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Las emociones de tus empleados son un recurso de gestión laboral

Mit Sloan 22 Ene 2021
Las emociones de tus empleados son un recurso de gestión laboral

Los afectos ofrecen información para motivar a las personas y mejorar su rendimiento.


Por Sigal Barsade, en entrevista con Frieda Klotz

Aunque muchas empresas muestran cada vez más preocupación por el bienestar de sus empleados, no todas están convencidas de que los esfuerzos por crear y mantener un ambiente laboral positivo realmente rinda frutos. Sin embargo, para Sigal Barsade, la evidencia es clara: las compañías que desean empleados más satisfechos y un desempeño más sólido deben invertir en comprender qué motiva a las personas y prestar atención al aspecto emocional de la cultura corporativa.

Como estudiante universitaria en UCLA, Barsade, ahora profesora de administración Joseph Frank Bernstein en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, consideró hacer una carrera en psicología clínica antes de optar por generar un impacto en el bienestar de las personas mediante el comportamiento organizacional. Durante las últimas dos décadas, ha estudiado una variedad de temas, entre ellos el afecto grupal, el contagio emocional y la soledad en el lugar de trabajo.

Por medio de su investigación, Barsade ha descubierto que las emociones influyen no sólo en el bienestar y el compromiso de los empleados, sino también en los resultados comerciales, como la productividad y la rentabilidad. Los hallazgos, dice, tienen implicaciones tanto para las startups como para las compañías más grandes y son relevantes para todos, desde los altos mandos hasta los trabajadores de primera línea.

Frieda Klotz, corresponsal de MIT Sloan Management Review, conversó con Barsade acerca de su investigación sobre el papel de la cultura emocional en las organizaciones. A continuación presentamos una versión editada de su entrevista.

MIT Sloan Management Review (MIT SMR): los teóricos de la gestión llevan décadas destacando la importancia de la cultura corporativa. Tú te concentras en algo que llamas “cultura emocional”. ¿Cuál es la diferencia?

Barsade: en general, cuando hablamos sobre cultura corporativa o empresarial, nos referimos a un conjunto de conocimientos reconocidos y tomados en cuenta, los cuales establece el grupo y sirven para alcanzar sus objetivos. Por otro lado, la cultura emocional es el conjunto de emociones necesarias para que un grupo actúe y alcance dichos objetivos.

La importancia de la cultura emocional no es sólo definirla. El tipo de cultura emocional que tiene una organización o un departamento, por ejemplo -ya sea que se base en el cuidado, el optimismo o la ansiedad-, predice muchos resultados laborales de peso: la baja asistencia de los empleados, el trabajo en equipo, el agotamiento, la satisfacción, la seguridad psicológica y los resultados de desempeño objetivo, como costos de operación.

MIT SMR: ¿cómo es que profundizaste en las cuestiones emocionales de la cultura corporativa?

Barsade: durante mucho tiempo, las emociones se consideraron como una interferencia de fondo, una molestia que debía ignorarse. Pero si algo sabemos ahora, luego de más de un cuarto de siglo de investigación, es que las emociones no son interferencia, sino datos. Revelan no sólo cómo se sienten las personas, sino también lo que piensan y cómo se comportarán. En ocasiones, las emociones se perciben como fuera de lugar en el contexto laboral. Sin embargo, esto no sólo es poco realista, sino que representa una pérdida tanto para gerentes como para empleados, ya que desaprovechan una herramienta importante que podría mejorar la satisfacción y la productividad.

MIT SMR: ¿qué papel tienen los gerentes a la hora de moldear la cultura emocional?Y, ¿qué pueden hacer para cambiarla?

Barsade: la cultura emocional se transmite con mecanismos no verbales; es decir, mediante expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal. Se nota en las personas que te rodean, incluidos -o incluso más que nadie- los gerentes; por lo tanto, ellos deben liderar con su propio comportamiento.

La cultura emocional es contagiosa. Mi investigación demuestra que captamos las emociones de las personas que nos rodean.1 Los empleados miran activamente a sus líderes para interpretarlos: ¿van bien las cosas?, ¿cómo está la empresa? y ¿dónde estoy yo? Además, una parte subconsciente participa del proceso, donde los trabajadores reflejan las emociones de sus jefes y gerentes.

De hecho, la cultura emocional varía mucho más dentro de las industrias que entre ellas, ¿por qué? Porque la cultura emocional refleja la perspectiva y los valores de liderazgo de una organización, y eso puede diferir a nivel local, de un equipo a otro; entonces, cuando me encuentro a un grupo que sufre de baja moral, una de las primeras cosas que pregunto es: ¿cómo se presentan los líderes por las mañanas?, ¿llegan curiosos, alegres y relajados?, o ¿parecen enojados y estresados?

MIT SMR: cuando una compañía está bajo mucha presión, ¿no es demasiado exigente pedir que el gerente esté animado y contento?

Barsade: los expertos pensaban que si no expresabas tus sentimientos exactos, sufrirías un agotamiento emocional, pero investigaciones más recientes han demostrado que en realidad depende de la emoción que expreses o reprimas; por ejemplo, cuando multiplicas las emociones positivas, en realidad tienes menos agotamiento emocional (como si fingieras hasta sentirte bien).

Cuando se trata de sentimientos optimistas, los gerentes deben pensar en el tipo de cultura emocional que funcionará mejor para lograr sus objetivos comerciales. Distintas emociones (positivas) producen diferentes resultados. Amy Adler, Paul Bliese y Walter Sowden, del Instituto de Investigación del Ejército Walter Reed, y yo estudiamos equipos militares y descubrimos que una cultura optimista y orgullosa era más eficaz para recuperarse de un desempeño deficiente que una cultura alegre y amorosa. Esto revela que, en algunos contextos, se necesita un tipo particular de cultura emocional diferenciada, no sólo “positiva” o “negativa”.

MIT SMR: ¿qué tipo de daño pueden causas las culturas emocionales negativas?

Barsade: trabajé con una empresa que basaba su cultura emocional en el miedo, así como en la ira y la frustración, y cada emoción disparaba y multiplicaba a la otra. Era ese tipo de ambiente donde era mejor que no sucediera nada. Si habías hecho un buen trabajo, lo sabías porque nadie te había gritado o dicho que tu trabajo era terrible. La norma era reprender al personal si las cosas no salían bien; tenían ansiedad generalizada y estaban desmotivados.

MIT SMR: has escrito mucho sobre ambientes de camaradería y trabajo en equipo, ¿por qué es importante tener empleados que se cuiden entre sí?

Barsade: una de las expresiones más comunes del amor, entre seres humanos, es algo que los investigadores llaman “amor de compañía”. Si quieres conformar un equipo, las emociones como el afecto, el cariño y la compasión realmente conectan a las personas.

Mandy O’Neill, de la Universidad George Mason, y yo publicamos un artículo en Administrative Science Quarterly, en 2014, sobre cómo el amor de compañía influye en el cuidado empresarial a largo plazo.2 Descubrimos una relación positiva entre culturas emocionales basadas en el amor de compañía y los resultados de los pacientes: produjo clientes más felices con una mejor calidad de vida, menos visitas a la sala de urgencias y familiares más satisfechos.

Concluimos que, en las unidades con culturas emocionales de amor de compañía más fuertes, los empleados se sentían más satisfechos y presentaban un mejor trabajo en equipo, un menor agotamiento emocional y menos días de enfermedad.

Una cultura emocional tada en el amor de compañía es, sin duda, relevante en el cuidado de la salud, pero ¿realmente importa en otros lugares? Para responder a esta pregunta, encuestamos a 3,200 empleados de siete industrias distintas, incluidas tecnología, servicios públicos y finanzas: los empleados que dijeron pertenecer a una cultura más sólida de amor por el compañero tuvieron índices de satisfacción laboral más altos, mayor compromiso y responsabilidad personal, y el efecto fue igualmente fuerte tanto en hombres como en mujeres.

MIT SMR: hace poco escribiste un artículo sobre startups, con Tori Huang y Vangelis Souitaris de la Cass Business School en Londres. En él, planteaban una simulación en donde las personas competían por premios en efectivo. El detalle es que se les pedía a los equipos que invirtieran su propio dinero si enfrentaban resultados negativos.

Barsade: sí, los equipos tenían que decidir si querían continuar, invirtiendo su dinero, o abandonar el proyecto y perder todo lo que habían invertido desde el principio. Los resultados demostraron que, si bien perder más dinero llevó a varios participantes a abandonar la prueba y la esperanza de ganar los obligó a permanecer en ella, cuando comparamos la fuerza de ambos efectos, el equipo esperanza superó al equipo miedo. En otras palabras, sentir esperanza influyó más para reforzar su compromiso con el proyecto que el miedo de fracasar.

MIT SMR: ¿crees que los mismos principios apliquen a grandes corporativos o compañías ya establecidas cuando lanzan nuevos productos?

Barsade: nuestra muestra estuvo compuesta por maestros en administración y estudiantes universitarios con especialización en emprendimiento o al menos orientados a ese ramo, por lo que no podemos afirmar que sucedería lo mismo con una muestra de otra índole. Pero me inclino a pensar que sí.

En mi opinión, este hallazgo tiene implicaciones más amplias para el papel de las emociones y la cultura en el progreso social. Sólo avanzamos si la gente está dispuesta a seguir intentándolo. Sabemos que en el espíritu empresarial del mundo real, muchas personas fracasan, pero otras tienen éxito. Desde una perspectiva colectiva, es ese sentimiento de esperanza, encarnado por algunos estudiantes del experimento, lo que nos impulsa hacia adelante.

MIT SR: te concentras mucho en los resultados positivos de emociones como el amor, la alegría y la esperanza. ¿Qué sucede con las emociones negativas, tienen algún tipo de valor?

Barsade: por supuesto. Mi intención no es sugerir que no hay lugar para las emociones negativas, pues tienen una función protectora realmente importante: ayudan a resaltar problemas o la necesidad de luchar contra la injusticia, y son un factor para motivar a las personas a solucionar situaciones de riesgo. Pero la clave es la forma en que estas emociones se expresan y se gestionan. Expresar y sentir emociones negativas sobre situaciones particulares y luego actuar para resolverlas es vital para el éxito de cualquier empresa. Todavía no he encontrado una investigación que indique un resultado positivo organizacional, en donde se tenga una cultura emocional sistémica basada en el miedo, la ira o la tristeza.

MIT SMR: ¿has notado alguna señal de que los líderes estén atendiendo más las emociones de su personal?

Barsade: muchos gerentes todavía no ven las emociones como un recurso útil para su estrategia, y pocos son disciplinados para estudiarlas o manejarlas. Mis colegas y yo creemos que estos líderes están perdiendo oportunidades para mejorar el desempeño de su empresa y aumentar la satisfacción de los empleados. Pensar de manera más sistemática en la influencia de las emociones en el campo laboral sería un gran avance.

Acerca de la autora

Frieda Klotz (@friedaklotz) es periodista independiente y corresponsal de MIT Sloan Management Review.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/employee-emotions-arent-noise-theyre-data/

Referencias:

1. S.G. Barsade, “The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior,” Administrative Science Quarterly 47, no. 4 (Dec. 1, 2002): 644-675.

2. S.G. Barsade and O.A. O’Neill, “What’s Love Got to Do With It? A Longitudinal Study of the Culture of Companionate Love and Employee and Client Outcomes in a Long-Term Care Setting,” Administrative Science Quarterly 59, no. 4 (Dec. 1, 2014): 551-598.

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