¿Hasta qué punto pueden alejarse las empresas de la realidad empresarial a la hora de fijar objetivos críticos para reducir las emisiones de carbono?
En los años transcurridos desde la ronda de negociaciones mundiales sobre el clima de 2021, más de 2 mil 600 empresas han respondido a las alarmas lanzadas por científicos estableciendo objetivos medioambientales agresivos para reducir las emisiones de carbono.1
Walmart pretende funcionar con un 100 por ciento de energía renovable para 2035. Ikea se ha comprometido a producir tanta energía renovable como la que consume para 2030. General Electric pretende transformarse en una empresa con emisiones netas nulas para 2050. American Electric Power planea reducir sus emisiones de carbono en un 80 por ciento para 2030. Esto con el objetivo de alcanzar las emisiones netas nulas en 2045.2
Estos objetivos de sostenibilidad responden a las demandas de un amplio abanico de partes interesadas de que las empresas revelen los riesgos materiales. También sirven para centrar la atención y los recursos necesarios dentro de las organizaciones para impulsar el progreso social y medioambiental sobre el terreno.
Establecer objetivos medioambientales ambiciosos pero realistas (Parte I)
A continuación, los líderes deben fijar objetivos alcanzables que lleven a la empresa desde su estado actual hacia la visión de futuro desarrollada en el paso 2.
Para producir los resultados deseados, los objetivos no deben ser demasiado estrechos, demasiado ambiciosos ni demasiado a corto plazo. Los líderes deben conocer la empresa lo suficiente como para fijar objetivos que creen intencionadamente una tensión productiva entre la visión y la realidad actual.
Deben empezar con una serie de pequeños pasos alcanzables y llegar a objetivos más amplios con el tiempo. Además de considerar cuidadosamente la especificidad, así como la gama de resultados que pueden producir.
En la empresa Takeda, el director general había fijado un objetivo climático de alto nivel para reducir las emisiones en un 30 por ciento para 2030.
Rich Wilner, responsable de transformación empresarial y sostenibilidad medioambiental, se dio cuenta de que, los proyectos de reducción de carbono en las fábricas no recibían financiación.
Se propuso conectar la “cima con la tienda” estableciendo el objetivo en una planta de poner en marcha un solo proyecto de inversión de capital ese año.
Empezar con este pequeño objetivo ayudó a esa planta a superar la inercia de iniciar el viaje, y el enfoque se adoptó rápidamente en toda la red de plantas.
Más tarde, Wilner promovió con éxito importantes cambios organizativos para alinear el comportamiento con la intención de reducir las emisiones de carbono. Esto incluyó cambios en el proceso de asignación de capital de la empresa que ponderaran favorablemente los proyectos de reducción de GEI.
La compañía incentivó aún más el progreso incorporando la finalización con éxito de proyectos de reducción de carbono a las primas anuales de los empleados.
Estas medidas contribuyeron al éxito de los 10 proyectos siguientes y pusieron a la división de Wilner en la senda de los objetivos corporativos.
Una vez que la organización ha ganado tracción en los primeros objetivos, el trabajo de los líderes de sostenibilidad debe pasar a acelerar la aceptación dentro de la organización y ampliar gradualmente los objetivos hacia la visión a la que se aspira.
En su anterior puesto como director de sostenibilidad de la cadena de supermercados Kroger, el director global de sostenibilidad y ESG de Vontier, Nate Streed, trató de impulsar una visión de alto nivel de cero residuos de fabricación en toda la empresa, incluidas tres docenas de instalaciones de fabricación de alimentos y miles de tiendas minoristas en todo el país.
Al igual que Wilner, Streed empezó visitando siete plantas, cuyos líderes pioneros fueron los primeros en adoptar la iniciativa, para conocer su proceso de producción de residuos. Aunque al principio los jefes de planta le mantuvieron a distancia, acabaron comprendiendo que quería aprender de verdad, en lugar de limitarse a dictar soluciones desde la sede central.
Streed animó a los jefes de planta a experimentar con nuevas estrategias de reducción de residuos, replanteando los residuos como algo que conserva su valor y planteando preguntas para estimular el pensamiento innovador.
En una planta, por ejemplo, se crearon contenedores específicos para las correas de polipropileno reciclables y se pidió al proveedor que las codificara por colores para facilitar su clasificación. Otra pudo suministrar posos de café y sacos de arpillera a un contratista de jardinería local de Carolina del Sur.
Streed y su equipo aprovecharon la dinámica natural de la competencia colaborativa entre los directores de planta, animándoles a compartir estrategias y soluciones de éxito mientras competían en métricas a nivel de planta.
Los directivos de la empresa reforzaron sus esfuerzos con visitas personales para celebrar el progreso de estas soluciones creativas y adaptadas a las necesidades locales. También aseguraron a los responsables locales que no se les castigaría por probar cosas nuevas, aunque los resultados iniciales afectaran negativamente a las métricas de rendimiento.
A partir de estas siete plantas pioneras, Streed y su equipo pudieron seguir avanzando hacia el objetivo de cero residuos, incorporando más plantas e identificando más innovaciones en materia de reducción de residuos.
En la actualidad, casi todas las plantas de fabricación de Kroger funcionan como instalaciones de cero residuos (con una desviación superior al 90 por ciento). Y en 2022 Kroger logró una desviación de residuos del 79 por ciento en toda la empresa (incluyendo tiendas, almacenes, oficinas y otras instalaciones).6
Esto ilustra cómo una visión corporativa de alto nivel debe ir acompañada de mediciones sobre el terreno y de esfuerzos continuos de mejora e innovación que amplíen el progreso hacia la visión final.
Una organización que adopta tanto una visión de sostenibilidad como un espíritu de innovación orientada al cuidado del medio ambiente prepara a su personal para descubrimientos fortuitos.
Los investigadores de Dow trabajaban en el diseño de minúsculas esferas huecas para crear un pigmento que dispersara la luz en la pintura. Ese plan se vino abajo cuando los investigadores descubrieron que una pequeña cantidad de calor provocaba el colapso de las esferas.
Pero como los innovadores pensaban en términos de sostenibilidad, reconocieron que las esferas podían utilizarse de otra manera. Si se recubriera un papel de color oscuro con las esferas, una impresora térmica podría quemar el recubrimiento para producir una página impresa, una alternativa respetuosa con el medio ambiente al recubrimiento del papel de la impresora térmica con productos químicos tóxicos como el bisfenol A.
La sintonía con la sostenibilidad conduce a la serendipia y a un valor inesperado.
Cuando las empresas identifican retos sistémicos que dificultan la consecución del Alcance 3 y otros objetivos de la cadena de valor, se abre una oportunidad de liderazgo en un escenario más amplio.
Este cambio implica comprometerse con otros en la industria, en coaliciones intersectoriales y en debates políticos para definir objetivos colectivos y establecer las condiciones para un éxito compartido.
Salesforce se dio cuenta de que la consecución de los objetivos del Alcance 3 en particular no podría lograrse sin un compromiso más amplio del sector del cloud computing. Comenzó a ampliar sus esfuerzos a nivel de sistema actuando en tres dimensiones.
Patrick Flynn, antiguo director de operaciones de Salesforce, sugiere preguntarse: “¿Cuáles de las cosas más importantes que hay que hacer son las que estamos especialmente capacitados para hacer o, en el caso más extremo, las que no ocurrirán a menos que las hagamos nosotros?”.
Esto proporciona un punto de partida para un área prioritaria de actuación. Junto con una historia y una estrategia defendibles que pueden explicarse a los colaboradores de la empresa y a las partes interesadas externas.
El transporte marítimo es otro sector en el que las soluciones de sostenibilidad dependerán del trabajo conjunto de muchas organizaciones y partes interesadas. Se trata de un sector difícil de descarbonizar (ya que depende en gran medida del combustible derivado del petróleo). Y, al mismo tiempo, contribuye de forma significativa a las emisiones de la cadena de suministro de alcance 3 de muchas empresas.
Maersk, una de las mayores empresas del sector, empezó a fijarse objetivos en 2008 para reducir las emisiones de carbono mediante la eficiencia de la flota. Finalmente estableció un ambicioso objetivo de cero emisiones netas para 2040.
Sin embargo, los directivos de la empresa no tardaron en darse cuenta de que no podían alcanzar estos objetivos por sí solos. Los combustibles alternativos exigen un cambio en los sistemas. Por ejemplo a creación de nuevas cadenas de suministro y leyes para combustibles con menos carbono.
Como resultado, Maersk se ha comprometido con la Organización Marítima Internacional de las Naciones Unidas en la política de carbono. Además se ha unido a consorcios de combustibles alternativos con una amplia gama de socios. Estos incluyen el proveedor de energía verde Ørsted, el líder de fertilizantes de amoníaco Yara, constructores navales como Hyundai.
Sumitomo para la provisión de la cadena de suministro de combustible, y una variedad de instituciones financieras.7
En última instancia, la creación de metanol requerirá el compromiso con los puertos en las principales rutas marítimas.
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En Inditex, los dirigentes vieron que alcanzar el objetivo de que el 25 por ciento de sus materiales textiles se produjeran mediante prácticas agrícolas regenerativas u orgánicas chocaba con la realidad del sector. Sólo el 2 por ciento de todo el algodón cultivado en el mundo es orgánico y el porcentaje cultivado mediante prácticas agrícolas regenerativas es aún menor.
Cumplir su objetivo requerirá su apoyo continuo a proyectos externos y grupos de defensa que trabajen para aumentar significativamente estas prácticas. Desde entonces se ha unido al Fondo Regenerativo de Conservation International y ha donado 15 millones de euros para prácticas de agricultura regenerativa.
También colabora con Action for Social Advancement, junto con la Fundación Laudes, IDH y WWF India. Para fomentar la agricultura regenerativa, restaurar los ecosistemas y mejorar el bienestar de las comunidades en una zona de 300 mil hectáreas en los estados indios de Madhya Pradesh y Odisha.
Las empresas que deseen promover un cambio sistémico disponen de una serie de estrategias de actuación.8 Los líderes empresariales tienen poder de convocatoria para sentar a la mesa a diversas partes interesadas. Esto siempre que hayan demostrado un compromiso sincero con los objetivos de sostenibilidad y tengan un historial de avances en los objetivos.
Tienen poder económico para presionar directamente a los proveedores y plantear exigencias a los responsables políticos. Dado su papel fundamental a la hora de proporcionar puestos de trabajo y crear una economía y una sociedad que funcionen.
Los líderes pueden utilizar su poder sabiamente para convocar y financiar nuevas iniciativas, y si las partes interesadas perciben que su motivación.
En última instancia, la sostenibilidad es un deporte de equipo. El reto al que se enfrentan los líderes de las empresas es establecer objetivos corporativos alcanzables. Esto es para que hagan crecer las capacidades organizativas para alcanzar las necesidades del planeta y de su gente.
Esas necesidades son increíblemente elevadas en estos momentos. Pero los directivos de las empresas no tienen por qué afrontarlas solos. Un enfoque aislado no creará el futuro que queremos.
Comprométete con la junta directiva, los ejecutivos y los empleados para gestionar la tensión y con la cadena de valor para resolver los problemas.
Participa en el debate político público para cambiar el sistema y hacer que el establecimiento y la consecución de objetivos sean más factibles para todos.
Y ayuda a todos a comprender que la transformación es un viaje. Que a veces comienza con un único proyecto de inversión de capital en una única fábrica y que crea un futuro mejor para todos.
Kate Isaacs y Jason Jay son profesores de la Sloan School of Management del MIT. Jeremy Gregory es director ejecutivo del Consorcio sobre Clima y Sostenibilidad del MIT. Elsa Olivetti es decana asociada de Ingeniería, catedrática de Ingeniería Jerry McAfee (1940) y profesora de Ciencia e Ingeniería de los Materiales en el MIT.
1. “Science Based Targets“, Science Based Targets Initiative, consultado el 28 de septiembre de 2023, https://sciencebasedtargets.org.
2. “Sustainability Goals Database“, Embedding Project, consultado el 28 de septiembre de 2023, https://embeddingproject.org; y “2022 Corporate Sustainability Report“, archivo PDF (Columbus, Ohio: American Electric Power, 2022), https://aepsustainability.com.
3. P.M. Senge, “La quinta disciplina: The Art and Practice of the Learning Organization” (Nueva York: Doubleday, 1990).
4. “Charting a Course for Decarbonizing Maritime Transport“, Banco Mundial, 15 de abril de 2021, www.worldbank.org.
5. L.D. Ordóñez, M.E. Schweitzer, A.D. Galinsky y otros, “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”, Academy of Management Perspectives 23, nº 1 (febrero de 2009): 6-16.
6. “Nurturing Shared Values: Kroger Co. ESG Report 2022“, archivo PDF (Cincinnati: The Kroger Co., 2022), www.thekrogerco.com.
7. N. Hakirevic Prevljak, “Maersk Secures Green Fuel Supply for 12 Methanol-Powered Boxships“, Offshore Energy, 10 de marzo de 2022, www.offshore-energy.biz; y “Maritime Industry Leaders to Explore Ammonia as Marine Fuel in Singapore“, Maersk, 10 de marzo de 2021, www.maersk.com.
8. K. Isaacs y D. Brodwin, “How Business Coalitions Can Have a Strong Local Impact“, Harvard Business Review, 29 de abril de 2022, https://hbr.org.