Innovaciones radicales: Distintas formas de aprovechar el llamado de la suerte
Así es como puedes llamar a las innovaciones radicales para que se apoderen de tu empresa. (MIT SMR)
Los inventos revolucionarios gracias a la innovación radical surgen de la nada. Una mejor exploración puede identificar oportunidades sorprendentes.
El chip del acelerómetro, una innovación pequeña pero radical- está omnipresente en los dispositivos digitales actuales. Estos sensores de velocidad y orientación indican a nuestros teléfonos si se sostienen en modo vertical u horizontal. Despliegan los airbags de nuestros coches y rastrean nuestros golpes de derecha cuando jugamos al tenis virtual.
También ayudan a detectar cuándo empieza a moverse la tierra antes de un terremoto o una erupción volcánica. Pero aunque es fácil reconocer la importancia de esta innovación retrospectivamente, su verdadero impacto no se hizo patente hasta que se desarrollaron muchas de las aplicaciones más valoradas hoy en día.
Esta revelación gradual del potencial de una innovación a lo largo del tiempo es un patrón sorprendentemente común; tan común, de hecho, que las empresas necesitan diseñar sus sistemas de gestión de la innovación teniendo en cuenta este fenómeno.
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MEMS, así es como la innovación radical gana terreno
He aquí cómo el acelerómetro dejó su huella. A principios de la década de 1980, un científico de I+D de Analog Devices se enteró de un nuevo invento en el mundo de los circuitos integrados. Este incorporaba dispositivos mecánicos en sus diseños.
Hoy conocemos esa innovación como dispositivos de sistemas microelectromecánicos o MEMS. El científico quedó lo suficientemente intrigado como para invitar al inventor, profesor de una universidad cercana, a dar una charla al grupo de I+D de Analog.
Así empezó a experimentar con el diseño y generó ideas con sus colegas sobre el empaquetado de este dispositivo. Explicó las ventajas que podría aportar la tecnología y cómo podrían fabricarse estos sistemas a escala. Esperaba que tuviera aplicaciones en la industria automovilística, un sector atractivo para Analog porque los automóviles dependían cada vez más de sistemas electrónicos inteligentes.
Finalmente, el equipo demostró el potencial de estos nuevos dispositivos para detectar cambios de velocidad. También mostró cómo podían fabricarse de forma económica, y así nació el chip acelerómetro.
Durante los 10 años siguientes, la empresa buscó aplicaciones en el mercado del automóvil. Los detonadores de airbag fueron su primer objetivo, pero por el camino surgieron muchas más aplicaciones, la mayoría fuera de la industria del automóvil.
Con el tiempo, Analog descubrió que el dispositivo podía modificarse para permitir avances en la tecnología de los videojuegos, los simuladores de entrenamiento, etc.
Además, la empresa empezó a recibir consultas sobre cada vez más casos de uso. De modo que, para cuando se adoptaron las aplicaciones previstas de la tecnología en la industria del automóvil, sus aplicaciones imprevistas ya estaban transfaban otros mercados.
Las ideas no son solo algo loco, desatan cosas interesantes
Este caso es sólo un ejemplo de cómo ideas que al principio parecen simplemente un salto interesante. Un siguiente paso en el desarrollo de un producto o una combinación de tecnologías conocidas pueden resultar tener repercusiones más radicales.
A medida que se incuban estas tecnologías, tanto la empresa como el mercado en general aprenden más sobre ellas.
Surgen casos de uso imprevistos que distan mucho de los imaginados en un principio. Quizá aprovechando características diferentes de la tecnología o modelos de negocio distintos.
La dificultad de predecir las innovaciones radicales
Aunque la historia del acelerómetro es un éxito asombroso, también habla de la capacidad de Analog para explorar plenamente el potencial de la idea. Esas oportunidades pueden perderse si gran parte de esa radicalidad sólo aparece cuando se incuba una tecnología.
¿Cuánta innovación radical se pierde porque las organizaciones abandonan los proyectos antes de que aparezca esa radicalidad?
Uno de los ejemplos más crudos de lo imprevisible que resulta alcanzar la categoría de “gran avance” en un proyecto concreto es un análisis seminal publicado por DuPont.
En 1968, se pidió a los directores de I+D que estudiaran los proyectos que se encontraban en una fase temprana. Además que identificaran los que debían abandonarse, así como los que consideraban innovaciones discontinuas. Definidas como las que tienen el potencial de “aparición repentina de un avance tecnológico que puede dar lugar a productos, procesos o servicios totalmente nuevos“.1
Treinta años después, en 1997, se compararon sus respuestas con los resultados reales.
En 1968, los científicos de I+D de Dupont predijeron los resultados de determinados proyectos en fase inicial. La siguiente tabla muestra los resultados reales de los proyectos en 1997.
Los gestores y los malos cálculos
Los resultados mostraron que los gestores se equivocaban más a menudo de lo que acertaba. Además que habían sobrestimado y subestimado las perspectivas de los proyectos.
Algunos proyectos que los directivos habían considerado prometedores acabaron abandonados, irrelevantes, vendidos o muertos. Sólo 1 de cada 6 de estos proyectos de alta rentabilidad seguía activo.
En cambio, de los siete proyectos que se esperaba que fracasaran por su escasa rentabilidad, tres (Tyvek, Surlyn y Clysar) se habían convertido en claros ganadores. Otros dos seguían en desarrollo y dos habían muerto.
Así pues, los avances no sólo eran impredecibles incluso para una empresa que se tomaba esta cuestión tan en serio como DuPont. Sino que todos menos tres de sus avances exitosos se habrían perdido de haber seguido las opiniones de directivos que aún no podían ver su potencial.
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Predecir las innovaciones radicales, es difícil
Nuestra propia investigación confirma lo difícil que es predecir la radicalidad para los responsables de I+D.
Preguntamos a los encuestados de 300 grandes empresas de siete sectores en siete países sobre el proyecto de mayor éxito que habían desarrollado. De hecho, aunque el 93 por ciento de los proyectos acabaron siendo sustancial o radicalmente innovadores, las expectativas iniciales eran que serían incrementales.
Los resultados de una encuesta muestran la radicalidad que esperaban los líderes de innovación de 300 empresas cuando pusieron en marcha los que resultaron ser sus proyectos de innovación más exitosos, y lo mucho que diferían esas expectativas de sus valoraciones a posteriori.
Prácticas para buscar oportunidades más radicales
Cuando los ejecutivos se basan en sus evaluaciones iniciales de la radicalidad de una innovación. Tienden a omitir el trabajo necesario para considerar deliberadamente una amplia gama de contextos y sectores a los que podría afectar la idea.
Esto hace que la organización sea menos consciente de las oportunidades emergentes. Y más propensa a tratarlas como sorpresas fuera de alcance, o incluso como molestias, cuando surgen.
Los equipos de I+D o los exploradores tecnológicos pueden descubrir tecnologías revolucionarias pero ser incapaces de demostrar que el mercado es lo suficientemente grande.
“Tenemos grandes ideas que se ejecutan de forma incremental”, nos dijo el director de tecnología de una empresa.
A continuación, describió un ejemplo en el que la primera aplicación, la más obvia, de una plataforma tecnológica novedosa que encajaba con las expectativas de una unidad de negocio se transfirió fácilmente a un equipo de comercialización, pero muchas otras oportunidades potenciales quedaron sobre la mesa, completamente inexploradas.
Otro ejemplo sobre cómo la fortuna se une con la innovación
En otra empresa, la organización central de I+D se encargaba de identificar, seleccionar y desarrollar programas de tecnología avanzada que produjeran avances alineados con las unidades de negocio actuales de la empresa, según el director de tecnología.
Dos años más tarde, se dio cuenta de que las oportunidades más interesantes que surgían de estos programas no estaban alineadas con las unidades de negocio, pero como I+D no había previsto este resultado, no existía ningún mecanismo alternativo para perseguirlas.
En ambos casos, dos competencias organizativas podrían haber ayudado a descubrir el potencial innovador: el descubrimiento proactivo y la incubación con amplitud de miras.
¿Qué es el descubrimiento proactivo?
El descubrimiento proactivo es el trabajo que realiza un equipo para identificar las innumerables posibilidades que puede ofrecer una invención. Los miembros del equipo invierten un esfuerzo inicial para identificar la multitud de aplicaciones, casos de uso y mercados.
A través del contacto con líderes de opinión, la colaboración con expertos de otros sectores y otros muchos métodos que provocan el pensamiento asociativo. Los equipos de descubrimiento pueden descubrir el panorama de oportunidades que podría ofrecer una tecnología, una idea o un modelo de negocio novedosos.
El descubrimiento proactivo como herramienta para llegar a las innovaciones radicales
El descubrimiento proactivo puede desempeñar un papel importante a la hora de convencer a los responsables de que merece aprovechar una oportunidad concreta.
También puede influir en la repercusión de un avance tecnológico, al ampliar el número de sectores y mercados en los que puede influir. Y, por supuesto, cuando surgen innovaciones radicales, pueden afectar profundamente al crecimiento de la empresa.
DSM un ejemplo de innovaciones radicales
La empresa de nutrición y biociencia DSM se embarcó en un descubrimiento proactivo a principios de la década de 2010, tras haber realizado avances en el desarrollo de proteínas que condujeron al desarrollo de su aditivo para piensos limpios para vacas.
El aditivo reduce las emisiones de metano de una vaca en más de un 30 por ciento sin ningún efecto adverso sobre el bienestar del animal, el consumo de alimento o el rendimiento.
Los miembros del equipo de innovación estratégica de DSM también buscaron otras aplicaciones para el aditivo: Leyeron estudios científicos y de mercado, asistieron a conferencias y ferias comerciales, interactuaron con líderes de opinión e imaginaron posibles aplicaciones.
El equipo también identificó y catalogó muchas oportunidades potenciales para las proteínas, manteniendo al mismo tiempo los más altos estándares de sostenibilidad. Como resultado, DSM estaba bien preparada cuando empezaron a surgir estos mercados.
Desde entonces, ha comercializado productos como un aislado proteico a base de canola que puede utilizarse para aumentar la cantidad y calidad de las proteínas en alternativas vegetales sin introducir soja ni gluten.
DuPont, otro ejemplo de empresa
En DuPont, varios años después del análisis del proyecto descrito anteriormente, un director de desarrollo de nuevos negocios se dedicó al descubrimiento proactivo publicando anuncios en revistas científicas y comerciales en los que solicitaba información sobre posibles casos de uso de nuevos materiales surgidos de programas internos de I+D en curso.
En cada anuncio se describían las propiedades del material que se estaba desarrollando. Se invitaba a los lectores a ponerse en contacto con su equipo de desarrollo de nuevos negocios para proponer posibles aplicaciones.
Un anuncio sobre un poliéster biodegradable recibió más de 100 consultas y dio lugar a más de 20 aplicaciones diferentes que DuPont exploró.
Al final, el negocio de los materiales biológicos pasó de una formulación a toda una familia de ofertas, ninguna de las cuales se había previsto.
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Aprender a través de la incubación
El descubrimiento es un primer paso necesario, pero no es suficiente para evaluar lo prometedora que puede llegar a ser una oportunidad.
Para ello se requiere un paso siguiente -la incubación– para examinar más a fondo cada una de esas oportunidades que el descubrimiento proactivo hizo aflorar.
La incubación de amplias miras es el proceso de examinar las innumerables oportunidades y poner a prueba las muchas incertidumbres que se han descubierto.2
Este proceso puede implicar diversas actividades, como aclarar los umbrales de rendimiento necesarios para que una tecnología sea valiosa para un caso de uso específico. Elaborar modelos de negocio viables que la empresa esté dispuesta a utilizar o colaborar con socios para cubrir lagunas en la experiencia de la empresa.3
Pueden surgir nuevas aplicaciones a medida que el mercado se compromete y avanza el desarrollo técnico.
Interacciones entre los equipos, otro motor para llegar a las innovaciones radicales
Las interacciones con agentes del mercado y expertos técnicos durante la incubación sacan a la luz otros usos y beneficios imprevistos. Gracias a la incubación con amplitud de miras, los miembros del equipo se sienten motivados para explorar esas oportunidades.
A medida que el equipo va comprendiendo el mercado, el mercado va comprendiendo los beneficios potenciales que puede aportar la tecnología. Así va tomando forma una mayor comprensión de la radicalidad de la innovación.4
Grupo ICL, otro ejemplo
Con el tiempo, el Grupo ICL, una multinacional química, desarrolló y mejoró la capacidad de producir fosfatos de gran pureza. Al principio sólo se utilizaban en fertilizantes. Pero a medida que han mejorado los niveles de pureza, se han incorporado a los alimentos y a otras muchas aplicaciones.
Cuando una empresa china de baterías se puso en contacto con el ICL para comprar materiales de fosfato, el equipo del ICL se dio cuenta de que el fosfato de hierro y litio podía resolver los problemas del mercado de las baterías de litio.
Al final, consiguió una importante subvención del Departamento de Energía de Estados Unidos para explorar ésta y otras oportunidades adyacentes a la tecnología de las baterías.
Estos ejemplos demuestran lo difícil que es predecir lo radical que será un proyecto de innovación,. Incluso para las empresas que ya están incubando el proyecto. Así como lo fundamental que es la incubación durante el proceso de comercialización para evitar la pérdida de oportunidades importantes.
La I+D interna ayuda a captar el potencial de radicalidad de una innovación
Con tanto potencial inesperado que surge durante la incubación, cabe preguntarse si el origen de la innovación es importante.
Por ejemplo, los innovadores externos, como las universidades o las empresas emergentes, pueden tener una visión más amplia que una empresa establecida que tiene dificultades para ver más allá de su sector y, por tanto, ser capaces de identificar y ejecutar oportunidades más prometedoras.
Sorprendentemente, los datos de nuestra encuesta muestran que hay más radicalidad imprevista cuando los proyectos son desarrollados por equipos internos de I+D:
Por término medio, estos proyectos alcanzan 1.5 puntos más de radicalidad (p<0,001) en una escala de 1 a 7 que las innovaciones de origen externo. Esta mayor capacidad para fomentar la radicalidad internamente tiene sentido por varias razones.
En primer lugar, las organizaciones que desarrollan, poseen y fomentan la tecnología por sí mismas pueden comunicar mejor la innovación.
En una encuesta realizada a 47 miembros de Innovation Research Interchange, una asociación profesional de directivos de I+D de nivel medio y superior, se observó que una serie de prácticas de gestión se correlacionaban positivamente con el éxito comercial de la innovación radical.
De las 15 prácticas de gestión que se midieron, la solidez de las redes internas informales fue la que más fuerte y significativamente se correlacionó con el éxito comercial de la innovación radical, con un coeficiente de correlación r=.56 (p<.0001).5
3M y su Tech Forum
Muchas empresas parecen reconocer la importancia de estas redes informales. 3M es famosa por sus sesiones de pósters del Tech Forum. Este evento en el que las que los miembros internos de I+D presentan sus proyectos actuales y colegas.
Gracias a este foro, que se celebra desde hace más de 65 años, se han producido muchas colisiones creativas.
La tecnología de imagen fluoroscópica de GE
La tecnología de imagen fluoroscópica de GE se desarrolló originalmente para su uso en su unidad de aviónica. El científico de I+D que dirigía ese programa se dio cuenta de que la división de Imagen de GE Medical Systems podría beneficiarse de esa tecnología.
El científico mencionó la posibilidad a un colega de I+D dedicado a la división de GE Medical Systems. Finalmente esto desembocó en la tecnología de imagen por resonancia magnética que GE comercializó, un avance totalmente inesperado en el sector.
Aprovisionamiento interno de innovación y su papel en el desarrollo de innovaciones radicales
Una segunda razón por la que el aprovisionamiento interno de innovación puede ser beneficioso es que los líderes internos tienen un mayor control sobre los puntos de elección estratégica.
Qué aplicaciones perseguir. Qué plataformas tecnológicas utilizar. Cómo integrar una innovación radical con otras tecnologías conocidas y otras decisiones críticas están completamente bajo el control de los responsables de la empresa.
En el caso de las innovaciones desarrolladas externamente, la gran empresa podría asumir el papel de cliente, inversionista o miembro del consejo de administración. Pero no tendría autoridad absoluta para tomar decisiones.
Este tipo de relación limita la capacidad de la organización para comprender en profundidad los matices del potencial de la tecnología. O para configurar su trayectoria de desarrollo o sus opciones estratégicas.
Curiosamente, la experiencia de DuPont también proporciona un estudio de caso que apoya los beneficios de la contratación interna de innovación. En los 13 proyectos de su cartera, DuPont tuvo tres ganadores, lo que supone una tasa de éxito del 23 por ciento.
Esto es notablemente superior a lo que se observa cuando se mide el rendimiento del capital riesgo, donde se estima que las tasas de éxito oscilan entre el 0.05 por ciento y el 5 o 6 por ciento.
Estos resultados no niegan la importancia de la innovación abierta, la exploración de tecnologías y el aprovisionamiento externo como componentes fundamentales. Estas relaciones y actividades suelen compensar importantes carencias de capacidad.7
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Las recompensas de la radicalidad imprevista
Cabría imaginar que la radicalidad imprevista sería una bendición mixta, ya que los proyectos radicales suelen ser más difíciles de poner en práctica que las innovaciones incrementales.
Una mayor radicalidad inesperada podría aumentar el impacto de la innovación, pero también podría dificultar su aplicación. Curiosamente, esto no parece ser cierto.
Aunque nuestros datos afirman que los proyectos más radicales suelen ser más difíciles de implantar, si la radicalidad surge a medida que avanza el desarrollo del proyecto, parece ser menos difícil de implantar de lo esperado.
Estas conclusiones sugieren un beneficio adicional de descubrir estas innovaciones radicales ocultas: Serán desproporcionadamente fáciles de aplicar. Un ejemplo de ello es el proyecto que emprendió una empresa de aplicaciones para teléfonos inteligentes para geolocalizar a sus clientes.
El objetivo inicial del proyecto era hacer predicciones meteorológicas e informar a los clientes de los eventos cancelados. A medida que el proyecto avanzaba, el equipo se dio cuenta de que había más formas (y más importantes) de utilizar la información de geolocalización.
Como personalizar los anuncios específicos de la ubicación, facilitar los intercambios de ubicación en tiempo real entre cohortes para reuniones y ofrecer recomendaciones personalizadas basadas en los historiales de ubicación de los clientes.
Al comprender mejor la amplitud potencial del mercado y el alcance del impacto de la tecnología, los responsables de la empresa se mostraron más dispuestos a invertir en su comercialización.
Cómo implantar más fácil las innovaciones radicales
El patrón de que los proyectos sean más fáciles de implantar a medida que se vuelven más radicales puede explicarse a través de la dinámica que surge cuando se introduce una nueva tecnología en un mercado.
Aunque a menudo se critica el empuje tecnológico como un enfoque peor de la gestión de la innovación que escuchar al mercado y satisfacer sus necesidades (tirón del mercado). Observamos que a medida que el mercado conoce la tecnología, el empuje tecnológico puede convertirse en tirón del mercado.
Por ejemplo, uno de nuestros entrevistados, investigador de IBM, describió una charla en un congreso científico en la que mencionó un fenómeno asociado a un chip basado en arseniuro de galio.
Al final de la presentación, un científico de I+D de otra empresa le planteó un problema que no había podido resolver; ese miembro del público acabó convirtiéndose en el primer cliente para un caso de uso que ni el inventor ni su equipo habían considerado.
Este ejemplo y otros similares demuestran que a medida que se produce el impulso tecnológico, el mercado empieza a tirar de él, lo que puede allanar el camino para la implantación.
Drones, otro ejemplos del vertiginoso desarrollo
El rápido desarrollo reciente de la tecnología de los drones es otro ejemplo de empuje tecnológico que conduce a un tirón del mercado. En nuestras entrevistas, un directivo de una empresa emergente de drones industriales mencionó que empezó su actividad con un “objetivo relativamente sencillo“: aumentar la precisión de la cartografía.
A medida que la empresa desarrollaba la tecnología, se dio cuenta de que la cartografía de precisión podía integrarse con otras tecnologías (como un sistema de control de vuelo) para desarrollar nuevos productos de drones industriales.
La empresa incubó muchos de estos nuevos casos de uso, como la inspección de centrales fotovoltaicas con drones, que dio lugar a muchas ofertas nuevas.
En resumen, cuanto más se adentra una tecnología en el proceso de descubrimiento e incubación, más posibilidades tiene de encontrar aplicaciones prometedoras en las que los usuarios internos o externos la demanden y facilitar el proceso de implantación.
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Aceptar la sorpresa de la radicalidad
Animamos a las organizaciones que deseen aumentar su capacidad de innovación radical a seguir cuatro principios rectores.
1. Evitar la dependencia excesiva de fuentes tecnológicas externas
El agotamiento de la I+D interna en un esfuerzo por adoptar plenamente la innovación abierta es un camino que muchas empresas han elegido últimamente.
Los resultados de nuestra investigación sugieren que será difícil aprovechar todo el impacto innovador de las innovaciones sin las redes internas, el control de las decisiones y los profundos conocimientos que conllevan las inversiones continuas en I+D interna.
También es posible que las empresas necesiten ampliar sus conocimientos tecnológicos más allá de las áreas que son directamente aplicables a las unidades de negocio, para explorar mejor las oportunidades que serían más radicales.
2. Crear capacidades internas para el descubrimiento proactivo
El objetivo del descubrimiento es generar y elaborar la riqueza de un panorama de oportunidades. En lugar de dar por sentado que una tecnología ofrece una única solución para un gran problema generalizado, utilice herramientas que estimulen el pensamiento divergente, la imaginación y la exploración temprana de casos de uso y sus implicaciones en términos de ofertas de productos y segmentos de mercado.
Una opción es trazar un mapa de la tecnología, las aplicaciones, los segmentos de mercado y las formulaciones de producto, en cualquier orden, dentro de un ámbito de problema/oportunidad.
Este proceso ayuda a los equipos a reconocer las muchas formas diferentes en que su empresa podría participar para abordar un área problemática compleja que requiere una innovación radical.
3. Tener paciencia para cultivar proyectos de innovación a través de la incubación
Durante el proceso de incubación, es posible que surja una aplicación revolucionaria nunca antes imaginada como resultado de las interacciones con otros nichos de mercado.
Herramientas como el enfoque de gestión de proyectos del Plan de Aprendizaje y la planificación basada en el descubrimiento pueden utilizarse para examinar las oportunidades.8
4. Dotar a los equipos de descubrimiento e incubación de expertos en creación de nuevas empresas
Esto no es lo mismo que tener conocimientos de I+D. Los equipos de tecnología y marketing exploratorio de Corning han participado en el descubrimiento proactivo de cada gran programa de I+D en el que no había casos de uso inmediatamente obvios, pero sí muchos que podían imaginarse.
DuPont, por su parte, creó equipos de marketing inbound dentro de I+D para encontrar aplicaciones a muchas de las ideas que salían de sus instalaciones centrales de I+D y empezar a probarlas con las partes interesadas.
Cada uno de estos ejemplos pone de manifiesto la importancia de contratar, desarrollar y promocionar a personas con capacidad para generar oportunidades de innovación estratégica y crear nuevas empresas.9
En última instancia, las organizaciones deben estar preparadas para aprovechar las sorpresas. Cuando las empresas se centran en encontrar una solución tecnológica para un problema conocido, tienden a ignorar las señales imprevistas de entusiasmo que provienen de los mercados internos y externos.
Las empresas que cuentan con capacidades de descubrimiento e incubación también deben estar dispuestas a dedicar atención y financiación cuando surgen este tipo de sorpresas. Parte del arte de la innovación radical consiste en abrazar las sorpresas con una mente abierta y una exploración ágil de su potencial más allá de los confines de lo previsto.
SOBRE LOS AUTORES
Wenjing Lyu es asociada postdoctoral en la Iniciativa sobre la Economía Digital del MIT. Gina Colarelli O’Connor es Catedrática de la Familia Fischer en el Babson College. Neil C. Thompson es director del proyecto de investigación FutureTech del MIT.
REFERENCIAS (1- 5)
1. P.M. Norling y R.J. Statz, “How Discontinuous Innovation Really Happens”, Research Technology Management 41, no. 3 (mayo-junio de 1998): 41-44.
2. M.P. Rice, G.C. O’Connor y R. Pierantozzi, “Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty“, MIT Sloan Management Review 49, nº 2 (invierno de 2008): 54-62; y R. McGrath, “Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen” (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2019).
3. C. O’Reilly y A.J.M. Binns, “Las tres etapas de la innovación disruptiva: Idea Generation, Incubation, and Scaling”, California Management Review 61, no. 3 (2019): 49-71.
4. G.C. O’Connor y M.P. Rice, “New Market Creation for Breakthrough Innovations: Enabling and Constraining Mechanisms”, Journal of Product Innovation Management 30, n.º 2 (marzo de 2013): 209-227.
5. D. Krackhardt y J.R. Hanson, “Informal Networks: La empresa detrás del gráfico”, Harvard Business Review 71, no. 4 (julio-agosto de 1993): 104-111.
REFERENCIAS (6- 9)
6. J. Xavier, “75 per cent of Startups Fail, but It’s No Biggie“, Silicon Valley Business Journal, 21 de septiembre de 2012, www.bizjournals.com; y D. Gage, “The Venture Capital Secret: 3 out of 4 Start-Ups Fail“, The Wall Street Journal, 20 de septiembre de 2012, www.wsj.com.
7. N.C. Thompson, D. Bonnet, M.J. Greeven y otros, “Why Innovators in China Stay Close to the Market“, MIT Sloan Management Review 64, n.º 1 (otoño de 2022): 28-32.
8. Rice, O’Connor y Pierantozzi, “Implementing a Learning Plan”, 54-62; y R.G. McGrath e I.C. MacMillan, “Discovery-Driven Planning”, Harvard Business Review 73, no. 4 (julio-agosto de 1995): 44-54.
9. G.C. O’Connor, A.C. Corbett y L.S. Peters, “Beyond the Champion: Institutionalizing Innovation Through People” (Stanford, California: Stanford University Press, 2018).
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