Ambivalencia, ¿un motor para tomar decisiones más éticas?

Los líderes suelen querer escapar del malestar psicológico de la ambivalencia eligiendo lo antes posible. Esto es cierto incluso para las decisiones que tienen un componente ético, incluidas las que pueden implicar daños potenciales o violaciones de las normas sociales.

Las decisiones que tienen consecuencias morales suelen ser densas y exigen la conciliación de los intereses contrapuestos de múltiples partes interesadas, así como una consideración más sostenida y sistemática.

La importancia de la capacidad de asombro para los líderes

Los estudios han demostrado que los individuos que experimentan ambivalencia no siempre identifican correctamente la causa de ese sentimiento conflictivo de emociones positivas y negativas. Se trata de una oportunidad perdida.

Ser consciente de este estado, denominado ambivalencia identificada, puede conducir a una toma de decisiones más eficaz. Esto debido a que reconocer las incómodas reacciones mixtas permite a los responsables de la toma de decisiones suspender los juicios iniciales. Con ello intentan comprender qué está causando realmente su malestar cognitivo.

Al buscar la fuente, los responsables de la toma de decisiones suelen encontrar información relevante que habían pasado por alto y son capaces de integrar mejor los mensajes pertinentes. Este proceso de búsqueda selectiva es especialmente crítico a la hora de tomar decisiones éticas complejas.

En dos estudios recientes, hemos descubierto que cuando las personas entienden lo que les hace sentir ambivalentes, se ven impulsadas a evaluar conscientemente los aspectos morales de sus decisiones. Posteriormente, son más capaces de resistir los prejuicios que les distraen y tomar decisiones más éticas.

El valor de aceptar la ambivalencia

Las decisiones precipitadas se basan en gran medida en un procesamiento automático e inconsciente. El cerebro utiliza reglas empíricas e información fácilmente disponible para producir una selección que le parece racional.

Confiar en el procesamiento inconsciente puede interferir en la toma eficaz de decisiones espinosas, que requiere sopesar los pros y los contras cuidadosamente y con el mínimo sesgo.

La ambivalencia identificada es una buena herramienta porque evita que la mente inconsciente quede atrapada por sus sesgos. Un tipo de sesgo es el anclaje, que da una importancia indebida a un dato sobre todos los demás. Por ejemplo, el precio inicial de un coche usado sienta las bases de la negociación; lo mismo ocurre cuando se negocian salarios.

Otro sesgo es la aversión a la pérdida, cuando las emociones negativas de perder algo se sienten con más intensidad que el placer derivado de ganar lo mismo. Los minoristas suelen utilizar promociones del tipo “¡Rebajas relámpago! Sólo hoy” para provocar el miedo del consumidor a perderse algo. Este tipo de mensaje implícito de pérdida es más persuasivo que un mensaje implícito de placer. Nos distrae.

Cuando la fuente de ambivalencia se identifica como un dilema moral, el objetivo de los responsables de la toma de decisiones debería ser suspender sus reacciones viscerales. Los responsables de la toma de decisiones deberían considerar el contenido éticamente relevante y cómo pueden incluirse los intereses de los demás en el proceso de toma de decisiones.

Integrar la ambivalencia identificada en el proceso de toma de decisiones es una forma de lograr esta conciencia moral más profunda.

Comprobación de nuestra teoría

Nuestra hipótesis era que la ambivalencia identificada beneficiaría más a las personas con baja atención moral que a las personas con alta atención moral. Esto al hacer que la información moral fuera más accesible y mejor comprendida.

Nuestro primer estudio contó con 292 participantes en línea, todos ellos colaboradores estadounidenses de diversas empresas.

Los participantes debían realizar un ejercicio de toma de decisiones. Asignamos aleatoriamente a cada participante una de cuatro actitudes: ambivalencia, indiferencia, positividad o negatividad. Para que los participantes adoptaran la actitud asignada, les pedimos que pensaran detenidamente en su propia experiencia y que escribieran sobre ella.

A los del grupo de ambivalencia se les dio una definición clara: “La ambivalencia es diferente de la indiferencia. Los individuos ambivalentes tienen opiniones fuertes y opuestas (por ejemplo, positivas y negativas, o buenas y malas) al mismo tiempo sobre una experiencia”.

Decisiones ante una enfermedad mortal

Para la tarea de toma de decisiones, se pidió a los participantes que eligieran entre dos programas hipotéticos que se habían desarrollado para tratar una enfermedad que mataría a 600 personas. Desde un punto de vista empírico, tanto el Programa A como el Programa B tenían la misma probabilidad de salvar vidas, 1 de cada 3.

Asignamos aleatoriamente a los participantes a una de las dos condiciones previstas para sesgar su elección a través del encuadre. La mitad de los participantes leyó un párrafo enmarcado en términos de cuántas vidas se salvarían con cada programa (la condición de “ganancia”).

La otra mitad leyó un escenario enmarcado en términos de cuántas vidas se perderían (la condición de “pérdida”). Se les pidió que eligieran el Programa A, el Programa B o “cualquiera de los dos programas”. A continuación les preguntamos: “¿Qué grado de conflicto siente?“; “¿Qué grado de indecisión siente?”; y “¿Tiene reacciones contradictorias?”.

Dado que ambos programas ofrecían las mismas posibilidades de salvar vidas, sólo se consideraría que habían tomado una decisión efectiva aquellos responsables que superaran conscientemente los efectos del encuadre.

Los resultados del primer experimento

Nuestra hipótesis inicial se vio confirmada. Los integrantes del grupo de ambivalencia (los que se vieron obligados a pensar en su propia duplicidad) tenían casi 10 veces más probabilidades de tomar la decisión más lógica. La ambivalencia identificada tuvo un efecto positivo significativo en la eficacia de la toma de decisiones éticas y la mitigación del sesgo inconsciente.

Es más, los participantes que fueron capaces de identificar el origen de su sentir dual también tenían más probabilidades de ser conscientes del contenido moral de la tarea de toma de decisiones. Esto apoyó nuestra hipótesis de que la conciencia moral es el mecanismo a través del cual se logra la toma de decisiones éticas.

Segundo estudio

En nuestro segundo estudio, con un número similar de participantes, examinamos más de cerca cómo el hecho de ser consciente de la ambivalencia podía ayudar a las personas a desviar los prejuicios.

Asignamos aleatoriamente a los participantes a una de las dos condiciones de actitud, ambivalencia o indiferencia. Les dijimos que el escenario que iban a considerar podría hacerles sentir en conflicto e indecisos.

Utilizamos un escenario adoptado por otros investigadores para comprobar el efecto del sesgo de disponibilidad en las decisiones éticas. El sesgo de disponibilidad afecta a la forma en que los individuos estiman la probabilidad de los acontecimientos.

A menudo significa que los responsables de la toma de decisiones sobrestiman la probabilidad de acontecimientos que son memorables, especialmente si se han tenido en cuenta recientemente. Los participantes leyeron este pasaje:

“Se dice que hasta el 50% de las empresas fracasan a los cinco años de su creación. La mayoría de estas empresas empiezan y acaban en la oscuridad. Algunas, sin embargo, arrancan con el ímpetu de una bala de cañón, sólo para estrellarse de forma igualmente dramática. Empresas como Enron, WorldCom, Tyco y Livestrong Foundation ejemplifican esta desastrosa trayectoria”.

Quiebra en Estados Unidos, ¿cuál es la decisión correcta?

A continuación, preguntamos si era más probable que la quiebra en Estados Unidos se debiera a una falta de ética o a la debilidad de las ventas. La respuesta correcta es la debilidad de las ventas, y los participantes que la eligieron como respuesta habían resistido el sesgo de disponibilidad. Pero como la sociedad contemporánea presta una atención desproporcionada a los escándalos éticos.

Los participantes afectados por el sesgo de disponibilidad se centraron erróneamente en la segunda mitad del pasaje y atribuyeron la mayoría de las quiebras a las malas prácticas éticas de las empresas.

Los participantes en la condición de ambivalencia identificada tenían más probabilidades de entender que las ventas débiles eran la respuesta correcta que los participantes en la categoría de indiferencia.

Resultados del segundo estudio

Al igual que en nuestro primer estudio, esto confirmó nuestra hipótesis de que la ambivalencia identificada ayuda a prevenir el sesgo.

En este segundo estudio, también analizamos si la ambivalencia identificada era especialmente útil para los responsables de la toma de decisiones con baja atención moral, medida en una escala de autoinforme.

Descubrimos que las decisiones tomadas por personas con baja atención moral mejoran con los pensamientos duales identificados. Las personas que no piensan en la ética se benefician más al comprender que sus decisiones se ven afectadas por un dilema ético.

Implicaciones para el lugar de trabajo

Basándonos en nuestra investigación, esperamos que los líderes que aprendan a incorporar la ambivalencia identificada en su toma de decisiones tomen decisiones mejores y más éticas. He aquí tres formas de aprovechar nuestras conclusiones en el lugar de trabajo:

1. Practicar la ambivalencia identificada

Además de ser conscientes de sus propias fuentes duales, los líderes pueden implicar a las partes interesadas cuestionando el papel de los procesos y sistemas establecidos. Pueden ofrecer oportunidades para la incubación de ideas en un entorno psicológicamente seguro en el que los empleados sean libres de presentar ideas en contra y a favor de las iniciativas.

2. Utilizar la ambivalencia identificada en la toma de decisiones colectiva

Para producir una consideración equilibrada de las opciones y mitigar los sesgos cognitivos, los líderes pueden pedir a los colaboradores que escriban en privado los pros y los contras de las decisiones estratégicas clave.

Este paso permite a los empleados suspender el juicio y considerar diferentes perspectivas. Es menos probable que caigan presa de sesgos grupales e individuales, como el sesgo de confirmación, que es la tendencia a dar peso a la información que confirma las propias creencias.

Los líderes pueden promover el debate en grupo y animar a los trabajadores a que se comprometan plenamente con las perspectivas opuestas antes de permitirles votar en privado sobre la decisión.

3. Utilizar el pensamiento contrafáctico para compartir ideas entre los distintos niveles de una organización

Los directivos pueden pedir a su equipo que reflexione sobre decisiones pasadas y plantearse preguntas del tipo “¿Y si no hubiéramos dejado de fabricar el producto?” o “¿Y si hubiéramos aumentado la inversión en el producto?”.

También pueden consultar a sus colaboradores durante las reuniones periódicas preguntándoles: “¿Qué podríamos haber hecho diferente este mes?”. Las discusiones a posteriori allanan el camino para tomar mejores decisiones en el futuro, ya que permiten debatir información relevante e ideas que podrían haberse pasado por alto antes.

La mayoría de los estudios anteriores sobre cómo los directivos pueden ayudar a sus empleados a aumentar su conciencia moral han tenido en cuenta la cultura de la empresa. Aunque reconocemos la importancia de estas dos cosas, animamos a los directivos a que ofrezcan oportunidades a los trabajadores para equilibrar la información contradictoria y suspender sus juicios instantáneos iniciales antes de seguir adelante.

Nuestros resultados ofrecen pruebas de que los individuos que son conscientes de su ambivalencia tienen más probabilidades que otros de prestar atención a los aspectos morales de los dilemas. Ellos toman decisiones éticas eficaces: Menos reacciones viscerales dan lugar a menos errores éticos.

Las nuevas estrategias cognitivas pueden ayudar a crear nuevas competencias en la toma de decisiones, incluso cuando los rasgos de los colaboradores y la cultura de la empresa no cambian.

SOBRE LOS AUTORES

Morela Hernández es profesora de Políticas Públicas y Administración de Empresas en la Universidad de Michigan. Cristiano Guarana (@clguarana) es profesor adjunto de Administración de Empresas en la Kelley School of Business de la Universidad de Indiana. Catherine Owsik es estudiante de doctorado en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia.

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