Reconectar una relación profesional no es tan sencillo como parece, pero un nuevo estudio revela tres elementos clave para hacerlo con éxito.
Hace tiempo que sabemos que las relaciones que han caído en un estado de inactividad pueden experimentar una reconexión. A medida que las personas se aventuran de nuevo en entornos sociales profesionales tras la pandemia, se muestran especialmente deseosas de reavivar estos vínculos inactivos.
Tales conexiones tienen el potencial de ser increíblemente valiosas. Durante el periodo de inactividad, los antiguos contactos han estado aprendiendo cosas nuevas y desarrollando nuevas redes que podrían aportar consejos. También referencias, apoyo emocional e incluso recursos tangibles.
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Solíamos suponer que reavivar un vínculo latente era un proceso sencillo: basta con acercarse y empezar a hablar con la gente. Este punto de vista presupone que las personas pueden retomar el contacto como si no hubiera pasado el tiempo.
Sin embargo, nuevas investigaciones demuestran que el proceso de reavivar un vínculo latente es más complejo que eso. Simples errores pueden hacer descarrilar el proceso de reconexión, a veces de forma tan dramática que provocan el fin de una relación.
Por ejemplo, uno de nosotros estaba con un director de innovación en una convención inmediatamente después de que un antiguo colega hubiera hecho un intento de reconexión mal ejecutado.
“Increíble. ¿Has oído lo que me ha preguntado? Nunca volveré a hablar con ese tipo”, dijo este directivo.
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De forma menos dramática, los contactos inactivos a veces parecen amistosos cuando responden a una insinuación (“Bueno, me alegro de verte”), pero más tarde admiten que se estaban conteniendo y se sentían reacios a comprometerse plenamente, colaborar o compartir lo que saben con la otra persona.
¿Por qué algunos intentos de reconexión son tan poco óptimos o incluso perjudiciales? ¿Y qué hace que algunas reconexiones tengan más éxito que otras? Investigamos estas cuestiones observando y entrevistando a directivos para saber cómo restablecer un nivel de confianza que beneficie a ambas partes.
A lo largo de varios años, nuestra investigación ha incluido la observación de docenas de reconexiones en tiempo real en convenciones del sector. Además de la realización de 71 entrevistas con ejecutivos de toda la industria textil del norte de Italia.
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Hemos identificado tres elementos que se asocian sistemáticamente con el éxito de las reconexiones:
Desarrollamos un modelo de reconexión que dan lugar a una actividad en la que una o ambas partes obtienen recursos a través del vínculo, como una colaboración productiva o consejos útiles.
A continuación, pusimos a prueba este modelo en un experimento con 331 trabajadores estadounidenses para evaluar el impacto de cada elemento en la disposición a ayudar de otra persona.
Proporcionamos una viñeta que describía un intento de reconexión por parte de un antiguo compañero de trabajo y preguntamos: “¿Hasta qué punto estaría dispuesto a ayudar a esta persona?“. Medimos si la disposición de las personas cambiaba en función de si un elemento de reconexión estaba presente o ausente.
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Descubrimos que si no estaba presente ninguno de los elementos, la disposición de la gente era neutra en el mejor de los casos: 3.86 en una escala de 1 (poco dispuesto) a 7 (dispuesto).
Cuando estaban presentes los tres elementos, la disposición pasaba de neutra a, básicamente, “Sí, aceptaría ayudar” (5.72). Esto validó nuestros hallazgos.
También confirmamos que los tres elementos de reconexión son útiles específicamente porque aumentan la confianza de las personas en que la otra persona se preocupa por ellas y cuidará de ellas. Nuestra investigación se publicó a principios de este año en Organization Science.
A continuación te explicamos cómo trabajar con cada uno de los tres elementos clave que mejoran el éxito de una reconexión de lazos durmientes.
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Reconocerse es fundamental, y no hacerlo puede resultar embarazoso e incluso insultante. Intentar reconectar con alguien que no te reconoce es doloroso e incluso puede hacerte parecer menos digno de confianza. Esto suele acabar con la relación de forma permanente.
Las insinuaciones que dan tiempo a la otra persona para buscarte en redes sociales como LinkedIn pueden servir para que la persona a la que te diriges vea tu cara, lea tu biografía y recuerde cómo te conoció.
Las llamadas en frío pueden ser arriesgadas. Un director de I+D nos contó que llamó a un director general y tuvo que explicarle varias veces quién era y cómo y dónde se habían conocido. Al final, el CEO le recordó como “el chico joven con grandes esperanzas“. El director de I+D se sintió humillado y decidió no pedir el consejo que buscaba y no volvió a llamar al CEO.
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Abordar a alguien en persona en un evento profesional también puede ser complicado. Ten en cuenta, por ejemplo, que el aspecto de todo el mundo cambia con el tiempo, incluido el tuyo. Por lo tanto, dar pistas como una etiqueta con el nombre bien visible puede ayudar.
Tras reconocerse, rememorar las experiencias compartidas ayuda a restablecer la relación al recordarse mutuamente lo que ocurría cuando el vínculo estaba activo.
Conviene hablar de los momentos pasados juntos, e incluso de las dificultades compartidas. Por ejemplo, observamos una reconexión exitosa en la que uno de los participantes dijo: “¿Te acuerdas de nuestro director? Era un imbécil“.
El otro recordó a esa persona de la misma manera: “Ja, ja, ¿cómo iba a olvidarlo? El tipo más inaccesible, súper malhumorado“. A medida que los recuerdos afloraban, los antiguos compañeros creaban un puente entre el pasado y el presente.
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Poner al día a la otra persona sobre asuntos profesionales e incluso personales desde la última vez que se vieron trae la relación al presente y permite completar el panorama de lo que ha sucedido mientras la relación estaba latente.
Es algo más que una conversación trivial: permite a la gente ver cómo eres ahora. Un ejecutivo dijo que oír hablar de la trayectoria profesional de la otra persona “no sólo ayuda, sino que probablemente también es fundamental para entender con quién estás tratando“.
Ten en cuenta que ponerse al día no significa hacer un relato cronológico detallado de todo lo que ha ocurrido desde la última vez que estuvieron en contacto. Centrarse sólo en lo más destacado puede ayudar a orientar estratégicamente la conversación.
Incluir detalles sobre asuntos personales puede hacer que la reconexión sea menos transaccional. “Si lo aderezas todo con alguna mención a tu vida personal, puede ayudar a devolver la charla a un nivel un poco más humano”, afirma un ejecutivo.
“Si vas directamente al grano, la gente puede sentir que quieres aprovecharte de ellos”.
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Pero es importante no caer en el personalismo. Un directivo, al describir cómo se ponía al día con un contacto inactivo después de ocho años, explicó: “No quería cruzar la línea y ser demasiado intrusivo, así que intenté limitarme a las cortesías, mostrando que me importaba sin ser indiscreto”.
Por desgracia, no todo el mundo sigue este consejo. De hecho, fuimos testigos de varios desastres de reconexión provocados por preguntas insensibles, tanto en el ámbito profesional. “¿Al menos te pagaron bien cuando te despidieron como Director General?” como en el personal, con una pregunta sobre cómo estaba afrontando una persona la muerte de su cónyuge.
Ambos intentos de reconexión fueron interrumpidos por la otra persona.
El reencuentro también ayuda a ambas partes a evaluar si se quieren y confían la una en la otra. Al principio puede parecer un ritual gratuito, pero permite a la gente comprobar si su imagen mental de ti, incluida tu fiabilidad, sigue siendo correcta.
La forma en que te presentes afectará no sólo a cómo te ve la otra persona, sino a la propia relación. Del mismo modo, tendrá la misma oportunidad de reevaluar su antiguo contacto. En esta etapa ambas partes evalúan, a menudo inconscientemente, si la otra persona representa un vínculo viable para el futuro.
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Ambas partes deben estar de acuerdo en lo que respecta a la relación, por ejemplo, en lo cercanos que se sienten. Si sus papeles o empresas compiten y si si tienen un estatus similar o diferente. Por ejemplo, está bien retomar el contacto con personas que conocías muy bien o muy poco, siempre que trates a la otra persona en consecuencia.
Tratar a alguien como un confidente cercano cuando tuviste una relación distante con él (o viceversa) socava la reconexión.
Los contactos inactivos que ahora son competidores pueden reconectarse con éxito y a veces incluso trabajar juntos. Por ejemplo, en actividades de promoción del sector, pero ambas personas deben estar de acuerdo en la naturaleza de la relación.
Como dijo un ejecutivo: “Si creo que preguntarle algo a esa persona le causaría un conflicto de intereses, no se lo pregunto”.
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Un director de I+D nos habló de un intento de reconexión que salió mal, con un antiguo empleado que desde entonces se había convertido en Consejero Delegado de una empresa pequeña pero de rápido crecimiento. El CEO “mantuvo una conversación muy breve antes de colgar“.
Después, el director de I+D nos dijo tímidamente que quizá había sido demasiado mandón, como si su antiguo colega le debiera algo. “Quizá sintió que le trataba como a un empleado en vez de como al Director General de una empresa importante”, dijo. Los dos no veían el vínculo de forma similar, y el intento de reconexión fracasó.
Estar de acuerdo establece los límites de lo que es o no apropiado cuando se hacen peticiones en el proceso de reconexión. La otra persona debe confiar en que no la presionarás para que comparta recursos con los que no se siente cómoda, dado el tipo de relación que mantienen.
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Estos últimos descubrimientos tratan de cómo volver a conectar tus lazos dormidos. No olvides, sin embargo, que también importa quién es la otra persona.
Investigaciones anteriores han demostrado que las reconexiones más útiles se producen con contactos inactivos que pueden aportar novedades y que también es probable que estén plenamente comprometidos, como las personas de las que esperas que se preocupen por ti y estén dispuestas a ayudar.
Refrescar los vínculos inactivos puede ser tan importante para mejorar su red como añadir gente nueva o reforzar los vínculos existentes. Los ejecutivos inteligentes vuelven a conectar, pero lo hacen con cuidado.
La recompensa es que las peticiones de colaboración o asesoramiento se reciben con menos recelo, y la otra persona está dispuesta a ir más allá sin sentir que se aprovechan de ella.
Quienes se toman el tiempo de prestar atención a estos tres pasos son más capaces de restaurar las relaciones pasadas a su máximo potencial: renovadas, de confianza y dispuestas a ayudar.
Emanuela Rondi es profesora asociada de Gestión en la Università degli Studi di Bergamo (Italia). Daniel Z. Levin es profesor de gestión y negocios globales en la Rutgers Business School. Alfredo De Massis es profesor de iniciativa empresarial y empresa familiar en la Universidad Libre de Bozen-Bolzano (Italia).