¿Hasta qué punto pueden alejarse las empresas de la realidad empresarial a la hora de fijar objetivos críticos para reducir las emisiones de carbono?
En los años transcurridos desde la ronda de negociaciones mundiales sobre el clima de 2021, más de 2 mil 600 empresas han respondido a las alarmas lanzadas por científicos estableciendo objetivos medioambientales agresivos para reducir las emisiones de carbono.1
Walmart pretende funcionar con un 100 por ciento de energía renovable para 2035. Ikea se ha comprometido a producir tanta energía renovable como la que consume para 2030. General Electric pretende transformarse en una empresa con emisiones netas nulas para 2050. American Electric Power planea reducir sus emisiones de carbono en un 80 por ciento para 2030. Esto con el objetivo de alcanzar las emisiones netas nulas en 2045.2
Estos objetivos de sostenibilidad responden a las demandas de un amplio abanico de partes interesadas de que las empresas revelen los riesgos materiales. También sirven para centrar la atención y los recursos necesarios dentro de las organizaciones para impulsar el progreso social y medioambiental sobre el terreno.
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Sin embargo, establecer objetivos de sostenibilidad adecuadamente ambiciosos es una tarea sumamente difícil.
La volatilidad económica, la evolución de las demandas de las partes interesadas, los avances científicos y tecnológicos hacen que el terreno cambie constantemente.
Las partes interesadas activistas, en particular, observan de cerca el rendimiento de las empresas en estas cuestiones. Exigen transparencia corporativa en torno a los objetivos y el progreso. Además, critican a las empresas que no cumplen sus promesas.
Un estudio publicado en 2022 por organizaciones sin ánimo de lucro, NewClimate Institute y Carbon Market Watch identificó 25 grandes empresas con compromisos de emisiones netas cero y calificó a 21 de ellas como de “integridad baja” o peor porque sus planes sólo reducirían las emisiones un 40 por ciento de media, no el 100 por ciento que implica el cero neto.
Las empresas también provocan críticas por avanzar de puntillas con demasiada vacilación y dar saltos demasiado rápidos. Los objetivos medioambientales que se perciben como insuficientemente ambiciosos pueden suscitar críticas internas y públicas y la ira de los activistas.
Y unos objetivos muy ambiciosos pueden provocar la resistencia de las partes interesadas, que dan prioridad a los beneficios económicos a corto plazo.
Para los directivos de las empresas que intentan mediar entre ambos extremos, puede resultar imposible alcanzar los objetivos adecuados.
Los objetivos climáticos también deben tener en cuenta la realidad empresarial actual. Los directores de sostenibilidad se centran en las preocupaciones medioambientales y sociales.
Pero deben compaginar sus objetivos en estas áreas con la dependencia de sus empresas de recursos problemáticos como el plástico o los combustibles fósiles. Así como con los problemas materiales de la empresa, su propósito y sus prioridades estratégicas, y la mentalidad de sus líderes.
Nuestra investigación, que incluyó grupos de discusión con los responsables de las iniciativas de sostenibilidad de las empresas, reveló que, en este clima de incertidumbre y mayor escrutinio, muchos directivos se preguntan hasta dónde deben llegar a la hora de fijar objetivos de sostenibilidad medioambiental.
Cuanto más ambiciosos son los objetivos, mayor es la tensión creativa entre el futuro previsto y la realidad actual.3 El papel de los líderes es gestionar esta tensión cuidadosamente para inspirar a su gente.
La cuestión central de nuestra investigación es cómo puede gestionarse esta tensión, de forma intencionada y productiva. Esto para impulsar un progreso tangible y aumentar la confianza de las partes interesadas a lo largo del tiempo.
Para ello, los líderes deben prestar atención a la situación actual de su empresa. Al misto tiempo deben de atender las aportaciones de las partes interesadas sobre el sistema social y ecológico del que forman parte.
También tienen que aspirar a la integridad en cada paso del proceso. Cumplir los objetivos que se fijan, comunicarse de forma proactiva y ayudar a liderar cambios sistémicos.
Todas las empresas de nuestro grupo de reflexión se han comprometido públicamente a alcanzar la neutralidad de carbono o la emisión neta cero en 2050.
Pero en nuestros debates, los directivos expresaron serias dudas sobre si serán capaces de alcanzar sus objetivos. Especialmente los de las industrias que consumen gran cantidad de calor de procesos industriales, como la petroquímica, la siderúrgica y la cementera.
Nuestros participantes expresaron su confianza en que podrían alcanzar los objetivos de Alcance 1. Es decir, lograr emisiones netas cero de las fuentes que su organización posee o controla directamente.
La mayoría también tiene planes realistas para alcanzar los objetivos de alcance 2, que cubren las emisiones procedentes de la generación de electricidad que compran.
Estos objetivos pueden alcanzarse mejorando la conservación de la energía y cambiando a fuentes de energía limpia y renovable en mercados energéticos competitivos. O mediante acuerdos de compra de energía con promotores de proyectos de energía renovable.
Alcanzar los objetivos de alcance 3 es mucho más difícil en todas las industrias. Los objetivos de alcance 3 incluyen todas las demás emisiones indirectas asociadas a la cadena de suministro de una organización.
El uso de sus bienes o servicios por parte de sus clientes, incluida la eliminación de envases y productos; y los desplazamientos de los empleados. Conseguir reducir las emisiones de Alcance 3 requerirá cambios sistémicos a escala hacia combustibles bajos en carbono y la electrificación del transporte y la logística.4
Cambios como estos requerirán nuevas políticas, nuevas tecnologías y nuevas colaboraciones dentro de las industrias y entre sectores.
Para avanzar hacia objetivos que van mucho más allá de lo que pueden lograr por sí solas y crear soluciones sistémicas. Las empresas deben salir de sus propios muros y asociarse con muchos tipos de partes interesadas.
A partir de las experiencias y los puntos de vista de las empresas de nuestro estudio, lo que sigue es un camino de desarrollo para las organizaciones que quieren establecer objetivos cada vez más ambiciosos.
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Los líderes deben empezar por responder a dos preguntas: “¿Cuáles son las cuestiones de sostenibilidad más significativas?”. Y también, “¿Hay cuestiones en las que deberíamos estar trabajando y no lo estamos haciendo?”.
Ya es bastante difícil alcanzar un objetivo grande, peludo y audaz. Es una locura intentar alcanzar 20. Para progresar, las empresas deben centrarse en un número reducido de cuestiones.
Las empresas centran este proceso en la exploración externa y la sensibilización, que son fundamentales para mantenerse al día de las expectativas cambiantes.
La concienciación pública sobre cuestiones como el cambio climático, la justicia racial y la salud pública puede aumentar en respuesta a crisis y otros acontecimientos, durante los cuales las partes interesadas identifican a las empresas como puntos focales para emprender acciones y generar cambios.
Este proceso siempre será dinámico y ruidoso, y si la sensibilización no es lo bastante proactiva, las empresas podrían errar el tiro.
Por lo tanto, las empresas pueden y deben tratar de entender qué temas preocupan a las partes interesadas externas. Así como a los responsables de la toma de decisiones que influyen en las condiciones empresariales.
La sensibilización proactiva se lleva a cabo a través de diversos mecanismos, como reuniones directas y entrevistas periódicas con las partes interesadas, etc.
Varios de los participantes ya utilizan herramientas de IA para destilar las conversaciones públicas sobre la empresa y el sector.
El problema es que esta visión desde fuera no converge fácilmente con las perspectivas internas. Puede dar lugar a una extensa lista de acciones que son difíciles de medir e informar. Por no hablar de establecer objetivos significativos e impulsar el progreso.
Limitar las prioridades también requiere una visión interna: claridad sobre el ámbito del propósito, la misión y los valores. Una visión del modelo empresarial y de su futuro. Y prioridades estratégicas que acerquen a la empresa a ese futuro imaginado.
Esto significa que es crucial que los líderes también escuchen las preocupaciones y prioridades de las partes interesadas internas.
Boeing se basó en sus valores y en la declaración de su misión: “conectar, proteger, explorar e inspirar al mundo a través de la innovación aeroespacial”.
Esto fue para identificar seis áreas de sostenibilidad en las que ha fijado objetivos: seguridad y bienestar de los empleados; seguridad aeroespacial global; diversidad, equidad e inclusión.
Para llegar a estos objetivos, los responsables de la oficina de sostenibilidad entrevistaron a empleados de Boeing y a las partes interesadas externas.
Estos esfuerzos pusieron de manifiesto una serie de temas de sostenibilidad que conectaban con la estrategia general y la dirección futura de la empresa. Los directivos de Boeing revisaron las respuestas de las partes interesadas, buscaron temas comunes y finalmente redujeron la lista a un número manejable de prioridades.
“Intentar ser todo para todos no va a tener éxito. Nos centramos deliberadamente en seis áreas para impulsar la alineación y el enfoque que los empleados y las partes interesadas externas pueden apoyar”, explicó Jill Graftenreed, directora de operaciones sostenibles e informes de Boeing.
Por último, los responsables de sostenibilidad tenían que conseguir que los responsables de otras áreas de la empresa se hicieran cargo de estas prioridades. Por esto, pidieron a los responsables funcionales internos que identificaran uno o dos objetivos para cada prioridad, junto con indicadores para medir los avances.
Esto requirió consultas adicionales y evaluaciones comparativas con partes interesadas externas, homólogos del sector y organismos de normalización.
“Para nosotros era importante proporcionar parámetros significativos y coherentes con los que utilizan otros sectores. Las partes interesadas quieren comparar los resultados de las distintas empresas”, afirmó Graftenreed.
Una vez identificadas las cuestiones prioritarias, los responsables deben generar una visión del futuro que aspiran a crear.
Por ejemplo, la visión climática de una empresa podría vincularse a la impulsada científicamente de limitar el calentamiento global a 1.5 grados centígrados.
Mientras que muchas empresas fijan objetivos partiendo de su huella de emisiones actual. Además, calculan cómo llegar a objetivos de reducción de carbono razonablemente, las empresas con aspiraciones dan la vuelta a este proceso.
Establecen una visión que se ajusta a las recomendaciones científicas y a las expectativas de las partes interesadas. A continuación, calculan la contribución de su empresa a la consecución de esa visión.
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Salesforce ancló sus objetivos climáticos externamente a una única visión planetaria compartida de una transición justa a un futuro de 1.5 grados centígrados. Luego, trabajó hacia atrás para alinear sus objetivos de emisiones de Alcance 1, 2 y 3 en consecuencia.
Esto se tradujo en un objetivo para toda la empresa de reducir las emisiones anuales de toda la cadena de valor en un 50 por ciento para 2030. Y casi a cero para 2040, utilizando los datos de 2019 como referencia.
Además, Salesforce estableció objetivos de emisiones basados en la ubicación que iban más allá de la práctica estándar del sector de TI de utilizar compensaciones de carbono y créditos de energía renovable de ubicaciones más ecológicas para compensar las ubicaciones con más emisiones.
Conectar la contribución de una empresa a una gran visión compartida implica crear un compromiso compartido a través de extensas conversaciones. Así como con las partes interesadas externas y los grupos de interés.
Y este trabajo nunca termina, dado que las opiniones de las partes interesadas sobre lo que es una aspiración legítima pueden ser dinámicas y ruidosas.
Por ejemplo, una empresa se había fijado unos ambiciosos objetivos de emisiones dos años antes. Pero entonces se dio cuenta de que la iniciativa SBTi (Science Based Targets, objetivos basados en la ciencia) había adquirido de repente una gran influencia. Siguiendo la agenda de la SBTi. La empresa decidió fijar objetivos más ambiciosos en torno a sus emisiones de Alcance 3.
Como nos dijo el líder de la organización: “Fijamos objetivos de carbono neutro, pero lo que todo el mundo quiere ahora es cero neto“.
La visión a la que aspira una empresa en esta fase también puede tener que actualizarse en función de los nuevos avances científicos, las nuevas capacidades tecnológicas o los cambios en las principales preocupaciones de las partes interesadas.
Inditex, propietaria de siete marcas, incluida la minorista de moda Zara, inició su andadura en sostenibilidad a principios de la década de 2000.
En 2013, la empresa publicó una estrategia de biodiversidad que definía algunos principios básicos y el objetivo de integrar una agenda de biodiversidad.
Más tarde, los líderes de la empresa crearon un mapa que incluía no solo la acción climática. Sino también cuestiones críticas de sostenibilidad como el impacto en la salud del suelo, la calidad y disponibilidad del agua.
Este compromiso se reforzó aún más en julio de 2023, cuando Inditex anunció el lanzamiento de nuevos objetivos específicos. Estos responden a las expectativas de los grupos de interés externos. Incluyen los objetivos relacionados con la promoción de materias primas preferentes y la biodiversidad.
Inditex utilizó normas establecidas por organizaciones como Textile Exchange para orientar su objetivo para 2030 de utilizar únicamente “fibras preferentes” como materias primas textiles con el fin de reducir el impacto negativo sobre el medio ambiente.
La empresa también trabajó con expertos en medio ambiente, organizaciones del tercer sector, sindicatos y organizaciones sin ánimo de lucro. Esto para analizar el impacto en las comunidades locales de actividades como la fabricación de prendas de vestir o el funcionamiento de las tiendas minoristas.
Uno de los resultados de este proceso fue el ambicioso objetivo de proteger y restaurar la biodiversidad en 5 millones de hectáreas de todo el mundo.
Kate Isaacs y Jason Jay son profesores de la Sloan School of Management del MIT. Jeremy Gregory es director ejecutivo del Consorcio sobre Clima y Sostenibilidad del MIT. Elsa Olivetti es decana asociada de Ingeniería, catedrática de Ingeniería Jerry McAfee (1940) y profesora de Ciencia e Ingeniería de los Materiales en el MIT.
1. “Science Based Targets“, Science Based Targets Initiative, consultado el 28 de septiembre de 2023, https://sciencebasedtargets.org.
2. “Sustainability Goals Database“, Embedding Project, consultado el 28 de septiembre de 2023, https://embeddingproject.org; y “2022 Corporate Sustainability Report“, archivo PDF (Columbus, Ohio: American Electric Power, 2022), https://aepsustainability.com.
3. P.M. Senge, “La quinta disciplina: The Art and Practice of the Learning Organization” (Nueva York: Doubleday, 1990).
4. “Charting a Course for Decarbonizing Maritime Transport“, Banco Mundial, 15 de abril de 2021, www.worldbank.org.
5. L.D. Ordóñez, M.E. Schweitzer, A.D. Galinsky y otros, “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”, Academy of Management Perspectives 23, nº 1 (febrero de 2009): 6-16.
6. “Nurturing Shared Values: Kroger Co. ESG Report 2022“, archivo PDF (Cincinnati: The Kroger Co., 2022), www.thekrogerco.com.
7. N. Hakirevic Prevljak, “Maersk Secures Green Fuel Supply for 12 Methanol-Powered Boxships“, Offshore Energy, 10 de marzo de 2022, www.offshore-energy.biz; y “Maritime Industry Leaders to Explore Ammonia as Marine Fuel in Singapore“, Maersk, 10 de marzo de 2021, www.maersk.com.
8. K. Isaacs y D. Brodwin, “How Business Coalitions Can Have a Strong Local Impact“, Harvard Business Review, 29 de abril de 2022, https://hbr.org.