en el cambio.
Los embajadores utilizan sus conexiones para brindar recursos valiosos a las organizaciones y a las causas que defienden sus industrias.
En Epic, el proveedor de historiales médicos electrónicos, un programa emérito vincula a exdirectores de TI y vicepresidentes de TI con amplia experiencia como asesores para ayudar a los clientes a gestionar complejas transformaciones de TI.
Robert Slepin, uno de los asesores eméritos de TI de Epic, declaró a Healthcare IT News que, cuando colabora con una organización proveedora bajo el programa emérito, “coordino estrechamente con los líderes sénior de Epic responsables de la implementación en el centro”.
Su trabajo ha incluido diversas funciones en el proyecto del sistema de información clínica Connect Care de Alberta Health Services, un programa plurianual de más de mil millones de dólares que incluyó la implementación del software de Epic.
Otro ejemplo es Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. Desde que dejó su cargo en 2018, ha seguido promoviendo las iniciativas de sostenibilidad de la compañía. Sigue siendo una voz pública que destaca la visión y los valores a largo plazo de la compañía.
A menudo se estereotipa a las personas mayores por su resistencia al cambio, pero muchas han liderado cambios con éxito en el pasado y aportan perspectivas cruciales sobre cómo se desarrolla el cambio con el tiempo.
Como futuristas, pueden ayudar a las organizaciones a mirar hacia el futuro sin perder la base de la historia, la ética y la experiencia adquirida.
El futurista es particularmente valioso en organizaciones en proceso de transformación, ya que puede ayudar a garantizar que las nuevas iniciativas se basen en lecciones del pasado.
En las comunidades indígenas, los ancianos suelen ser considerados pensadores a largo plazo que asesoran sobre decisiones que afectan a las generaciones futuras.
Un ejemplo notable es el anciano mi’kmaq Albert Marshall, ambientalista de las Primeras Naciones canadienses. Asesora y da conferencias sobre la “visión bidireccional”, un principio que distingue los sistemas de conocimiento indígenas y occidentales como puntos fuertes.
Su perspectiva se ha incorporado al trabajo de IBM con la organización sin fines de lucro Net Zero Atlantic para explorar cómo diseñar y gestionar una transición hacia energías limpias para las comunidades indígenas de las zonas costeras.
IBM y sus socios ayudaron a convertir un modelo energético de código abierto (el Modelo del Sistema Energético del Atlántico Canadiense) en una herramienta más sencilla para la participación comunitaria, lo que permite realizar pruebas interactivas con los usuarios mi’kmaq.
Finalmente, algunos líderes mayores trascienden sus roles internos y actúan como catalizadores: agentes de cambio que utilizan su autoridad, redes y experiencia para transformar sistemas más allá de sus propias organizaciones.
Estas personas aportan credibilidad e influencia a los movimientos sectoriales, la reforma política y las colaboraciones intersectoriales.
Entre los catalizadores se encuentran líderes como el exdirector ejecutivo de Unilever, Paul Polman, quien, tras su mandato, se ha convertido en un defensor global del capitalismo sostenible (y ocupa el primer puesto en la lista de líderes de gestión de Thinkers50 de 2025).
De igual manera, Mary Robinson, la primera presidenta de Irlanda y cofundadora de The Elders, llegó a ser alta comisionada de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos y ha seguido siendo una apasionada defensora global de los derechos civiles.
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Muchos veteranos influyentes, como Robinson y Polman, actúan fuera de sus antiguas empresas y organizaciones. Sin embargo, los líderes empresariales tienen la oportunidad de encontrar maneras de aprovechar lo mejor de los miembros experimentados de su equipo en las últimas etapas de sus carreras y después de su jubilación formal.
En lugar de considerar la vejez como una transición fuera de la vida profesional, las organizaciones pueden establecer roles estructurados que permitan a los empleados mayores más valiosos seguir contribuyendo de forma significativa. Aquí se presentan maneras concretas de lograrlo.
Algunas organizaciones pueden tener una mayor necesidad de un administrador que defienda y comunique los valores fundamentales y la historia de la empresa, garantizando la continuidad a medida que se incorporan nuevas generaciones.
Otras pueden encontrar más valioso un rol de embajador, para generar confianza tanto dentro como fuera de la organización y facilitar relaciones más fluidas con clientes y socios, o un visionario capaz de visualizar e implementar cambios positivos, o un catalizador que se esfuerce por cambiar los sistemas externos de manera que se alineen con las prioridades de la organización.
Así como las empresas ofrecen trayectorias profesionales gerenciales y especializadas, las organizaciones pueden desarrollar trayectorias para personas mayores, para uno o más de los cuatro roles.
Los roles estructurados, como los puestos de eméritos en el ámbito académico, son modelos a seguir. Unos roles claramente definidos no solo ayudan a garantizar que la experiencia de las personas mayores siga beneficiando a la organización, sino que también transmiten a la organización en general que la colaboración intergeneracional es la norma, no la excepción.
Construir una estructura que fomente el liderazgo de las personas mayores no consiste en crear figuras simbólicas, sino en aprovechar a quienes contribuyen con responsabilidades e influencia definidas.
Esto comienza identificando a personas —a menudo ejecutivos experimentados, líderes jubilados o empleados de larga trayectoria muy respetados— que posean un profundo conocimiento institucional, amplias redes externas y una sólida alineación personal con los valores de la organización.
Si, por ejemplo, una persona asume el rol de embajador, los líderes deben articular expectativas específicas, como asistir a eventos externos en nombre de la empresa o mantener relaciones con las partes interesadas clave, y brindar apoyo para representar eficazmente los intereses de la empresa.
Los consejos pueden aportar perspectiva sobre iniciativas estratégicas, cultura, ética y riesgos a largo plazo.
Pueden complementar a las juntas directivas y aprovechar la experiencia de los líderes veteranos como administradores y visionarios. Los consejos transmiten que los líderes veteranos no son “los contribuyentes de ayer”, sino partes esenciales de la dirección futura de la organización.
Las relaciones de mentoría estructuradas facilitan la transferencia de conocimientos, la continuidad cultural y el desarrollo del liderazgo.
Si bien los cuatro roles pueden ser beneficiosos para las organizaciones, cada uno también conlleva riesgos.
Por ejemplo, Chip Wilson, fundador de la empresa textil Lululemon, permaneció en la junta directiva de la empresa tras dejar el cargo de director ejecutivo y continuó ejerciendo como embajador durante años.
Ayudó a reforzar la reputación de la empresa, tanto dentro de la organización como con las partes interesadas externas, pero cometió un error: cuando la empresa lidiaba con una controversia sobre la transparencia de sus pantalones de yoga, Wilson bromeó diciendo que “algunas mujeres simplemente no son aptas para esa ropa”.
Su afirmación agravó la situación y, poco después, Lululemon cortó vínculos con él. (Sin embargo, como accionista mayoritario, continúa ejerciendo su influencia, más recientemente mediante el nombramiento de nuevos miembros de la junta).
También pueden surgir conflictos con otros roles de mayor jerarquía. Un administrador puede tener una concepción de los valores organizacionales fundamentales diferente a la de un líder, mientras que un catalizador puede involucrar a la empresa en una controversia en la que no desea verse involucrada.
Los líderes deben establecer expectativas claras, mantener canales de comunicación abiertos y asegurarse de que todas las partes comprendan los límites de su influencia.
Las revisiones periódicas pueden garantizar que las contribuciones se mantengan alineadas con los objetivos organizacionales en constante evolución. Al evaluar los roles de los ancianos, los líderes pueden abordar cualquier tensión emergente de forma proactiva y perfeccionar los roles según sea necesario. Estas revisiones también permiten a ambas partes explorar cualquier problema de capacidad que surja.
Los líderes que crean puestos para empleados veteranos y los gestionan eficazmente pueden ayudar a sus organizaciones a capitalizar las ventajas de una fuerza laboral que envejece. Reimaginar la vejez no se trata solo de honrar la experiencia, sino de integrar a profesionales experimentados en el futuro de una organización de forma estructurada y estratégica.
David Hannah es profesor de Administración de Empresas de la SFU Beedie School of Business de la Universidad Simon Fraser. Jeffrey Yip es profesor asociado de Administración de Empresas en la misma escuela.
