Cambios: La única constante en el panorama laboral actual

Considera la ansiedad que existe en los lugares de trabajo sobre el papel cada vez mayor de la IA. 

Los líderes empresariales ven aplicaciones cada vez más amplias para tecnologías cada vez más potentes, pero les preocupa no contar con el talento adecuado para aprovechar la IA; mientras tanto, muchos trabajadores se preocupan por las opciones correspondientemente más estrechas para sus propias contribuciones humanas. 

Los líderes que se enfocan en desarrollar nuevas capacidades estratégicas a menudo descartan las preocupaciones de los colaboradores sobre los nuevos sistemas como terquedad o incapacidad para aprender. 

El encuentro con la Inteligencia Artificial Generativa, un paso en el futuro algorítmico

Esa narrativa de colaboradores resistentes al cambio se refuerza cuando la implementación de la IA se estanca, como sucede a menudo, debido a la lenta adopción por parte de los usuarios finales.

La experiencia de los desarrolladores de IA que trabajan con el Duke University Hospital muestra lo que puede suceder cuando se observa el problema desde un punto de vista diferente: las preocupaciones de los usuarios finales. 

Katherine C. Kellogg, Mark Sendak y Suresh Balu investigaron las implementaciones de IA en Duke e identificaron puntos en común entre los equipos del proyecto que ganaron la aceptación de las implementaciones de IA por parte de los usuarios. 

Desde el inicio del proyecto, estos equipos trabajaron para comprender las cargas de trabajo, los flujos de trabajo y la necesidad de autonomía de los usuarios, y buscaron formas de garantizar que las nuevas herramientas de soporte de decisiones de IA no socavaran su experiencia. 

Facilitaron con éxito la adopción simplemente mirando el problema desde la perspectiva del usuario final en lugar de centrarse solo en los objetivos de un patrocinador del proyecto alejado de las líneas del frente. 

Donde los gerentes podrían haber visto el problema en las habilidades o la adaptabilidad de los colaboradores de primera línea, los desarrolladores vieron, y resolvieron, un problema ligeramente diferente y pudieron obtener el resultado que la organización necesitaba.

El costoso problema de la rotación de C-level es otro caso en el que los problemas reales y las soluciones correspondientes surgen cuando se mira el desafío desde un ángulo diferente. 

Si bien el problema parece ser que la organización hace malas contrataciones, la investigación de Kimberly A. Whitler, Ed Tazzia y Stephen Mann sugiere que lo que realmente sucede es que la organización diseña malos puestos. 

Su análisis de las especificaciones de trabajo para 185 roles de nivel C, incluidos los puestos de CIO, CFO y CMO, mostró desajustes frecuentes y significativos entre las expectativas y las responsabilidades, hasta el punto en el que el camino hacia el éxito en el puesto era peligrosamente estrecho.

CFO: El alma de los acuerdos de fusión y adquisición

Sugieren formas de resolver ese problema, y no engancharse en la pregunta: “¿por qué no podemos obtener buenos candidatos?”.

Finalmente, Jonas Solbach, Klaus Möller y Franz Wirnsperger informan sobre un experimento a gran escala que realizaron sobre la compensación y la motivación, un área en la que la gerencia no se ha alejado de un enfoque generalizado de pago por desempeño, a pesar de que existen investigaciones convincentes que muestran que tal enfoque tienen un valor limitado. 

Su experimento involucró a un gran equipo de ventas que, intuitivamente, podría esperar que estuviera altamente incentivado por el dinero, pero sus resultados invitan a replantear el problema de la motivación de los empleados y resolverlo de una nueva manera.

ACERCA DE LA AUTORA

Elizabeth Heichler (@eheichler) es directora editorial de la revista MIT Sloan Management Review en Estados Unidos.

Síguenos en Google News