Apoyar a las startups puede convertirse en la mejor estrategia de innovación
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Donde se agrupan las startups, los investigadores y los inversionistas abundan las oportunidades para acelerar la innovación empresarial.
La presión competitiva para innovar está llevando a las empresas a buscar nuevas ideas más allá de sus propias paredes.
Pero patrocinar un hackathon ocasional o tener interacciones puntuales y descoordinadas con una aceleradora de startups no contribuirá mucho a impulsar la capacidad de innovación de una organización.
Muchas empresas están perdiendo una oportunidad que está cerca de casa al pasar por alto o no aprovechar eficazmente los ecosistemas de innovación de sus regiones.
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Estos ecosistemas se dan allí donde se concentra la actividad innovadora y empresarial.
Tal y como los definimos, los ecosistemas son lugares en los que participan cinco tipos de partes interesadas (instituciones de investigación, empresarios, corporaciones, inversores y gobiernos) vinculadas por un sólido tejido social de intereses mutuos, necesidades y recursos complementarios y confianza. (Observa “Partes interesadas complementarias en los ecosistemas de innovación”).
Un ecosistema de innovación saludable obtiene valor de cinco tipos diferentes de partes interesadas y se lo proporciona.
Nuestra investigación muestra que están surgiendo nuevos ecosistemas de innovación en todo el mundo, más allá de los centros conocidos. Aunque a menudo son más pequeños o más especializados que, por ejemplo, Silicon Valley, estos grupos de actividad están ampliando las oportunidades regionales de participación de las empresas en nuevos lugares.
Mientras tanto, las interacciones digitales permiten una mayor participación a través de las fronteras geográficas.
Para alcanzar sus objetivos en materia de innovación, las empresas deben adoptar un enfoque sistemático para identificar y asegurar la ventaja competitiva de trabajar con estas comunidades de innovación.
El marco que presentamos aquí, desarrollado a partir de nuestro trabajo global con cientos de líderes corporativos, ofrece un enfoque práctico para dicha participación estratégica.1
Ayuda a los líderes a evitar los errores comunes de decidir cómo y dónde participar antes de haber identificado lo que necesitan, y de decidir con quién participar antes de haber determinado qué actores del ecosistema son esenciales para la creación de relaciones.
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Enfoques erróneos para aprovechar los ecosistemas
Muchas empresas que intentan aprovechar los beneficios de los ecosistemas de innovación caen en una serie de trampas y acaban teniendo poco que mostrar por sus esfuerzos.
Además de provocar una considerable frustración interna, los siguientes errores (que suelen surgir porque los ejecutivos no han establecido objetivos claros para sus interacciones) suelen suponer una reducción de los beneficios para las empresas y una pérdida de oportunidades para el ecosistema en su conjunto.
En primer lugar, observamos que los directivos de las empresas reparten sus esfuerzos de forma excesiva, no sólo en diferentes lugares, sino también en diferentes actividades.
Se dedican a una serie de actividades superficiales que a menudo resultan transaccionales y performativas para las nuevas empresas y los proveedores de capital riesgo.
En segundo lugar, las empresas suelen participar de forma fragmentada y descoordinada: Sus compromisos de RRHH para la detección de talento están desconectados del trabajo realizado por las unidades de innovación que buscan nuevas ideas o los equipos de las startups en fase inicial.
A su vez, los equipos de desarrollo corporativo y de capital riesgo corporativo (CVC) que exploran nuevas operaciones de fusiones y adquisiciones o de inversión pueden desconocer las relaciones con las startups en fase inicial establecidas por sus colegas del grupo de investigación y desarrollo (I+D).
Esto crea un ruido innecesario en el sistema y, a menudo, se debe a que hay poca claridad sobre quién debe participar y con qué propósito.
Nuestra investigación ha descubierto que los líderes obtienen mejores resultados con un enfoque más estructurado y centrado a la hora de involucrarse con estos ecosistemas. Esto no descarta al azar ni amenaza la creatividad del proceso de innovación.
Más bien hace referencia al viejo adagio de que “el azar favorece a la mente preparada”: ayuda a las empresas a estar preparadas cuando se producen los encuentros adecuados con innovadores, emprendedores y proveedores de capital riesgo.
Además de una planificación minuciosa, las empresas deben comprometerse a mantener una interacción creíble y sostenida; otras partes interesadas en el ecosistema de la innovación estarán pendientes de si se convierten en socios de confianza o se limitan a participar de forma esporádica o superficial.
Este compromiso con la creación de relaciones incluye a la alta dirección y se extiende a los directivos pertinentes de las distintas unidades, así como a los líderes empresariales de toda la organización.
En este artículo, nos centramos en la que puede ser la relación más difícil de las cinco partes interesadas clave del ecosistema: la que existe entre las empresas y los empresarios.
Sin embargo, nuestro marco puede aplicarse al compromiso directo con otras partes interesadas, incluidas las universidades, donde muchos emprendedores comienzan su viaje de creación de empresas, y los proveedores de capital de riesgo que trabajan estrechamente con los emprendedores, en particular las sociedades de capital riesgo y los ángeles inversionistas.
También hemos comprobado que el marco es útil para los gobiernos que buscan comprometerse con los emprendedores en sus desafíos de entrega más urgentes.
Cómo una mentalidad de startup genera innovación a escala global
Empezar por el “qué”
Nuestro enfoque sistemático para desarrollar una estrategia de compromiso con los ecosistemas de innovación requiere que los líderes consideren y respondan a tres preguntas críticas a su vez:
- ¿QUÉ quiere obtener (y ofrecer) de su participación en el ecosistema?
- ¿Con QUIÉN desea comprometerse y quién lo hará por su parte?
- ¿CÓMO se comprometerá y qué enfoque garantizará la eficacia de las interacciones?
La identificación de los recursos de innovación que una organización espera obtener debe derivarse de las prioridades estratégicas de innovación de alto nivel de los líderes y de una evaluación clara de las capacidades de innovación internas.
Este análisis también servirá para comprender los activos y las capacidades que la organización puede ofrecer a los actores del ecosistema.
Preguntar a qué recursos de innovación deseas acceder puede dar lugar a preguntas adicionales antes de producir respuestas:
¿Necesitas talento técnico para tus prioridades de contratación, o quizás emprendedores con proyectos nuevos y novedosos que puedan aportar soluciones de vanguardia a tu cartera de innovación y abrir nuevos segmentos de clientes? ¿O buscas la oportunidad de comprometerte con una cultura más innovadora y formar parte de ella para ayudar a retener el talento o reimpulsar su cultura corporativa interna? ¿Dónde están tus carencias y debilidades internas más acusadas?
Cada uno de los recursos potenciales mencionados puede resonar de forma diferente en las distintas partes de la organización. Por eso es una cuestión estratégica de alto nivel responder a las preguntas “qué” para conformar un compromiso efectivo con el ecosistema de innovación al tiempo que se priorizan los beneficios para la empresa en su conjunto.
Las diversas respuestas a la pregunta pueden combinarse en una estrategia unificada de compromiso (aunque pueda ser ejecutada por departamentos individuales).
Sin embargo, para presentar una cara coherente y acogedora ante el ecosistema de innovación, es importante, al menos, trazar el panorama completo de las necesidades de la empresa con respecto al ecosistema y su compromiso con él.
Nuestra experiencia sugiere que tener necesidades bien articuladas y una conciencia compartida de lo que busca cada parte de la organización aumenta la probabilidad de que los múltiples canales de compromiso beneficien a toda la organización.
Un buen ejemplo es el de MassMutual, una compañía de seguros con sede en Springfield (Massachusetts), cuyos dirigentes deseaban explorar cómo podrían comprometerse más eficazmente con la creciente comunidad de empresas emergentes en el área de Boston.
Aunque la empresa había tenido éxito con la innovación interna, quería ampliar su visibilidad en la actividad de las startups tanto en la tecnología financiera como en la de seguros.
Una jugada corporativa tradicional podría haber sido enviar un equipo de fusiones y adquisiciones para comprar algunas startups de fintech en Boston, pero la dirección de MassMutual determinó que la empresa necesitaba un compromiso sostenido que informara y acelerara su estrategia de innovación interna tanto como la obtenida externamente.
Los líderes reconocieron que estas necesidades de recursos requerirían que se comprometieran con un gran número de startups en fase inicial para que pudieran evaluar una gama de diferentes segmentos, modelos de negocio y enfoques de las startups.
Lo que deseaban comprender era cómo los empresarios de las startups enfocaban el proceso de innovación. También esperaban obtener una nueva perspectiva sobre las oportunidades del mercado de la tecnología financiera y observar y comprender mejor las culturas de las startups para construir una cultura más empresarial en MassMutual.
Para ello, MassMutual se asoció con la aceleradora MassChallenge, de carácter agnóstico, situada en el centro de Boston, para obtener una visión general de las startups de sus programas.
Aunque esto no proporcionó un flujo de transacciones a corto plazo (un punto de referencia típico de CVC o M&A), ese no era el objetivo de la compañía. El compromiso estratégico de los ejecutivos de MassMutual les brindó la oportunidad de pasar un tiempo significativo con un grupo selecto de equipos de startups.
Al proporcionar espacio en su nuevo edificio del puerto de Boston para la aceleradora MassChallenge, MassMutual se compró un asiento de primera fila para una gran parte del ecosistema local, y su equipo pudo simplemente conocer a los empresarios e interactuar informalmente con ellos día a día.
Trabajar con MassChallenge como intermediario de confianza también ayudó a MassMutual a superar el tipo de errores que hemos expuesto anteriormente y los retos que suelen plantear las grandes corporaciones al involucrar a emprendedores ágiles dentro de un ecosistema.
A partir de ahí, la empresa ha empezado a trabajar con un conjunto más amplio de socios del ecosistema para establecer una comprensión compartida de las oportunidades y los retos a los que se enfrenta Massachusetts para convertirse en un ecosistema de tecnología financiera de primera clase.
Una vez abordada la cuestión de lo que desean adquirir del ecosistema, las organizaciones deben preguntarse qué pueden ofrecer a cambio.
El compromiso del ecosistema consiste en la interacción recíproca y el intercambio mutuo. El compromiso no es un camino de un sólo sentido.
Nuestra experiencia demuestra que la financiación suele formar parte de la oferta de una empresa, pero no siempre, y no al nivel que las empresas podrían esperar.
Aunque el capital de riesgo suele ser una prioridad para los emprendedores, los equipos que crean nuevas empresas suelen querer que las empresas les proporcionen una ventana a las necesidades de los clientes tanto como la financiación.
También buscan experiencia en la navegación por las complejas vías reglamentarias y de la cadena de suministro para llegar a un usuario final, y acceso a la infraestructura para apoyar las pruebas, el acceso de los clientes, la ampliación y las cadenas de suministro.
Cuando las empresas no comprenden las necesidades de los demás; ya sean empresarios, proveedores de capital riesgo o universidades; pueden fracasar en su compromiso y en el cumplimiento de las expectativas, incluso cuando disponen de muchos de los recursos que sus socios del ecosistema podrían encontrar útiles y complementarios.
Construir las relaciones adecuadas
Definir lo que la organización busca ganar ayuda a centrar la cuestión de quiénes son los socios adecuados entre las partes interesadas en el ecosistema.
Si una empresa necesita involucrar a equipos de personas diversas para construir soluciones novedosas para oportunidades de mercado críticas, entonces es probable que busque trabajar con startups. Sin embargo, es importante entender cómo se desarrollan las empresas innovadoras y la etapa en la que la colaboración será más productiva.
Caracterizamos a las empresas emergentes que exploran espacios de solución nuevos y desconocidos o que ofrecen soluciones a problemas emergentes como empresas impulsadas por la innovación (IDE)2.
Estas son las empresas emprendedoras a las que las grandes organizaciones probablemente se dirigirán como socios potenciales, en lugar de las pequeñas y medianas empresas más tradicionales.
Las IDE trabajan en ciclos de financiación, experimentación y aprendizaje basados en hitos, que denominamos bucles de innovación, para obtener información sobre las posibles vías de avance y determinar cuáles deben explorarse más a fondo y cuáles deben cerrarse.
Con el tiempo, reducen la incertidumbre y aumentan su preparación. En cada etapa, los innovadores se esfuerzan por mejorar la adecuación entre el producto y el mercado, la madurez de su solución y su preparación para ser ampliada.
En este contexto, las grandes organizaciones deben tener en cuenta no sólo quiénes son las empresas emergentes que trabajan en determinadas innovaciones o tecnologías de interés, sino también su fase de preparación para la innovación.
¿Está la empresa realmente interesada en compañías que se encuentran en una fase muy temprana y que aún no se han constituido en sociedad, hechas a menudo por un equipo universitario con un profundo conocimiento de la solución y un prototipo en funcionamiento, pero con escasas pruebas experimentales?
O bien, ¿está la empresa interesada en startups que hayan constituido una sociedad legal y tengan un capital de riesgo limitado, pero que hayan demostrado que cumplen con los hitos críticos?
¿O está buscando una empresa emergente en fase avanzada, con una solución a un problema bien definido y con tracción en el mercado como posible objetivo o socio de capital partners (CVC) o de fusiones y adquisiciones (M&A)?
La respuesta depende de si la empresa tiene una idea clara de lo que necesita del ecosistema de innovación.
Las organizaciones que ven un vacío estratégico en sus conocimientos sobre futuras innovaciones e ideas verdaderamente novedosas probablemente buscarán vínculos con empresas en fase muy temprana.
Las que tienen un vacío concreto en su cartera a corto plazo buscarán relacionarse con un puñado de empresas emergentes en fase avanzada que tengan el potencial de llenar ese vacío.
Un buen ejemplo de una empresa que adopta este enfoque sistemático es Philips, el conglomerado holandés de productos electrónicos que en la última década ha pasado a centrarse estratégicamente en la tecnología sanitaria.
Sus operaciones en Estados Unidos, especialmente las de Greater Boston, se convirtieron en un elemento fundamental para sus esfuerzos de innovación global mientras perseguía ese fin.
Los dirigentes se dieron cuenta de que la cadena de innovación interna de Philips no podía ofrecer una variedad suficientemente amplia de oportunidades en el ámbito de la atención sanitaria y les preocupaba que la empresa no identificara con suficiente antelación los objetivos de inversión, adquisición y asociación.
Decidieron contratar a startups y fundadores en fase inicial que pudieran aportar innovaciones y perspectivas más creativas a la atención sanitaria y complementar la estrategia digital que llevaban a cabo las unidades de negocio y los laboratorios corporativos de Philips.
Philips entendía que estas empresas no serían todavía startups completamente formadas y respaldadas por un amplio capital de riesgo, pero este era su punto en el ecosistema, donde podía explorar un gran número de ideas de startups, especialmente las generadas por talentos emergentes con perspectivas alternativas en el cuidado de la salud y el bienestar.
Los principales ejecutivos de Philips se involucraron en el entonces nuevo MIT Sandbox, que apoya las ideas empresariales en fase inicial iniciadas por estudiantes.
No sólo contribuyeron a la financiación inicial del MIT Sandbox, sino que también se pusieron a disposición para la tutoría y la creación de redes con los emprendedores3.
Gracias a esta actividad, Philips pudo identificar y ayudar a las empresas emergentes que probablemente le ayudarían en su giro hacia la atención sanitaria.
Además, se ganó la reputación dentro del ecosistema de ser una empresa en la que podían confiar las startups en fase inicial, a veces recelosas de los equipos de capital riesgo y de fusiones y adquisiciones de las empresas.
En cada uno de sus compromisos con los equipos de las startups, el intercambio fue relativamente modesto para Philips pero significativo para la startup.
Ello incluía recursos útiles pero no abrumadores en cada etapa y, lo que es más importante, la participación de ejecutivos y la tutoría que informaba a los empresarios de las startups sobre los mercados, los retos normativos o las cadenas de suministro.
Al darse cuenta de que estos emprendedores necesitaban un apoyo posterior para la innovación, Philips se basó en estas relaciones estableciendo su programa acelerador Philips HealthWorks, que apoya a determinadas empresas emergentes más allá de la fase inicial.
Su claro enfoque sobre con quién quería comprometerse entre los emprendedores en fase inicial creó una vía de acceso a su acelerador corporativo más centrado.
Este acelerador proporcionó una segunda etapa clara para el compromiso y más recursos para un grupo selecto de empresas emergentes. También permitió a Philips profundizar en sus relaciones con las startups y proporcionarles más tutoría.
La otra cara de la moneda de la pregunta sobre a quién involucrar en el ecosistema es a quién debe elegir la empresa de entre su personal para liderar su compromiso con el ecosistema.
Los ejecutivos a los que se asigna este tipo de función pero que carecen de un conocimiento profundo de la empresa y sus recursos suelen fracasar porque no pueden navegar por las agitadas aguas en las que los innovadores y emprendedores externos se encuentran con los sistemas y procesos internos.
Philips asignó esta función a uno de sus ejecutivos de innovación, Brian Rosnov. Rosnov acababa de obtener un MBA ejecutivo en el MIT y trabajaba como emprendedor en residencia en el Acelerador Digital de Philips en Cambridge (Massachusetts), tras haber pasado más de 10 años trabajando en diversas líneas de productos de la empresa. Rosnov dirigió la participación de Philips HealthWorks en el MIT y la puesta en marcha de su programa acelerador.
Su amplia experiencia en la empresa le permitió seleccionar mentores eficaces dentro de la corporación para cada equipo de proyecto y garantizar que tuvieran un viaje razonablemente fluido para acceder a los recursos internos.
Tres pasos para construir una cultura de aprendizaje que genere innovación
Desarrollar formas productivas de participación
No podemos exagerar la importancia de planificar tu participación en los ecosistemas de innovación sólo después de considerar lo que tu organización necesita y con quién quiere trabajar.
Con demasiada frecuencia, los líderes ponen el carro delante de los bueyes, por ejemplo, lanzando a su organización al ecosistema con un nuevo y brillante espacio o un único evento masivo, sin obtener más beneficios de estos esfuerzos que la publicidad.
También hemos visto que las agencias gubernamentales y las empresas entran en el ecosistema financiando un gran número de hackathones, aceleradores, competiciones universitarias, retos y similares.
Este enfoque disperso no da resultados porque no está centrado, crea confusión entre las partes interesadas en el ecosistema y se produce sin tener en cuenta si el importante tiempo y energía invertidos se ajustarán a lo que la organización necesita y con quién debería comprometerse.
Hemos visto a muchas empresas expresar su sorpresa y decepción cuando patrocinan hackathons y programas de planes de negocio en fase inicial y descubren que los días de presentación al final no aportan nada con el tipo de modelos financieros sólidos y hojas de ruta tecnológicas que están acostumbrados a ver internamente.
Este desajuste en las expectativas suele reflejar la falta de claridad del patrocinador sobre los objetivos y los tipos de socios adecuados.
Esto no quiere decir que un hackathon sea una pérdida de tiempo: puede ser una forma eficaz de participación, cuando el patrocinador tiene claro que sus objetivos son descubrir ideas inspiradoras y nuevos talentos, y el evento está bien diseñado.
Del mismo modo, participar en concursos y aceleradores en fase inicial es un buen enfoque cuando las organizaciones buscan equipos de emprendimiento muy jóvenes de los que puedan aprender y ser mentores.
Las aceleradoras de etapas posteriores atenderán las necesidades de las empresas que buscan soluciones sólidas en un camino ya bien trazado hacia la preparación.
El reto consiste en determinar qué modo de compromiso se ajusta a las respuestas “qué” y “quién” que se han desarrollado cuidadosamente.
Como punto de partida, las empresas deberían aprovechar las comunidades existentes en las que ya se reúnen los empresarios.
Incluso con las actuales disrupciones de COVID-19, las comunidades de startups tienden a ubicarse en espacios de trabajo compartidos, comunidades y programas del ecosistema.
Al interactuar con estas comunidades, las grandes organizaciones pueden desarrollar más fácilmente una amplia gama de relaciones que si se dirigen a las startups de forma individual.
El compromiso diseñado en torno a la inmersión en una región concreta también ayuda a garantizar la coexistencia de la estructura y la serendipia.
Hay, por supuesto, numerosas opciones para estructurar el compromiso, y hemos discutido cómo algunas de estas tácticas han sido empleadas por MassMutual y Philips.
La filial estadounidense del contratista de defensa británico BAE Systems ofrece otro buen ejemplo de una estrategia de compromiso bien pensada que se basa en varias formas diferentes de trabajar con los ecosistemas de innovación.
Cuando los dirigentes de BAE intentaron establecer relaciones con el ecosistema del Gran Boston, tenían claros sus objetivos: Querían comprometerse con los equipos de las startups cuyas innovaciones prometieran aportar una nueva funcionalidad a la cartera de innovación de BAE, especialmente a los proyectos de sus laboratorios de I+D de tecnología avanzada y defensa centrados en la tecnología emergente de próxima generación.
En lugar de limitarse a instalarse en Kendall Square, en Cambridge, y esperar que los emprendedores encontraran el camino, BAE alquiló un espacio en el Cambridge Innovation Center (CIC), un espacio de coworking que cuenta con la comunidad de startups más poblada del planeta.
Gracias a la organización de programas en los eventos comunitarios Venture Café de los jueves por la noche del CIC y a un equipo de gestores diverso y favorable a los emprendedores, dirigido por antiguos alumnos del MIT, BAE pudo ponerse en contacto con las startups y los fundadores adecuados para conocer las tecnologías que podrían alinearse con las prioridades de I+D de la empresa.
Además de comprometerse de forma visible y regular con la comunidad empresarial, los líderes de BAE también reconocieron el papel de los programas clave (hackathons, concursos y aceleradores) en el ecosistema.
Se dieron cuenta de que poner en marcha sus propios programas sería un reto innecesario y podría considerarse que socavaba las actividades existentes del ecosistema.
En su lugar, al igual que los líderes de Philips, se comprometieron a conectar y apoyar a las aceleradoras locales cuyas misiones y startups estaban alineadas con lo que la empresa buscaba en el ecosistema y con las que quería comprometerse.
Trabajando con aceleradoras como Techstars, BAE podía buscar startups cuya tecnología pudiera tener aplicaciones militares y de inteligencia, así como civiles, y que tuvieran interés en asociarse con un contratista de defensa experimentado y aprender de él.
BAE creó oportunidades para que estas startups se beneficiaran de sus estrechas relaciones con el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Dado que el éxito de BAE en el compromiso con el ecosistema es una fuente de su ventaja competitiva, los detalles son, por supuesto, comercialmente sensibles, pero su compromiso continuo muestra que considera que estos esfuerzos han dado sus frutos.
Cuando las organizaciones se esfuerzan por definir su estrategia de ecosistema, están mejor posicionadas para cosechar los beneficios de trabajar con las comunidades de innovación.
El uso de nuestras preguntas “qué”, “quién” y “cómo” es una forma sistemática y práctica de asegurar la ventaja competitiva a través del compromiso estratégico de los ecosistemas de innovación.
La decepción de las empresas cuando sus esfuerzos se quedan en nada suele ser reflejada por los empresarios e innovadores que se relacionan con ellas.
Cuando acuden a las grandes empresas y a las agencias gubernamentales para acceder a los expertos, o incluso para obtener capital de riesgo crítico, a menudo se enfrentan a abogados, expertos en recursos humanos y departamentos de contabilidad.
Cada una de estas funciones corporativas puede crear valor para las ambiciosas startups, pero, si no hay un compromiso significativo con los actores clave de la empresa, el potencial de colaboración profunda y productiva probablemente no se materializará.
Aunque su formulación es sencilla, nuestras tres preguntas pueden ser difíciles de responder, especialmente para las grandes organizaciones que pueden tener muchas respuestas y, por lo tanto, desear muchos modos de compromiso.
Nuestro consejo es, simplemente, que trabajes en toda su organización y te tomes el tiempo necesario para buscar una alineación interna sobre los recursos que deseas, lo que puede ofrecer y quiénes son los socios más adecuados.
Esto garantizará que la forma de involucrar a su ecosistema produzca resultados que hagan avanzar tus objetivos de innovación.
SOBRE LOS AUTORES
Philip Budden es profesor titular de innovación tecnológica, espíritu empresarial y gestión estratégica en la Sloan School of Management del MIT. Fiona Murray es decana asociada de innovación e inclusión en la Sloan School of Management del MIT, catedrática de espíritu empresarial William Porter (1967) en el MIT Sloan, asociada de la National Bureau of Economic Research y directora del nuevo Innovation HQ (iHQ) del MIT.
REFERENCIAS (3)
- Hemos enseñado, y agradecido, a líderes empresariales en el MIT Sloan’s Executive MBA program, MIT’s global Regional Entrepreneurship Acceleration Program y MIT Sloan Executive Education.
- B. Aulet y F. Murray, “A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy”, archivo PDF (Kansas City, Missouri: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2013), www.issuelab.org; y P. Budden, F. Murray y O. Ukuku, “Differentiating Small Enterprises in the Innovation Economy: Start-Ups, New SMEs & Other Growth Ventures”, documento de trabajo del MIT Lab for Innovation Science and Policy (Cambridge, Massachusetts: MIT Sloan School of Management, enero de 2021), https://innovation.mit.edu.
- The MIT Sandbox Innovation Fund Program tiene su sede con unidades similares en el nuevo MIT’s new InnovationHQ.
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