Claves para aprovechar y desarrollar al talento interno
Aprovechar el talento interno de la plantilla es una oportunidad significativa para las empresas. (Lustre Art Group/Adobe Stock)
La movilidad lateral o interna ofrece un beneficio para la satisfacción de los empleados y el rendimiento de la empresa.
En un mercado laboral complejo, las empresas tienen problemas cuando las oportunidades de crecimiento no se ajustan a las necesidades de los colaboradores.
Según datos del Pew Center Research, más del 60 por ciento de los colaboradores que abandonan sus puestos se trabajo lo hacen por la falta de oportunidades de promoción profesional.
Otro estudio de la MIT Sloan School of Management, la Stern School of Business y Revelio Labs descubrió que la movilidad lateral es el doble de importante que la remuneración para retener a los colaboradores.
Además, los movimientos y ascensos laterales permiten a la fuerza laboral experimentar un crecimiento profesional y desarrollar nuevas habilidades.
Sin embargo, nuestro estudio revela que sólo el 10 por ciento de las oportunidades de trabajo actuales se cubren con contrataciones laterales internas.
Aunque a menudo se pasa por alto este elemento, ofrecer a los colaboradores movimientos laterales puede ser una mina de oro sin explotar para las empresas.
Si adoptan prácticas de vanguardia para la movilidad interna, las empresas pueden desplegar mejor la capacidad de los trabajadores existentes y beneficiarse de contrataciones más exitosas.
Ya que los colaboradores se incorporan a las nuevas funciones con un mayor conocimiento institucional, mayores niveles de compromiso y retención.
Al mismo tiempo, los colaboradores se benefician de oportunidades significativas de desarrollo de habilidades y carreras que se alinean mejor con sus objetivos, lo que hace que los empleadores y los empleados salgan ganando.
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Identificamos a los contratados internos y externos en las 750 mayores empresas públicas y privadas de Estados Unidos. Mediante el análisis de los historiales de empleo descritos en sus currículos profesionales en línea.
Definimos un movimiento lateral interno de carrera como un nuevo puesto de un colaborador dentro de la misma empresa, donde la ocupación cambia pero el nivel de antigüedad sigue siendo el mismo.
Descubrimos que la tasa media de movilidad lateral en las grandes empresas estadounidenses es del 8 por ciento.
Y solo una cuarta parte de las empresas del conjunto de datos presentaban tasas superiores al 15 por ciento.
También descubrimos que ciertos sectores, etapas de crecimiento y ocupaciones son más propicios que otros para que los colaboradores realicen traslados laterales.
Lo más sorprendente es que estas variables sólo explican una cuarta parte de la variación de las tasas de movilidad lateral interna de las empresas.
Otros factores, como las prácticas de talento de la empresa, desempeñan un papel más importante.
Este gráfico muestra la relación entre la tasa de movilidad lateral y las calificaciones de satisfacción de los empleados de más de 400 grandes empresas públicas y privadas de Estados Unidos. Las que se encuentran en el cuadrante superior derecho entran en la categoría de supervisoras, con una puntuación más alta tanto en la tasa de movilidad interna como en la satisfacción de los empleados.
Da más poder a tus colaboradores
El acaparamiento de talento es uno de los mayores obstáculos para la movilidad del talento.
Sólo el 20 por ciento de los empleados se sienten apoyados por los equipos para realizar un movimiento interno. Y muchos colaboradores, especialmente las mujeres, dejan las empresas sin siquiera explorar las opciones internas.
Por supuesto, el diseño de los procesos de movilidad para capacitar a los colaboradores es sólo una parte de la ecuación.
La gestión del cambio sigue siendo fundamental. Por muy bien que las empresas diseñen sus sistemas internos de talento, existirán directivos escépticos que crean que quedarse en su puesto es el camino laboral más seguro.
Aunque históricamente muchos programas de movilidad interna se han centrado en los traslados de puestos de trabajo permanentes. Muchas empresas están adoptando modelos más variados de movilidad.
Estos negocios lo hacen a través de proyectos o trabajos internos, en los que los colaboradores contribuyen a un proyecto mientras permanecen en sus puestos de trabajo.
De hecho, la mayoría de las empresas que están superando la movilidad lateral interna basada en los cambios de puesto de trabajo también están aplicando alguna forma de adaptación a los proyectos.
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Integrar la movilidad con otras prácticas de talento
Para construir un programa de talento exitoso en torno a la movilidad interna, los líderes deben pensar en incorporar buenas prácticas a las rutinas diarias.
Estas pueden ser como la incorporación, la planificación del aprendizaje y el desarrollo, y la gestión del rendimiento.
Un enfoque centrado en la movilidad del talento también puede ayudar a las empresas a integrar procesos de talento que históricamente han estado desconectados.
Las empresas también están estrechando los vínculos entre la movilidad y el desarrollo del talento.
Aprovechar el talento interno de la plantilla es una oportunidad significativa para las empresas que se enfrentan a las crecientes carencias de habilidades, a las presiones de contratación y a los riesgos de retención, especialmente en una recesión económica.
A medida que más organizaciones siguen el ejemplo de las empresas con mejores resultados para invertir en la movilidad lateral interna, las empresas que pasan por alto esta estrategia corren el riesgo de ser menos competitivas.
SOBRE LOS AUTORES
Nithya Vaduganathan es director general y socio de Boston Consulting Group y participante del BCG Henderson Institute sobre el futuro del trabajo. Ben Zweig es director general de Revelio Labs y profesor adjunto de economía en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Colleen McDonald es socia de Consulting Group y embajadora del Instituto Henderson de BCG sobre el futuro del trabajo. Lisa Simon es economista senior en Revelio Labs.
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