Cómo integrar la cultura del cambio en una organización

A menudo se describe la cultura como “cómo hacemos las cosas por aquí“, un reflejo pasivo de normas y comportamientos heredados. En biología, el sistema nervioso central es la vía por la que los pensamientos del cerebro se traducen en acciones. Los organismos se transforman, por eso es normal pensar en la cultura del cambio.

En las organizaciones, esto significa pensar en la cultura como el mecanismo de transmisión por el que una empresa comunica su estrategia a la primera línea. Y además, recibe información e inteligencia sobre el terreno acerca de si la estrategia está logrando los resultados previstos.

Esta metáfora del sistema nervioso arroja luz sobre los factores que subyacen a dos de las razones más comunes del fracaso empresarial. Por ejemplo, “Teníamos una gran estrategia, pero no supimos ejecutarla“. Significa que hubo un fracaso a la hora de crear un mecanismo eficaz de transmisión del pensamiento a la acción.

Si quieres transformar con éxito necesitas enfocarte en la cultura de tu organización

Cómo tener una cultura deseable en el trabajo

Un enfoque estratégico de la cultura implica un esfuerzo activo para crear el entorno y la infraestructura que promuevan el flujo de información. Estas herramientas pueden incluir asambleas municipales, visitas a clientes y cualquier otro mecanismo que facilite el intercambio de información valiosa sobre lo que funciona.

Estas herramientas fomentan una cultura de conciencia contextual y adaptabilidad que permite a la empresa rendir mejor en su entorno actual y prepararse para el éxito futuro.

Hay ciertos aspectos de la cultura que son universalmente deseables y otros cuyo valor depende más del contexto. Cuando Donald y Charles Sull analizaron 1.4 millones de opiniones de colaboradores en Glassdoor, identificaron cuatro factores clave que contribuyen a una cultura corporativa positiva:

• Respeto
• Liderazgo
• Retribución/beneficios
• Seguridad laboral

Pero cuando el cambio organizativo es el imperativo, esto requiere añadir deliberadamente a la cultura factores dependientes del contexto.

¿Por qué es importante la cultura del cambio?

La importancia de la adaptación ha sido el tema definitorio de nuestros artículos anteriores sobre estrategia, innovación y liderazgo. Para ilustrar cómo distintos objetivos de cambio exigen distintas opciones sobre la cultura.

Nos basaremos en las experiencias de liderazgo de recursos humanos corporativos de una de las autoras (Melanie Hughes) a lo largo de su carrera. En tres empresas distintas, utilizó tres estrategias diferentes.

Primero para determinar la necesidad de cambio y luego para identificar las características de una cultura eficaz para hacer operativa esta prioridad de cambio.

Identificar si tu compañía necesita urgentemente aplicar la cultura del cambio

Una de las responsabilidades más importantes de Recursos Humanos (RH) es analizar qué aspectos de la cultura corporativa permiten a la empresa rendir bien. Además de estudiar qué aspectos inhiben su capacidad para actuar de la forma y/o con la rapidez que el contexto requiere.

El primer paso en este proceso es investigar el tipo de cambio que la empresa, unidad o equipo debe intentar conseguir. Como describimos en “La esencia de la estrategia es ahora cómo cambiar“, existen tres enfoques para realizar dichos cambios:

1. Reforzar la magnitud

Perfeccionar y profundizar las acciones que están contribuyendo a alcanzar altos niveles de relevancia para las partes interesadas clave y de diferenciación de la competencia.

2. Reimaginar la actividad

Refrescar los enfoques, canales y herramientas que se utilizan para aplicar la estrategia actual.

3. Replantear la dirección

Reinventar el modelo de negocio para alcanzar los niveles de relevancia y diferenciación necesarios para un negocio económicamente viable.

Basándose en su comprensión de la forma de cambio deseada, RH puede identificar los mecanismos para lograr los resultados deseados. Qué miembros del personal están mejor situados para desempeñar el papel de agente de cambio. Además, quién puede desempeñar el papel de portador de cultura.

Repasamos cada uno de los tipos de cambio y qué tipo de herramientas y acciones pueden facilitarlo mejor. Basándonos en las experiencias de Hughes como director administrativo de Gilt Groupe y director de recursos humanos (CHRO) en Moody’s y Tribune Media.

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Tipo de cambio 1: Reforzar la magnitud

Lanzada en 2007, Gilt Groupe, con sede en Nueva York, fue pionera de la venta flash de artículos de lujo. La empresa estuvo en modo de hipercrecimiento de 2009 a 2012, cuando Hughes era el director administrativo.

Amplió lo que ofrecía la tienda y comenzó a vender ropa de hombre y viajes, lanzó operaciones en Japón. Recaudó capital a una valoración de más de mil millones de dólares en 2011 y planificó activamente una oferta pública inicial.

Con Gilt Groupe como líder de mercado reconocido en el espacio de la moda, la prioridad del cambio era reforzar la magnitud. Es decir, ampliar las acciones que estaban haciendo relevante y distintiva a la empresa. Replicaron el exitoso modelo de negocio principal en nuevas categorías.

El reto principal era determinar cómo combinar la orientación empresarial y de crecimiento de la cultura existente con el intercambio de conocimientos para la expansión.

Dos de los factores clave de este cambio fueron la revisión de los mensajes del Consejero Delegado en las reuniones internas de la empresa. Además de los ajustes de los sistemas de incentivos para ejecutivos y directivos.

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En ambos casos, se sustituyó el enfoque anterior centrado únicamente en el crecimiento por un énfasis en el crecimiento gestionable, la eficiencia y la rentabilidad.

El Consejero Delegado asumió el papel de principal agente del cambio. Él se centró en historias que celebraban los costes evitados y las eficiencias logradas, no sólo los ingresos obtenidos.

Además, se ajustaron los programas de incentivos, que pasaron a centrarse en el rendimiento de las empresas individuales y al rendimiento de las empresas individuales.

Por último, se identificaron a determinadas personas como portadoras de la cultura porque ya habían demostrado comportamientos de intercambio de conocimientos, tutoría y delegación eficaz. Tres aspectos clave de la nueva cultura.

Estas personas recibieron mayores responsabilidades y ascensos como signos visibles de reconocimiento. Esto para subrayar los comportamientos que ahora valoraba la empresa.

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Estas acciones allanaron el camino a cambios organizativos que la cultura anterior habría rechazado por considerarlos una burocratización que atentaba contra la autonomía de cada empresa.

En su lugar, se aceptó la centralización de determinados servicios e infraestructuras como medio para permitir que las empresas crecieran más rápidamente.

Tipo de cambio 2: Reimaginar la actividad

El contexto de la función más reciente de Hughes, como CHRO en Moody’s (2017 a 2021), era, por el contrario, uno en el que la actividad de reimaginar era la postura adecuada. Dado el objetivo de innovar los enfoques y las herramientas que se utilizaban para perseguir la estrategia existente. Moody’s contaba con un negocio de calificaciones de gran éxito pero maduro y un negocio de análisis de rápido crecimiento.

La tensión cultural iba en aumento a medida que cada organización defendía los méritos de su enfoque del riesgo, la innovación, los clientes y el personal.

Sin embargo, reconocieron la incompatibilidad de estos modos de operar, el CEO y el presidente de cada negocio trabajaron con la dirección de RH en un programa diseñado para evolucionar la cultura corporativa. Así establecieron al mismo tiempo una infraestructura operativa y un sistema de gestión diseñado para apoyar las necesidades de Moody’s Analytics.

Otras iniciativas para apoyar el cambio

Se desarrollaron varias iniciativas organizativas para apoyar el cambio. Entre ellas, ampliar los valores corporativos para incluir elementos como la velocidad. Además de celebrar ejemplos de esos valores en las comunicaciones a los empleados y en las convocatorias de inversionistas.

Se establecieron programas de desarrollo del liderazgo para formar a los directivos en las habilidades críticas de cada línea de negocio. Un nuevo proceso de planificación del talento denominado Talent to Value identificó las funciones con mayor impacto estratégico en cada negocio y las competencias necesarias para desempeñarlas.

Esto permitió a los directivos saber qué candidatos internos estaban realmente cualificados para las funciones. Y dónde necesitaban buscar talento externo para cubrir las funciones críticas y apoyar la nueva cultura.

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Otros cambios culturales

El Consejero Delegado articuló explícitamente un cambio de la cultura anterior de “promoción interna”. Hizo hincapié en los beneficios de una base de colaboradores más amplia y diversa para el rendimiento de ambas empresas.

Estas comunicaciones incluyeron publicaciones en LinkedIn del CEO. Este mensaje se vio reforzado por la publicidad dada a las nuevas contrataciones y promociones internas.

La reimaginación de estas actividades apoyó la transición de Moody’s a una empresa multiempresarial con culturas, estructuras y conjuntos de competencias. La acción creció un 60 por ciento en dos años, reflejando el buen comportamiento de los beneficios del negocio de calificaciones de Moody’s.

Tipo de cambio 3: replantearse la dirección

La etapa de Hughes como CHRO en Tribune Media (2013 a 2016) representó un reto totalmente distinto. Tribune Media había atravesado la mayor quiebra del sector de los medios de comunicación de la historia de Estados Unidos en 2008.

Al salir de cuatro años de procedimiento concursal en 2012, la prioridad era replantearse su dirección estableciendo un negocio basado en una economía viable.

Para ello se contrató a un Consejero Delegado creativo y orientado a la acción. La empresa adoptó una estrategia para escindir los activos periodísticos impresos heredados en una empresa separada.

Invertir fuertemente para hacer crecer los medios digitales y las capacidades de creación de contenidos de Tribune Media. Además, hacer adquisiciones selectivas en el negocio de la radiodifusión para construir las economías de escala necesarias.

¿Qué hacer con una empresa abatida por los tribunales?

Para una empresa abatida por años en los tribunales de quiebras y un enfoque implacable en el recorte de costes, la nueva estrategia requería un reinicio cultural completo.

Ciertas normas de comportamiento se habían arraigado durante los años de la quiebra y era necesario reajustarlas. El Consejero Delegado y Hughes contrataron a un nuevo equipo ejecutivo dispuesto a establecer el tipo de cultura necesaria para apoyar la nueva estrategia.

Ellos, a su vez, incorporaron nuevos líderes y empleados para empezar a transformar sus equipos. El equipo directivo trabajó conjuntamente para identificar los “rasgos Trib“. Esto significa el conjunto de valores y competencias que fomentarían los nuevos comportamientos.

Entre ellos resaltaron “ser curioso y valiente“, “competir con pasión” y “ejemplificar el liderazgo”.

Los ‘rasgos Trib’ la esencia de la cultura del cambio

Los rasgos de Trib se convirtieron en el modelo para la contratación de nuevos empleados y para un nuevo sistema de evaluación del rendimiento y de recompensas. Este último vincula ahora el 50 por ciento de las primas de los directivos a la demostración de competencias.

Este cambio se reforzó en los recién creados ayuntamientos televisados, donde el CEO hablaba de hacer lo correcto en lugar de hacer lo correcto para dar a los empleados la licencia de aventurarse fuera del camino seguro y experimentar con nuevas formas de operar. Como era apropiado para una empresa que salía de la quiebra y competía en el entorno dinámico de los medios digitales y el entretenimiento.

Como ilustran los casos anteriores, los facilitadores del cambio cultural varían según el tipo de cambio que una organización intente lograr. La tabla siguiente resume cómo el tipo de cambio necesario informa de un conjunto coherente de acciones culturales que deben emprenderse.

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La cultura del cambio es un motor para las empresas

La cultura es el motor de la estrategia empresarial. Facilita o inhibe la velocidad y fiabilidad con que fluye la información dentro de una organización. Esto determina hasta qué punto la empresa comprende y responde a su entorno.

Las empresas son esfuerzos humanos de colaboración que requieren el aprovechamiento de las habilidades y creencias compartidas de los individuos.

La cultura es el sistema nervioso que promueve la cohesión e integra la estrategia y la ejecución en un hacer con propósito. Aunque algunos aspectos de una cultura saludable pueden ser universales.

La gestión eficaz de la cultura también es contextual. Implica la introducción deliberada de elementos que permitan a la empresa evolucionar para reflejar la necesidad de reforzar la magnitud, reimaginar la actividad o replantearse la dirección.

SOBRE LOS AUTORES

Jonathan Knowles es fundador de la empresa de asesoría Type 2 Consulting. B. Tom Hunsaker es profesor clínico de estrategia y liderazgo en la Thunderbird School of Global Management de la Universidad Estatal de Arizona. Melanie Hughes fue directora de RRHH de Moody’s, American Eagle y Tribune Media.

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