Cómo adoptar la mentalidad de un líder innovador

Lorraine Marchand ha sido una innovadora desde la infancia, desde que su padre la desafió a resolver un problema de proceso relacionado con los paquetes de azúcar en una cafetería local. 

Su nuevo libro, The Innovation Mindset: Eight Essential Steps to Transform Any Industry (Columbia University Press, 2022), es una guía detallada del proceso de innovación que se basa en sus tres décadas de experiencia en el desarrollo de nuevos productos. 

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Marchand, que actualmente es directora general de ciencias de la vida en IBM Watson Health, ha hablado recientemente con MIT Sloan Management Review sobre su enfoque de la innovación y sobre lo que muchos de nosotros solemos entender mal al respecto.

MIT Sloan Management Review: ¿Cuál es el error más común e importante que cometen los innovadores a lo largo del proceso de desarrollo de un nuevo producto?

Lorraine Marchand: Muchos innovadores siguen la filosofía de “constrúyelo y ellos vendrán”; lo vemos mucho en la tecnología. 

He pasado gran parte de mi tiempo trabajando en la atención sanitaria, que está muy dominada por la tecnología. 

Cuando trabajo con innovadores o emprendedores en fase inicial, a menudo han estado en su laboratorio de ingeniería o de química o de informática, y se han topado con algo o han seguido un tema de investigación, por lo que han desarrollado una pieza tecnológica. 

Esta pieza es genial, es avanzada, puede hacer de todo menos lavar los platos, y realmente estos científicos quieren sacarla al mercado. 

Pasan directamente a los planes de negocio y se saltan la regla fundamental de la innovación, que es preguntarse: “¿Qué problema estamos resolviendo? ¿Y hay un cliente que quiera pagar para que se le resuelva ese problema?” Ese es realmente el principio central de mi libro.

Por ejemplo, al principio de mi carrera en el campo de la innovación, me asocié con un colega que tenía la licencia de una tecnología de un laboratorio israelí. 

Podía medir el estrés oxidativo en cualquier tipo de muestra corporal, por lo que era muy interesante. 

Pagó mucho dinero por ella y la trajo a Estados Unidos, reunimos a un grupo de expertos en estrés oxidativo, pero el problema, a medida que profundizábamos en él, era que el estrés oxidativo es un subproducto de casi todas las enfermedades. 

Entonces la pregunta fue: “¿Dónde nos vamos a centrar? ¿Vamos a hacer algo con las enfermedades del corazón? ¿Estamos trabajando en un área neurodegenerativa?”.

Y las opciones se volvieron tan amplias, y el reto de tratar de reducir y averiguar para qué aplicación era adecuada esta tecnología se volvió tan abrumador, que nos quedamos sin dinero y sin espíritu.

Todavía veo que esto sucede todo el tiempo, incluso en mi papel dentro de Watson Health. IBM tenía este gran espíritu de innovación dentro de la organización de investigación. 

Los informáticos y los ingenieros (personas absolutamente brillantes) ideaban una nueva solución, una pieza de tecnología o una IA. 

La traían al equipo y decían: “Toma, lleva esto a la farmacia, consíguenos un cliente de referencia. Creemos que esto va a cambiar el mundo”. Pero al final del día, tenemos que preguntar primero: “¿Qué problema estamos resolviendo para el cliente? ¿Quién necesita esto?”.

La otra laguna que veo a menudo es no saber cuándo tirar la toalla o cambiar de idea. Es un poco el mismo problema que estar cautivado por la nueva tecnología. 

Este es su bebé, y es el bebé más bonito que ha nacido nunca, así que no prestan atención a las señales del mercado o a las limitaciones externas que se están desarrollando. 

Y no ven que todavía pueden seguir la hoja de ruta para llegar a su visión, pero necesitan dar un giro o ir en una dirección diferente. 

No entender lo importante que es ser capaz de cambiar de dirección sin comprometer su estrategia es otra forma en que los innovadores pueden errar.

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¿En qué se equivocan los líderes al gestionar la innovación?

Marchand: Existe una percepción errónea de que la innovación es una tormenta de ideas salvaje y alocada, y que todos estamos tirando espaguetis a la pared o dibujando en la pizarra con rotuladores. 

En realidad, se trata de un proceso muy disciplinado, que tiene que surgir de la observación, la evidencia de un problema, la documentación del problema y, a continuación, el diseño de esa solución con el cliente final en mente.

En las grandes organizaciones, la innovación puede convertirse en una táctica. Tiene que ser impulsada a través de la cultura, pero con demasiada frecuencia las organizaciones la ven como una táctica, no como un sistema holístico que se apoya en toda la organización. 

Dicen: “Vamos a adoptar un enfoque de cartera, y vamos a gastar el 25% de nuestro presupuesto y nuestro tiempo sólo innovando por innovar, tratando de encontrar algo disruptivo”. 

Bueno, eso no es necesariamente intencionado. Cuando la innovación se hace bien en una gran organización, tiene que empezar por la cultura; tiene que empezar por la mentalidad. 

Tiene que haber una forma de inculcar a la gente: abrazar el cambio, aprovechar su curiosidad y su pasión por la resolución de problemas.

Entre las organizaciones que he visto hacerlo bien está Johnson & Johnson. La innovación está realmente en el credo de la empresa y se exhibe y valora en la cultura.

Y tenemos que tener cierto permiso para fracasar dentro de la cultura, en una construcción que funcione dentro de la organización.

Hay elementos del pensamiento de diseño en su enfoque de la innovación. ¿Qué hace de forma diferente en su proceso?

Marchand: Mi metodología se basa, en primer lugar, en esta disciplina de observar y ser capaz de documentar el problema. 

En lo que respecta a la búsqueda de soluciones diferentes, tal y como hablo en el libro, fui entrenada por mi padre, que insistía en que encontráramos tres soluciones para cada problema que encontráramos, así que ese es mi mantra. 

Pero luego hay que averiguar el ajuste de la solución, y ahí es donde el MVP (producto mínimo viable) y las pruebas con los clientes entran en el pensamiento de diseño.

Una cosa que defiendo que es un poco diferente es esta idea de hacer algunas pruebas de riesgo. 

En particular, en las áreas de alta tecnología, donde hay mucho riesgo financiero, riesgo técnico y riesgo de mercado, hay que identificar los diferentes tipos de exposición al riesgo y evaluar cuál va a ser su impacto en términos de llegar al mercado.

El riesgo es un componente realmente importante del proceso de viabilidad, sobre todo en tecnología.

¿Qué opina de la organización de la innovación? ¿Funciona mejor en una unidad centralizada o como una actividad descentralizada?

Marchand: En la actualidad, veo que muchas empresas tienen sus oficinas centrales de innovación cada vez más organizadas en torno al director de informática o al director de tecnología, el grupo de estrategia central, y luego tienen lo que yo llamaría embajadores que están orientados a las unidades de negocio. 

Su trabajo consiste en interactuar con cada una de las unidades de negocio, atender a sus clientes internos y comprender los problemas en los que están trabajando. 

A veces me pregunto si realmente están aportando innovación o si es casi una especie de modelo centralizado para el desarrollo de negocios o la vigilancia de los proveedores, porque lo que he visto suceder es que no están ayudando realmente a esa organización a hacer ningún tipo de innovación orgánica.

Tomemos una unidad de descubrimiento de fármacos dentro de una gran empresa farmacéutica, y dicen: “Vale, voy a ser tus ojos y oídos, y voy a salir a buscar todos los proveedores diferentes que están haciendo algo que podría ser interesante para ti. Y luego voy a traerlo de vuelta para que seas consciente de lo que te estás perdiendo“. 

Es valioso entender qué tipo de innovaciones pueden existir ahí fuera y traerlas de vuelta para que la unidad de negocio las considere, pero yo no diría que están innovando de verdad.

Cuando los directivos se plantean el impacto del trabajo a distancia en las organizaciones, muchos parecen preocupados por si la innovación se resiente o si las personas no pasan tanto tiempo cara a cara. ¿Qué opinas de esto?

Marchand: El lugar de trabajo híbrido nos obliga a ser creativos e innovadores. 

Tenemos Slack y pizarras online y sesiones virtuales de brainstorming. Creo que la gente superará los retos con cualquiera que sea el nuevo entorno, y creo que seguirá siendo capaz de innovar. 

Creo que podríamos echar de menos, por ejemplo, conversar con la persona que está sentada a nuestro lado. 

Es difícil decir si lo que discutimos fue valioso o no, pero ya sabes, puede haber algo que haya estimulado una idea.

En definitiva, creo en la resistencia y la flexibilidad de las personas y en su capacidad para hacer que las cosas sucedan, sea cual sea el entorno.

SOBRE LOS AUTORES

Lorraine Marchand es directora general de ciencias de la vida en IBM Watson Health y coautora de The Innovation Mindset: Eight Essential Steps to Transform Any Industry (Columbia University Press, 2022). Elizabeth Heichler (@eheichler) es directora editorial de la revista MIT Sloan Management Review.

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