Recientes investigaciones demuestran que algunas personas que seleccionan personal son mejores que otras. Y puedes identificar quiénes son con ayuda de una metodología muy sencilla.
Saber quiénes son los mejores reclutadores de tu empresa podría salvarte de la quiebra. Recuerda que estas personas son las que hacen posible que obtengas el talento necesario y que, además, se quede contigo.
Los procesos de contratación empresarial varían, pero un elemento en común es la gran cantidad de tiempo y recursos invertidos en las entrevistas laborales. Mike, el jefe de un departamento de contratación muy bien financiado para una empresa global, nos describió cómo eran sus procesos: agotadores y extensos. Cada año, reciben 300 mil candidatos sólo para 2 mil vacantes.
En la etapa final, el candidato se habrá reunido y habrá sido evaluado por un promedio de 20 personas diferentes. Se destina una cantidad enorme de recursos para coordinar y ejecutar un proceso de esta magnitud. Sin mencionar el costo temporal que implica para los entrevistadores.
Aunque, confesó Mike, por lo menos la mitad de esas 2 mil nuevas contrataciones resulta ser inadecuada. Por lo tanto, los nuevos empleados abandonan la compañía de manera prematura. Estaba seguro de que tenían candidatos más alineados con la visión corporativa, pero no tenía maneras eficaces de identificarlos.
Queríamos saber si Mike podía señalar a aquellos entrevistadores que pudieran distinguir a los mejores candidatos. Entonces le hicimos una sencilla pregunta: ¿sabes quiénes son tus mejores reclutadores?
Mike se sintió avergonzado al admitir que no tenía ni idea. De hecho, ni siquiera había reparado mucho en esa cuestión, y no es el único, hemos sostenido conversaciones casi idénticas con ejecutivos de varias empresas.
La pregunta es muy sencilla, pero a pesar de todo muy pocos corporativos han considerado quiénes realizan las mejores entrevistas de trabajo. Como resultado, podrían estar gastando dinero innecesariamente al no asignar o administrar de manera óptima a sus entrevistadores.
Este tipo de ineficiencias pueden provocar una mayor rotación de personal, una menor calidad en las contrataciones y procesos más caros.
Colaboradores de otras generaciones, aprende a trabajar con ellos
Nuestra investigación proporciona evidencia clara de que algunas personas entrevistan mejor que otras y ofrece una metodología simple para identificarlas.
Un centro de atención telefónica global introdujo una sencilla herramienta en su sistema de seguimiento de contrataciones para monitorear qué colaboradores. Ellos, asignados al azar, entrevistaron a qué candidatos.
Se registraron los candidatos que recibieron ofertas de trabajo, los que aceptaron y los que resultaron ser buenas contrataciones. Luego se vincularon esos resultados con el entrevistador que había recomendado su contratación.
Nos propusimos como objetivo ver si se podían identificar a los entrevistadores que realizaran un mejor trabajo de reclutamiento y atrajesen mejores contrataciones que otros.
Los datos revelaron que “sí”. En cada dimensión que tomamos en cuenta, los reclutadores tuvieron un desempeño variable. Lo más importante, es que su desempeño en procesos anteriores fue un factor predictivo.
En nuestro análisis, evaluamos las 50 entrevistas previas de cada entrevistador. Registramos la estacionalidad, la geografía, los mercados laborales locales y otros factores que escapan al control del reclutador, pero que pueden afectar los resultados.
Clasificamos a aquellos que generaron una alta fracción de buenas contrataciones por entrevista como los mejores entrevistadores. Además de aquellos que generaron una fracción baja de buenas contrataciones como los peores entrevistadores.
Después de esta clasificación, hicimos un seguimiento de su desempeño durante las siguientes 50 entrevistas. Descubrimos que el pasado era un pronóstico: en sus entrevistas posteriores, los mejores entrevistadores pudieron generar más del doble de buenas contrataciones.
Esta variación persistente del tiempo es una clara evidencia de que algunas personas entrevistan mejor que otras.
Algunos reclutadores son mejores que otros. No es necesario cargar toda la responsabilidad a los mejores reclutadores. Distribuirla entre quienes se clasificaron como “promedio” también representa una ayuda que contribuye a que la empresa obtenga beneficios importantes.
La diferencia entre los mejores y los peores entrevistadores es sustancial en el contexto corporativo. Al predecir un desempeño futuro tomando en cuenta el pasado, una empresa podría clasificar a sus reclutadores para reasignar candidatos.
Si la compañía prescindiera de sus peores reclutadores por completo, reemplazándolos con los mejores, podría generar el mismo número de contrataciones buenas con un 19 por ciento menos de entrevistas, un 8 por ciento menos de contrataciones y una caída del 6 por ciento en el desgaste de contrataciones.
Al reemplazar a los peores entrevistadores con sus mejores reclutadores, una empresa puede generar el mismo número de buenas contrataciones con menos esfuerzo.
Debido a que la carga total de entrevistas se reduciría, los mejores entrevistadores tendrían que aumentar su carga de trabajo un 55 por ciento. Esto para reemplazar a los peores entrevistadores. Esa reasignación equivale a ahorros significativos en los costos de reclutamiento, contratación y rotación.
También es importante señalar que los mejores reclutadores lo son por distintos motivos: algunos sobresalieron principalmente por persuadir a los candidatos. Otros porque supieron identificar candidatos duraderos y otros porque tuvieron menos probabilidades de rechazar candidatos de calidad. Por supuesto, los mejores se destacaron en las tres dimensiones.
Estrena trabajo dando una buena impresión en tu primera entrevista
Para comprender mejor los distintos conjuntos de habilidades del buen reclutador en la práctica y cómo pueden presentarse en contextos comerciales reales, ofrecemos tres sugerencias extraídas de nuestra investigación cualitativa.
Equilibra las habilidades de cada entrevistador con un proceso en etapas. Benjamín era el director ejecutivo de una empresa de tecnología global que con frecuencia entrevistaba prospectos con cualidades de liderazgo.
Su estilo se centraba no tanto en evaluar al candidato, sino en ofrecer razones vívidas para animar al entrevistado a unirse a su compañía. Sin embargo, después una entrevista laboral de este tipo, es probable que Benjamín no supiera nada del candidato.
En resumen, Benjamín es la última persona a quien se debe consultar la contratación de un aspirante.
Las contrataciones de líderes generalmente pasan por varias rondas de entrevistas y selección, y puede que no sea el trabajo de todos los entrevistadores evaluar.
La pasión de este director ejecutivo lo vuelve eficaz para atraer a los mejores talentos y persuadir a las personas para que se unan a su proyecto.
Los procesos en varias etapas permiten, y pueden beneficiarse de un cierto grado de especialización. Lo importante es que los equipos de contratación sean conscientes de que esta variedad de habilidades entre reclutadores existe.
Sé transparente. Una tasa de deserción muy alta en un call center indicaba que el equipo de contratación luchaba continuamente por alcanzar cuotas ambiciosas en un mercado laboral hermético.
Buena parte del equipo estaba decidido a hacer que el trabajo pareciera atractivo para que los solicitantes aceptaran presentarse a la inducción y capacitación. Por desgracia, muchos empleados nuevos renunciaron al cabo de unas cuantas semanas, pues se dieron cuenta de que no era tan buena opción para ellos, dejando así otra vacante por ocupar.
Cuando detectó este círculo vicioso, Sarah, directora de contratación, implementó un proceso donde se presentaba de manera honesta y realista la naturaleza del trabajo, en lugar de presentarlo como algo atractivo para todos.
Fue su intención destacar los aspectos decisivos que más afectaban a los empleados, como los turnos fuera de horari. Y tradujo el plan de compensación de desempeño en estimaciones salariales realistas, en lugar de prometer estimaciones atractivas, pero casi inalcanzables.
Proporcionar una descripción precisa del trabajo, permitió que los candidatos evaluaran por sí mismos si realmente estarían felices de trabajar allí.
Después de que Sarah adoptó esta estrategia, menos candidatos aceptaron su oferta laboral, pero quienes lo hicieron se adaptaron mucho mejor.
Sarah resultó la mejor reclutadora de su equipo. La tasa de deserción a 90 días de sus candidatos fue la más baja y generó la mayor fracción de buenas contrataciones por entrevista.
Replantear la entrevista laboral como un intercambio honesto de información y darle al candidato la oportunidad de evaluar de manera realista sus oportunidades, le permitió a Sarah descartar a los solicitantes que no encajaban bien antes de que la empresa invirtiera miles de dólares en incorporarlos y capacitarlos. Cuando los altos mandos vieron su éxito, le pidieron que impartiera una serie de talleres para explicar su método en toda la compañía.
Replantea tus razones para rechazar candidatos. Un outsourcing global también se enfrentó a los problemas de la rotación de personal y las altas tasas de vacantes perpetuas. Por lo que su objetivo principal era encontrar la mayor cantidad posible de nuevos empleados calificados y confiables.
Gracias a su vasta experiencia en entrevistas, Robert había identificado algunos factores decisivos, que le indicaban que un candidato no tendría éxito si lo contrataban.
Basándose en estas señales, no tomó en cuenta a candidatos que, de otra manera, parecían calificados. Por el contrario, Alice, entrevistadora y colega de Robert, veía potencial donde el segundo evaluaba responsabilidad, y eliminó a menos candidatos sustentándose en estas conjeturas.
A pesar de que Robert fue mucho más estrictito, la calidad promedio de sus contrataciones no resultó mejor que la de Alice. Sin embargo, debido a sus rechazos, sí se estaba perdiendo un talento valioso. Cuando se dio cuenta de que Alice atraía más buenas contrataciones, reevalúo las razones por las que rechazaba a los aspirantes y empezó a extender más ofertas.
Entrevista con un robot, la nueva tendencia del reclutamiento
Los datos muestran claramente que algunos entrevistadores son mejores que otros, que adoptan diferentes métodos y que pueden sobresalir. Pero si las empresas no saben quiénes son sus mejores reclutadores, es poco probable que utilicen o gestionen ese talento de manera efectiva.
Identificar a los mejores reclutadores es simple. Observa los resultados de los candidatos más importantes y evalúa a los entrevistadores en función del desempeño que sus candidatos han mostrado. Toma en cuenta factores externos como la estacionalidad o los mercados laborales locales.
Definir una buena contratación puede variar según la empresa y podría incluir métricas como desempeño del personal, productividad, evaluaciones de los gerentes o retención de empleados.
Si bien el desempeño anterior promedio de un reclutador es un indicador confiable de su desempeño a futuro. Ten en cuenta que la veracidad de esta referencia aumentará a medida que el reclutador realice más entrevistas.
Esta metodología permite una enorme flexibilidad. Las métricas utilizadas para evaluar el desempeño se adapta a los objetivos específicos de cada compañía. Para quienes se preocupen por la diversidad en sus prácticas de contratación, podrían incluir métricas como tarifas de oferta para mujeres.
Para los equipos que utilizan herramientas de sondeo para evaluar la experiencia del candidato, las métricas como lealtad a la marca pueden ser un componente importante del desempeño.
Los corporativos suelen aprovechar esta información de varias formas. Intentan reasignar entrevistas o asignarlas en función de las fortalezas específicas del reclutador.
Por ejemplo, enviando candidatas a entrevistadores que destaquen en métricas de diversidad o enviando candidatos competitivos al reclutador con el mejor historial de ofertas aceptadas.
Compartir la información sobre el desempeño de manera estratégica alienta a los entrevistadores a mejorar sus números. Las empresas pueden diseñar incentivos para recompensar a sus mejores reclutadores o utilizar los resultados de las entrevistas como aporte para las evaluaciones del personal.
A su vez, los reclutadores usan esta información para conocer sus fortalezas y debilidades específicas. Los mejores comparten estrategias exitosas con sus colegas, para que estos últimos aprendan y adopten métodos que funcionen bien.
Mejorar la capacidad de entrevistar es importante, sobre todo para las organizaciones más pequeñas que quizá no tengan tanta flexibilidad a la hora de realizar procesos de contratación.
No puedes manejar lo que no has medido. Brindar visibilidad al proceso de selección de candidatos, permite a las empresas lograr mejoras significativas en sus procesos de contratación y obtener un valor sustancial.
La próxima vez que le preguntemos a un ejecutivo si sabe quiénes son sus mejores reclutadores, esperamos que la respuesta sea afirmativa.
Varios candidatos que se postulaban para trabajar en un centro de atención telefónica global se asignaron de manera aleatoria a un entrevistador de entre varios cientos de empleados.
Las autoras dieron seguimiento a 330 de estos entrevistadores, cada uno realizó al menos 100 entrevistas durante el estudio.
Las autoras evaluaron a los candidatos que recibieron ofertas, los que aceptaron dichas ofertas y los que resultaron buenas contrataciones. Además, rastrearon a estos candidatos hasta los entrevistadores que los recomendaron.
Luego calcularon el desempeño de cada reclutador en sus 50 entrevistas anteriores. Posteriormente los clasificaron como en el tercio superior, medio o inferior, según su porcentaje de buenas contrataciones por entrevista.
Después de clasificar a los entrevistadores, las autoras rastrearon el resultado de sus siguientes 50 entrevistas para determinar si el desempeño anterior era un predictor de resultados a futuro.
Lalith Munasinghe es profesora de economía en el Barnard College de la Universidad de Columbia y fundadora de Talenteck, una empresa de análisis de capital humano. Lalith Munasinghe es profesora de economía en el Barnard College de la Universidad de Columbia y fundadora de Talenteck, una empresa de análisis de capital humano. Kate Gautier estudió matemáticas en el Barnard College de la Universidad de Columbia y es cofundadora de Talenteck.