¿Ha pasado por alto la gestión estratégica el papel del propósito? Lo que dicen los expertos
Hoy en día, es mucho más fácil hacer agujeros en las ideas de Friedman sobre el propósito de una empresa.
En 1970, Milton Friedman publicó su ensayo histórico “La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios”, dando paso al punto de vista de que la única responsabilidad social de las empresas es maximizar los beneficios para los accionistas. Medio siglo después, las ideas de Friedman aún influyen en el mundo corporativo de manera significativa, pero, en particular, han comenzado a mostrarse grietas.
En 2019, 181 de los principales directores ejecutivos que participaron en Business Roundtable redefinieron el propósito de una corporación para incorporar la participación en el capitalismo de las partes interesadas, que incluye los intereses de los empleados, las comunidades, los proveedores y los clientes, además de los accionistas. (Si estos directores ejecutivos y empresas han estado a la altura de la nueva definición en los años intermedios, está en debate).
En una encuesta de McKinsey de 2019 a más de 1200 gerentes y empleados de primera línea en empresas estadounidenses, el 82 % de los encuestados afirmó la importancia del propósito corporativo, pero menos de la mitad (42%) dijo que el propósito de su empresa marcó la diferencia.
Hoy en día, es mucho más fácil hacer agujeros en las ideas de Friedman sobre el propósito de una empresa, pero cuando se trata de ofrecer una alternativa sucinta, las cosas se complican.
En el foro de estrategia de MIT Sloan Management Review de este mes, le pedimos a nuestro panel de expertos en estrategia que respondiera a la siguiente declaración: El campo de la gestión estratégica ha pasado por alto el papel del propósito corporativo en el impulso del rendimiento comercial.
Muy de acuerdo y de acuerdo
El cincuenta por ciento de los encuestados está de acuerdo, hasta cierto punto, en que se ha pasado por alto el papel del propósito corporativo.
Muchos de los panelistas señalan la dificultad de medir los resultados no financieros de las empresas como un factor contribuyente. Como señala Melissa Schilling de la Universidad de Nueva York, el campo de la gestión estratégica prefiere “centrarse en los resultados financieros por simplicidad y facilidad de comparación entre una amplia gama de empresas, pero limita nuestra perspectiva y conocimiento”.
De manera similar, Jin Li, de la Universidad de Hong Kong, señala que la falta de investigación en este campo “puede tener más que ver con la oferta que con la demanda”, dado que los datos sobre el propósito corporativo pueden ser difíciles de recopilar.
Otros, como Anita McGahan de la Universidad de Toronto y Timothy Simcoe de la Universidad de Boston, señalan el impacto de largo alcance de la doctrina de Friedman.
Como escribe Simcoe, “quizás porque esa visión se arraigó tanto, los académicos de administración no han producido mucho conocimiento creíble sobre cómo las empresas definen el propósito más allá de las ganancias, o si es importante para el desempeño”. Simcoe, junto con otros en el panel, señala las contribuciones de Claudine Gartenberg a esta área de la erudición en los últimos años, pero señala que es importante “desarrollar nuevas y mejores formas de medir el impacto social” para que la erudición contemporánea gane una mayor prominencia.
Neutral
Un poco más del 11% de los encuestados se encuentran en algún punto intermedio. Como escribe Monika Schnitzer de la Universidad Ludwig Maximilian de Munich, puede ser cierto que las empresas individuales hayan pasado por alto el papel del propósito, “no es [verdadero] para otros y no para el campo de la gestión estratégica en su conjunto”.
Richard Holden, de la Universidad de Nueva Gales del Sur, señala que la erudición en gestión estratégica a menudo sigue el paso del paradigma rector en los negocios. “Dado que ahora hay más discusión sobre el valor de los accionistas (el paradigma de Friedman), el bienestar de los accionistas (el paradigma de Hart-Zingales) y el valor de las partes interesadas (el punto de vista de Elizabeth Warren), es natural que el campo de la administración estratégica explore las implicaciones de diferentes funciones objetivas para las organizaciones y la estrategia comercial”, dice Holden.
En desacuerdo y muy en desacuerdo
Un buen número de panelistas (38.5%) no está de acuerdo con que se haya pasado por alto el papel del objeto social. Varios señalan que existe un buen consenso de que el propósito corporativo juega un papel en el desempeño comercial y que muchos académicos notables están impulsando el trabajo para estudiar esta relación.
Olav Sorenson de UCLA señala la relación entre la cultura organizacional y el desempeño: “Las culturas organizacionales sólidas a menudo se han visto como una fuente de ventaja competitiva, ya sea a través de una mejor coordinación entre los empleados o mediante un mayor esfuerzo”.
En todo el espectro, la mayoría de los panelistas están de acuerdo en que es importante una mayor claridad en la definición del propósito y mejores marcos para evaluar su papel en el desempeño financiero. Como escribe Scott Stern, a pesar del interés de larga data, “no existe un marco acordado sobre cómo elegir un propósito corporativo o el papel del propósito corporativo en la configuración del desempeño financiero“.
De hecho, para muchos en el panel, no es que el propósito corporativo haya sido “pasado por alto”, es que hay más preguntas por responder. Tanto Aflonso Gambardella como Nicolai Foss apuntan a la cuestión de si el objeto social es un sustituto o un complemento con respecto al valor de la empresa. Como escribe Gambardella, “entonces debemos comprender mejor cuáles son los temas relevantes y por qué, y cuáles son las implicaciones”.
ACERCA DEL FORO DE ESTRATEGIA SMR DEL MIT
Cada mes, el foro de estrategia de MIT Sloan Management Review plantea una sola pregunta a nuestro panel de expertos en los campos de los negocios, la economía y la administración. Se pide a los panelistas que estén de acuerdo o en desacuerdo con una predicción y proporcionen una breve explicación de su respuesta.
Esta página permite a los lectores interactuar con los resultados de cada encuesta. Puede ver la proporción de panelistas que están de acuerdo o en desacuerdo con cada predicción, qué tan seguros se sienten acerca de sus respuestas y el pensamiento detrás de sus respuestas.
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