El superpoder de los mejores artistas es la felicidad

El costo que ha tenido la satisfacción laboral y el bienestar emocional de los colaboradores durante la pandemia mundial ha centrado a los líderes empresariales en fomentar la felicidad de la fuerza laboral como nunca antes.

Si bien muchos de nosotros, si no la mayoría, estamos motivados por una preocupación genuina por las personas que impulsan nuestras organizaciones, también sabemos intuitivamente que la felicidad de los colaboradores debería impulsar el desempeño laboral. Aún así, quedan dos preguntas persistentes: ¿Qué viene primero, tener éxito y luego ser feliz, o ser feliz y luego tener éxito? ¿Y cuánto importa la felicidad inicial?

Los resultados de nuestra investigación reciente, publicados en el Journal of Happiness Studies, nos han acercado un paso más a responder esas dos preguntas. Para nuestro estudio, seguimos a casi 1 millón de soldados del Ejército de Estados Unidos durante casi cinco años.

Primero les pedimos que calificaran su bienestar, su felicidad, por así decirlo, junto con su optimismo, y luego rastreamos qué soldados recibieron premios más tarde en función de su desempeño laboral. Recopilamos nuestros datos en medio de las guerras en Irak y Afganistán, por lo que había mucho en juego: algunos de esos premios fueron por desempeño ejemplar en el trabajo asignado, mientras que otros se obtuvieron por desempeño extraordinario en acciones heroicas.

Compartiendo valor para el éxito del ecosistema

Recibir un premio en el Ejército, ya sea por un desempeño laboral ejemplar o por heroísmo, es un evento relativamente raro. De los casi 1 millón de soldados de nuestra muestra, solo el 12% recibió algún tipo de premio durante los cinco años que llevamos a cabo el estudio.

Si bien esperábamos que el bienestar y el optimismo fueran importantes para el rendimiento, nos sorprendió lo mucho que importaban. Vimos cuatro veces más premios ganados por los soldados inicialmente más felices (cuartil superior) en comparación con los que estaban inicialmente más infelices (cuartil inferior), una gran diferencia en el desempeño entre esos grupos.

Esta brecha se mantuvo cuando tomamos en cuenta el estatus (oficiales versus soldados alistados), el género, la raza, la educación y otras características demográficas.1 De hecho, la felicidad y, en menor medida, el optimismo, fueron mejores predictores de premios que cualquier demografía, factor que examinamos.

Puede descartar estos resultados si cree que los datos militares de alguna manera no se aplican al mundo empresarial, pero se equivocaría al hacerlo. Después de todo, el Departamento de Defensa de Estados Unidos es el empleador más grande del mundo, eclipsando a Walmart por casi 1 millón de empleados.

Tiene casi 3 billones de dólares en activos totales (en comparación con los 236 mil millones de Walmart) y mantiene más de 290 mil millones en inventario (en comparación con los 44 mil millones de Walmart).

El ejército de Estados Unidos no es solo un “gran negocio”; es, de hecho, el negocio más grande por orden de magnitud, por lo que lo que aprendemos de los militares puede aplicarse y, a menudo, se aplica al mundo de los negocios. Hay más de 190 categorías laborales distintas en el Ejército, desde empleado hasta piloto, desde cocinero hasta comandante, y la mayoría se incluyeron en nuestros datos.

En resumen, la felicidad y el optimismo no solo son importantes para el desempeño de los empleados, sino que también son muy importantes y ambos predicen qué tan bien lo harán los empleados. Nuestra investigación militar, junto con otras investigaciones de ciencias del comportamiento que abarcan los últimos 40 años, destaca la ventaja competitiva que la felicidad de los empleados ofrece a las empresas.

Hay algunas cosas sobre la felicidad de los empleados que todo líder empresarial debe saber y poder aplicar. Y, a medida que salimos de una pandemia global desmoralizadora, todos haríamos bien en hacer un balance de cómo influir en la felicidad y el optimismo de quienes nos rodean en el lugar de trabajo.

Eso plantea la pregunta, ¿qué es realmente la felicidad? La literatura de las ciencias del comportamiento a menudo se refiere a la felicidad como bienestar subjetivo porque el significado de la felicidad varía en diferentes contextos.

Como ocurre con la mayoría de los conceptos que surgen de la psicología, las definiciones varían, pero cuando se trata de la felicidad, generalmente se fusionan en torno a tres áreas: la propia evaluación de una persona sobre su satisfacción con la vida; cuánta emoción positiva (como disfrute, entusiasmo, inspiración u orgullo) experimentan; y qué poca emoción negativa (como hostilidad, irritabilidad, miedo o nerviosismo) experimentan.2  Combinamos estos tres para obtener nuestra medida de felicidad.

¿Qué sabemos sobre la felicidad?

Desde el advenimiento de la psicología positiva en el año 2000, ha habido una enorme cantidad de investigación en el campo, con el bienestar mencionado en más de 170,000 artículos académicos.3

Parte de ese trabajo ha encontrado que hay verdad en la percepción de que algunas personas simplemente parecen más felices, y los investigadores han analizado de cerca la heredabilidad (factores con los que nacemos) y cómo nuestro entorno da forma a nuestra felicidad. Si pensamos en la felicidad general como un pastel, la investigación sugiere que la heredabilidad representa alrededor del 40% de ese pastel, mientras que el 60% se atribuye a otros factores, especialmente a las experiencias de la vida.

Casi lo mismo puede decirse del lugar de trabajo: en un estudio reciente a largo plazo, los investigadores encontraron que, si bien la heredabilidad representaba alrededor del 30% de la satisfacción laboral a los 21 años, la importancia de la heredabilidad se reducía a menos del 20% cuando se volvía a medir a edades 25 y 30. Por lo tanto, los factores ambientales dentro del lugar de trabajo se vuelven más importantes con el tiempo.4

La importancia relativa de algunos de esos factores ambientales ha cambiado recientemente. El “Informe Mundial de la Felicidad 2021” señaló que dentro del lugar de trabajo, la felicidad antes de la pandemia se debía en gran medida al sentido de pertenencia de los empleados dentro de una organización y entre compañeros de trabajo, la flexibilidad brindada a los trabajadores, la inclusión y el sentido de propósito en su trabajo ( en orden descendiente de importancia).5

Las cosas cambiaron dramáticamente durante la pandemia: tener un gerente comprensivo se convirtió en el mayor predictor de felicidad, casi el doble de importante que el siguiente factor de felicidad en el lugar de trabajo, el propósito.

No es sorprendente que el dinero también sea importante para la felicidad de los empleados, pero las investigaciones han demostrado que es principalmente para aquellos empleados que indicaron que el dinero es importante para ellos.

Resiliencia: ¿de qué depende?

En un estudio reciente, la relación entre ingresos y felicidad fue más de cuatro veces mayor para las personas que informaron que el dinero era importante para ellos en comparación con aquellos a quienes les importaba mucho menos el dinero.6  Por lo tanto, para los empleados que no están motivados por el dinero, los ingresos puede ser simplemente una forma hueca de llevar la cuenta.

En el lugar de trabajo, sabemos que los empleados más felices tienen más probabilidades de emerger como líderes, obtener puntajes más altos en las evaluaciones de desempeño y tienden a ser mejores compañeros de equipo.7

También sabemos, según investigaciones sustanciales, que los empleados más felices son más saludables, tienen índices más bajos de ausentismo, están altamente motivados para tener éxito, son más creativos, tienen mejores relaciones con sus compañeros y es menos probable que abandonen una empresa.8  Todos estos correlatos de felicidad influyen significativamente en los resultados de una empresa.

En conjunto, los datos indican que hay mucho espacio para que los líderes y las organizaciones influyan en la felicidad en el lugar de trabajo. Si bien la felicidad está influenciada por la heredabilidad y los impulsores como encontrar un sentido de significado, una porción más grande del pastel de la felicidad puede resultar de factores como la flexibilidad en el lugar de trabajo, el salario razonable, el tipo de trabajo y los gerentes que brindan apoyo. Eso significa que es posible que los líderes den forma al lugar de trabajo para que los empleados sean más felices.

¿Qué pueden hacer los líderes empresariales sobre la felicidad de los empleados?

Para comenzar, sugerimos que los líderes sigan la ciencia y adopten un enfoque estructurado para contratar, promover y desarrollar la felicidad de los empleados. Si bien el enfoque variará según las necesidades de la organización, los líderes deben comprometerse con tres acciones.

1. Mida la felicidad tanto en los empleados como en los candidatos al puesto. En muchos sentidos, “contratar a los felices” requiere un poco de perspectiva. Si bien no creemos que la felicidad deba colocarse por delante del conocimiento, las habilidades o el talento necesarios para un trabajo, defendemos de manera conservadora el uso de medidas de felicidad y optimismo como discriminadores o desempates, porque los riesgos son bajos y los beneficios podrían ser importantes.

También es importante utilizar herramientas de evaluación comprobadas y no confiar en la intuición de la gerencia basada en el afecto de un empleado. Muchas organizaciones ya utilizan una variedad de encuestas para evaluar a los candidatos a puestos de trabajo. Incluso si agregar estas preguntas sobre la felicidad y el optimismo a la encuesta de los solicitantes da como resultado solo un pequeño aumento en la productividad y la rentabilidad posteriores, la mayoría de los líderes aprovecharían esta oportunidad, porque no cuesta casi nada.

Si bien esto, por supuesto, variará según las organizaciones y los sectores, es probable que la mayoría de las organizaciones estén mejor contratando a alguien que ya sea relativamente feliz y optimista, ya que influirá en un rendimiento excepcional y reducirá la rotación.

Si extrapolas nuestros hallazgos del estudio militar a un contexto del sector privado en el que se realizarán 1,000 contrataciones, el uso del bienestar como criterio de contratación debería dar lugar a unos 11 empleados más excepcionales que si la empresa simplemente contratara personal sin considerar el bienestar. siendo en absoluto.

Por qué los hallazgos de un estudio de las fuerzas armadas son importantes para todos los empleadores

Los hallazgos de nuestro estudio son ampliamente aplicables porque la muestra que usamos no se extrajo de un área funcional específica, como vendedores o profesionales de TI, como suele ser el caso en la investigación publicada sobre la felicidad en el lugar de trabajo.

Más bien, mientras que algunos soldados en nuestro estudio trabajaban en trabajos típicos del Ejército, como los que se encuentran en la infantería, muchos más eran oficinistas, camioneros, policías, profesionales médicos, expertos en logística, pilotos, ingenieros y estrategas, entre otros. Por lo tanto, nuestra medición de tantas profesiones a esta escala y en un solo estudio es única y hace que nuestros resultados sean altamente aplicables al mundo empresarial.

En resumen, la felicidad importaba en todo el espectro laboral. La muestra también es importante por otras razones. Debido a que fue enorme y funcionó durante cinco años (con casi 1 millón de personas, es el estudio de bienestar a largo plazo más grande jamás realizado), pudimos realizar análisis más detallados con los datos y demostrar que los hallazgos eran ciertos independientemente de la demografía, como descrito arriba.

A diferencia de la mayoría de los estudios de investigación, el nuestro no se limitó a examinar el rendimiento en conjunto. Más bien, examinamos la influencia de la felicidad en el desempeño excepcional, dado que nos centramos en solo el 12% de nuestra muestra total: aquellos que habían recibido un premio por su desempeño ejemplar en el trabajo. Los soldados infelices ganaron premios por desempeño y heroísmo, pero solo una cuarta parte de los que inicialmente estaban felices.

La implicación para las empresas es que los empleados más felices reciben una cantidad desproporcionada de reconocimiento por su desempeño excepcional y se convierten en las superestrellas de la organización.

El principio de Pareto afirma que el 80% de los resultados surgen del 20% de las causas. Si lo aplicamos a nuestra investigación, podemos ver que el uso de la felicidad y el optimismo (que predijeron premios casi tan bien como la felicidad) para ayudar a identificar, contratar y retener empleados probablemente conducirá a la aparición de algunas superestrellas más, y lo hará. probablemente tenga un impacto significativo en el resultado final.

Finalmente, los premios incluidos en el estudio variaron en tipo, significado organizacional y nivel de impacto, lo que demuestra que el vínculo entre la felicidad y el desempeño se mantuvo para muchos tipos diferentes de logros.

El riguroso escrutinio y la documentación que precede a la concesión de un premio militar fortalece aún más el caso de estos premios como indicadores de desempeño altamente confiables. Y, quizás lo más importante, ninguno de los premios ganados estuvo vinculado a una compensación monetaria.

En el Ejército de Estados Unidos si gana una Estrella de Plata por heroísmo en combate o una Medalla de Servicio Meritorio por liderar con éxito un batallón de entrenamiento, no obtiene un bono de 10,000 dólares. En otras palabras, los premios reflejan el desempeño impulsado por una motivación intrínseca, no por recompensas financieras explícitamente extrínsecas.

Aunque el mayor logro de este estudio podría ser vincular la felicidad con un desempeño ejemplar, también replica varios hallazgos de investigaciones anteriores.

Si bien la replicación puede no acaparar los titulares y rara vez se recompensa en la academia, es fundamental para la ciencia. En este momento, el campo de las ciencias del comportamiento se enfrenta a una crisis de replicación, lo que cuestiona la validez de muchas teorías de liderazgo, gestión y comportamiento de larga data que se enseñan en la mayoría de los programas de MBA.

De hecho, Open Science Collaboration descubrió en 2015 que menos del 40% de los experimentos seminales de ciencias del comportamiento podrían replicarse. Por el contrario, nuestros hallazgos son muy precisos, representan resultados a largo plazo y abarcan muchos trabajos.

Más allá de la contratación, la felicidad de los empleados también debe tenerse en cuenta al medir el desempeño organizacional. Sí, el rendimiento objetivo sigue siendo muy importante.

Pero, si bien una división de alto rendimiento dentro de una empresa puede generar ganancias a corto plazo, si ese rendimiento fue impulsado por prácticas de liderazgo y gestión tóxicas, esas ganancias podrían evaporarse rápidamente si los empleados se fueran en respuesta.

El desgaste injustificado es caro. El ejército de Estados Unidos, por ejemplo, se ha dado cuenta de esto y ha despedido a los oficiales al mando que han fomentado climas organizacionales deficientes, y en ocasiones lo ha hecho de manera preventiva, antes de que ocurra un evento catastrófico.

Después de todo, cuesta varios cientos de miles de dólares y años de esfuerzo reclutar y capacitar a un ingeniero de reactores nucleares, y mucho más hacer lo mismo con un aviador. Perder incluso a unos pocos debido a la infelicidad provocada por un liderazgo nocivo es costoso y crea escasez de personal que aumenta el riesgo para los que quedan. La deserción y la escasez de talento en una corporación tienen efectos negativos similares.

Por lo tanto, abogamos por tratar la felicidad como un resultado de desempeño objetivo de la organización, así como también como un indicador principal del éxito del liderazgo.

En nuestro estudio, utilizamos una de las medidas estándar de oro del bienestar, el Programa de afecto positivo y negativo (PANAS), que se ha utilizado en miles de estudios publicados para examinar la felicidad en una variedad de contextos. Se tarda unos 10 minutos en completarlo.9

2. Desarrolla la felicidad en tu fuerza laboral. Dados todos los requisitos de capacitación y desarrollo que se imponen a la mayoría de las organizaciones, la idea de tratar activamente de desarrollar empleados más felices puede parecer inicialmente desalentadora, lenta y costosa.

Sin embargo, la literatura académica muestra repetidamente que las iniciativas de capacitación dirigidas al bienestar de los empleados no requieren una inversión de tiempo significativa, son rentables y tienen un alto retorno de la inversión.

Aquí hay tres ejemplos de ejercicios simples, cada uno respaldado por evidencia rigurosa de efectividad. En la primera, la Visita de Gratitud, los participantes preparan y presentan un testimonio de gratitud de 300 palabras a alguien que cambió su vida para mejor.

En el segundo, Tres cosas buenas, los participantes escriben tres cosas que salieron bien cada día y qué hicieron que esas cosas salieran bien, durante una semana. El tercero, Uso de las fortalezas distintivas de una manera nueva, invita a los participantes a completar una encuesta de fortalezas en línea y luego usar una de sus principales fortalezas de una manera nueva todos los días durante al menos una semana.

La investigación que probó estos enfoques encontró que los ejercicios Three Good Things y Signature Strengths aumentaron significativamente la felicidad y disminuyeron la depresión durante seis meses, mientras que Gratitude Visit hizo lo mismo durante un mes10 de trabajo funcionan mejor cuando las personas quieren ser más felices, están disponibles a esforzarse en el proceso y creen que esos esfuerzos rendirán dividendos.11 Aparte de eso, los costos son bastante bajos, las emergencias pueden ocurrir en cualquier nivel de una organización y no requieren consultores externos.

Para las organizaciones dispuestas a hacer una inversión mayor, existen, por supuesto, programas validados listos para usar que han demostrado mejorar el bienestar de los empleados. Durante el apogeo de las guerras en Irak y Afganistán, por ejemplo, el Ejército de Estados Unidos invirtió mucho en iniciativas de resiliencia como Comprehensive Soldier Fitness, que demostró mejorar la salud psicológica de los miembros del servicio12 de instructores, lo que da como resultado una proporción general de alrededor de 1 entrenador por cada 100 miembros del servicio.13

Asimismo, se demostró que el programa Felicidad Duradera y Automejora Continua (ENHANCE) mejora la felicidad, con efectos que duran más de seis meses. ENHANCE es un paquete de capacitación de 24 horas que se puede impartir en persona o en línea y se enfoca en identificar valores fundamentales, cultivar la atención plena, establecer relaciones sociales positivas, lidiar con la negatividad y la adversidad, y otras áreas.14

Nuestra recomendación: Primero, mida el bienestar. A continuación, comience con los ejercicios fáciles para demostrar que la empresa valora el bienestar de los empleados. Luego comience a invertir en los programas más formales con el tiempo a medida que aumenta la felicidad.

3. Retenga empleados felices. La pandemia nos ha recordado algunas realidades difíciles, a saber, que las organizaciones pueden contraerse en tiempos turbulentos tan rápido como se expanden cuando la economía está en auge. Claramente, nuestro estudio militar muestra que las organizaciones deberían querer empleados felices, porque se desempeñan significativamente mejor que aquellos que no están contentos.

Pero resulta que las organizaciones también necesitan empleados felices, porque la felicidad es contagiosa. Por ejemplo, los investigadores examinaron 20 años de datos de 4,700 participantes en el Estudio del Corazón de Framingham de larga duración y descubrieron no solo que la felicidad puede extenderse a través de una red social, sino también que las personas felices están mucho más conectadas con otras personas felices dentro de la red.

Quizás el hallazgo más sorprendente de este estudio fue que el efecto de la felicidad se extendió por tres grados de separación de la persona focal (es decir, los amigos de los amigos de sus amigos).15  Otro hallazgo importante de este estudio es que, al igual que la felicidad, la infelicidad también es contagiosa.

Este efecto de contagio coloca a los líderes en una posición precaria, especialmente si se les presenta el difícil escenario de poder retener solo a uno de dos empleados. Con el desempeño y otros factores constantes, deberían mantener al que es más feliz.

Predicar con el ejemplo

Nuestro trabajo con el Ejército durante la última década reveló constantemente una verdad fundamental: las iniciativas de bienestar de los empleados funcionan mejor cuando los líderes confiados presentan el material y cuando los líderes superiores ponen un énfasis significativo en el esfuerzo general.16 

Por lo tanto, los líderes deben estar dispuestos a invertir su esfuerzos para que las iniciativas sean exitosas no solo abogándolas, por ejemplo, asegurando recursos para un programa y promoviendo mensajes estratégicos positivos, sino también participando en la capacitación e incorporándola en sus propios comportamientos.

Si los líderes quieren mejorar la felicidad de los empleados, deben modelar lo que se enseña para que se convierta en parte integral del léxico y la cultura de la organización. Aprendemos mejor observando a los demás, así que deje que sus empleados aprendan a ser felices observándolo a usted.

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REFERENCIAS

1. P.B. Lester, E.P. Stewart, L.L. Vie, et al., “Happy Soldiers Are Highest Performers”, Journal of Happiness Studies, 25 de agosto de 2021, https://doi.org/10.1007/s10902-021-00441-x.

2. E. Diener, “Bienestar subjetivo: la ciencia de la felicidad y una propuesta para un índice nacional”, American Psychologist 55, no. 1 (enero de 2000): 34-43.

3. E. Diener, R.E. Lucas, S. Oishi, et al., “Avances y preguntas abiertas en la ciencia del bienestar subjetivo”, Collabra: Psychology 4, no. 1 (mayo de 2018): 1-15.

4. W. Li, KC Stanek, Z. Zhang, et al., “¿Son estables a lo largo del tiempo las influencias genéticas y ambientales en la satisfacción laboral? Un estudio de gemelos longitudinales de tres ondas”, Journal of Applied Psychology 101, no. 11 (noviembre de 2016): 1598-1619.

5. J.F. Helliwell, H. Huang, S. Wang, et al., “Happiness, Trust, and Deaths Under COVID-19”, en “World Happiness Report 2021”, eds. JF Helliwell, R. Layard, J.D. Sachs, et al. (Nueva York: Red de Soluciones de Desarrollo Sostenible, 2021): 13-56.

6 MA Killingsworth, “El bienestar experimentado aumenta con los ingresos, incluso por encima de $ 75,000 por año”, Actas de la Academia Nacional de Ciencias 118, no. 4 (enero de 2021): 1-6.

7. E. Diener y W. Tov, “Cuentas nacionales de bienestar”, en “Manual de investigación sobre indicadores sociales y calidad de vida”, eds. KC Land, AC Michalos y MJ Sirgy (Londres: Springer, 2012): 137-157.

8. E. R. Tenney, J. M. Poole y E. Diener, “¿La positividad mejora el rendimiento laboral? Por qué, cuándo y qué no sabemos”, Research in Organizational Behavior 36 (2016): 27-46.

9. El PANAS, junto con la Prueba de Optimismo, el Cuestionario de Satisfacción con la Vida, la Encuesta VIA de Fortalezas del Carácter y muchas otras evaluaciones, se pueden encontrar en www.authentichappiness.org.

10. eurodiputado Seligman, T. A. Steen, N. Park, et al., “Progreso de la psicología positiva: validación empírica de las intervenciones”, American Psychologist 60, no. 5 (julio-agosto de 2005): 410-421.

11. E. Diener, S.J. Heintzelman, K. Kushlev, et al., “Hallazgos que todos los psicólogos deberían saber de la nueva ciencia sobre el bienestar subjetivo”, Psicología canadiense 58, no. 2 (mayo de 2017): 87-104.

12. P. B. Lester, P. D. Harms, M. N. Herian, et al., “La evaluación integral del programa de aptitud física del soldado. Informe n.° 3: Análisis longitudinal del impacto del entrenamiento de resiliencia maestro en los datos de salud psicológica y resiliencia autoinformados”, archivo PDF (Lincoln, Nebraska: Public Policy Center, University of Nebraska (diciembre de 2021), https://digitalcommons.unl .edu.

13. R. Cornum, M.D. Matthews y M.E.P. Seligman, “Acondicionamiento físico integral del soldado: desarrollar resiliencia en un contexto institucional desafiante”, The American Psychologist 66, no. 1 (enero de 2011): 4-9.

14. SJ Heintzelman, K. Kushlev, L.D. Lutes, et al., “ENHANCE: Evidencia de la eficacia de un programa de intervención integral para promover el bienestar subjetivo”, Journal of Experimental Psychology: Applied 26, no. 2 (junio de 2020): 360-383.

15. JH Fowler y N.A. Christakis, “Difusión dinámica de la felicidad en una gran red social: análisis longitudinal durante 20 años en el estudio del corazón de Framingham”, The BMJ 337, no. a2338 (2008): 1-9.

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