Por qué la normativa sobre transparencia salarial es una oportunidad de gestión estratégica
La transparencia salarial es una necesidad, ¿qué se está haciendo para lograrla? (Annalisa Grassano)
Los estudios revelan que los empresarios y los colaboradores salen ganando cuando los trabajadores comprenden tanto su rendimiento en relación con el de sus compañeros como la forma en que se toman las decisiones salariales.
Las leyes de transparencia salarial, que son un remedio a la brecha salarial entre hombres y mujeres, se están extienden más por Estados Unidos. Nueve estados regulan actualmente algún aspecto de la divulgación de la remuneración.
El National Women’s Law Center informa que el 25 por ciento de los empleados estadounidenses viven en un lugar donde la información salarial está regulada.
En general, las normativas sobre transparencia salarial han hecho hincapié en la divulgación del pago para los puestos anunciados y las oportunidades internas de promoción. Estas leyes están diseñadas para garantizar la igualdad de retribución por un trabajo de igual valor.
Reducir la brecha salarial de género, el salto de trabajo hacia la equidad
La lógica es sencilla. Si los empleados mal pagados, incluidas las mujeres y las minorías, no son conscientes de lo que cobran sus compañeros, se encuentran en una situación de desventaja significativa a la hora de igualar las condiciones mediante litigios y negociaciones.
¿Cómo pueden abordarse las desigualdades cuando permanecen en la oscuridad? Sin transparencia salarial, se dificulta la aplicación de las leyes vigentes, como la Ley de Igualdad Salarial de 1963.
A la vista de los casos recientes, parece que una mayor transparencia tiene un importante papel que desempeñar.
Respuestas de las organizaciones al cambiante panorama normativo
A pesar de la adopción cada vez más generalizada de normas de transparencia salarial, muchas organizaciones han respondido con retrocesos, resistencia y un cumplimiento mínimo.
Después de que Colorado se convirtiera en el primer estado en exigir la divulgación de los rangos salariales en los puestos anunciados en 2021, las organizaciones que solicitaban candidatos de todo el país comenzaron a excluir explícitamente a los residentes de Colorado. Esto llevó al departamento de trabajo del estado a emitir advertencias y multas.
Otra táctica es cumplir los requisitos de información salarial con rangos salariales tan amplios que los solicitantes no pueden predecir qué salario tendrán.
En un ejemplo notable, Netflix publicó un puesto de trabajo con un rango salarial que abarcaba de 90 mil a 900 mil dólares.
Aunque los enfoques para el cumplimiento de las leyes de transparencia han adoptado muchas formas, los líderes han expresado varias preocupaciones:
¿Pedirá todo el mundo más dinero?
Una mayor información sobre la retribución podría dar lugar a más conversaciones sobre el salario. A los directivos les preocupa verse atrapados en el medio, intentando hacer malabarismos como presupuesto y la satisfacción de los empleados.
¿Qué ocurre si algunos empleados descubren que cobran menos que otros?
Explicar a los empleados veteranos por qué se les paga lo mismo que a un recién contratado puede resultar incómodo.
¿Afectará la transparencia salarial a nuestra capacidad para trabajar juntos?
La transparencia salarial puede suscitar celos y una competencia contraproducente cuando las personas se perciben a sí mismas como recompensadas de forma desigual. A los directivos les preocupa que los empleados puedan pelearse y socavarse unos a otros cuando se exponen las discrepancias.
Nuevas perspectivas sobre la gestión de la transparencia salarial
Nuestro trabajo ofrece nuevas perspectivas para abordar algunas de las principales cuestiones que se plantean las organizaciones sobre la transparencia.
La mayoría de las nuevas leyes se centran exclusivamente en crear transparencia salarial. Esto al exigir a las organizaciones que revelen los rangos salariales de los puestos vacantes.
En la investigación académica, esta forma de transparencia se denomina transparencia distributiva. Porque sólo revela información sobre la cantidad de dinero que se paga a los empleados.
¿Las leyes de transparencia salarial cambiarán la remuneración de los colaboradores?
¿Qué encontramos en la investigación?
En nuestra investigación, sin embargo, hemos delineado varias formas en las que la información salarial puede ser transparente.1 Con la transparencia procedimental, el énfasis se pone en compartir información sobre cómo se toman las decisiones salariales.
En el nivel más transparente, esto incluiría una fórmula para calcular la compensación. Distinguir entre transparencia distributiva y procedimental es crucial. Por ejemplo, la transparencia procedimental puede mitigar muchos de los riesgos e inconvenientes asociados a la transparencia distributiva.
En las normativas sobre transparencia salarial está implícita la idea de que los empleados mal pagados se encargarán de negociar un salario más justo.
De hecho, un estudio a gran escala de más de 100 mil académicos durante las dos últimas décadas reveló que los cambios en la transparencia salarial estaban relacionados con una paridad salarial significativamente mayor entre hombres y mujeres.2
Sin embargo, la investigación también demostró que la transparencia no equivale a que todo el mundo pida más.
Lo experimentos sobre la transparencia salarial
Para profundizar en esta cuestión, realizamos una serie de cuatro experimentos. Estos el fin de comprender mejor cómo y cuándo la transparencia salarial puede animar a los empleados a negociar más eficazmente para obtener salarios justos.
En nuestro primer estudio, los participantes del laboratorio recibieron una retribución por su rendimiento tras cuatro rondas de un popular juego de sopa de letras. Tuvieron la oportunidad de negociar una mejor compensación.
En los estudios 2, 3 y 4, los participantes en línea se prepararon para acudir a una revisión del rendimiento. Todos ellos armados con distintos grados de información sobre el rendimiento y la remuneración, para posiblemente negociar un mejor aumento anual.
Se les dijo que se les había programado un aumento del 3 por ciento, pero que los aumentos podían oscilar entre el 3 y el 10 por ciento. En estos estudios, variamos la cantidad de información a la que podían acceder los participantes sobre el salario de los demás.
Estos estudios arrojaron cuatro conclusiones importantes sobre la transparencia salarial distributiva y procedimental:
1, La gente hacía comparaciones más claras
Descubrimos que el mejor indicador de si alguien intentaba negociar un salario más alto era su rendimiento en relación con el de sus compañeros. En comparación con los de rendimiento medio, los de alto rendimiento tenían aproximadamente un 50 por ciento más de probabilidades de solicitar un salario más alto cuando conocían su clasificación en relación con los demás.
Es importante señalar que, en nuestro estudio, los participantes vieron los datos de rendimiento y la gente negoció de forma justa.
Los trabajadores con un rendimiento medio son más propensos a aceptar el aumento mínimo que se les ofrece, y a menudo lo consideran justo en función de su rendimiento. Como dijo una persona:
“Teniendo en cuenta que sólo he cumplido las expectativas a lo largo del año en lugar de superarlas, pedir un aumento mayor me parece infructuoso y no merecido”.
En general, los trabajadores con un rendimiento medio rara vez pedían el aumento máximo, en parte porque consideraban el hecho de que estaban rindiendo a un nivel inferior al de algunos compañeros.
Sin embargo, esto sólo era cierto cuando disponían de toda la información. Cuando no se les dijo nada sobre su rendimiento, el 85 por ciento de las personas solicitaron la máxima cantidad salarial.
Al carecer de información sobre su rendimiento, los trabajadores con un rendimiento medio pedían los aumentos más altos. Quedó claro que el aumento del rendimiento estaba directamente relacionado con el aumento de la retribución.
Aunque no se trataba de una fórmula explícita que indicara una retribución basada en el rendimiento. Esta información proporcionaba una señal clara a los participantes de que los aumentos salariales estaban determinados en gran medida por el rendimiento.
¡Confirmado! A partir del 1 de enero habrá incremento al salario mínimo de 20 por ciento
2. La gente negoció de forma justa
Los trabajadores con un rendimiento medio son más propensos a aceptar el aumento mínimo que se les ofrece. A menudo lo consideran justo en función de su rendimiento. Como dijo una persona:
“Teniendo en cuenta que sólo he cumplido las expectativas a lo largo del año en lugar de superarlas. Pedir un aumento mayor me parece infructuoso y no merecido”.
En general, los trabajadores con un rendimiento medio rara vez pedían el aumento máximo. En parte porque consideraban el hecho de que estaban rindiendo a un nivel inferior al de algunos compañeros.
Sin embargo, esto sólo era cierto cuando disponían de toda la información. Cuando no se les dijo nada sobre su rendimiento, el 85 por ciento de las personas solicitaron la máxima cantidad salarial.
Al carecer de información sobre su rendimiento, los trabajadores con un rendimiento medio pedían los aumentos más altos disponibles dentro de la horquilla salarial.
3. Las mujeres piden sueldos más altos
En contra de una suposición generalizada, las mujeres no parecen necesitar mucho estímulo para negociar. De hecho, si se tiene en cuenta el porcentaje de participantes que negociaron, las mujeres eran a menudo más propensas que los hombres a negociar.
Estos resultados ponen en duda que las mujeres negocian con menos frecuencia que los hombres.
Investigaciones recientes que combinan información procedente de docenas de estudios sobre negociación han llegado a la misma conclusión. Muchas de las diferencias de negociación entre hombres y mujeres han desaparecido en gran medida en los últimos años.3
Aunque se trata de una buena noticia, no contribuye mucho a cerrar la brecha salarial entre hombres y mujeres en su estado actual.
4. Las personas estaban motivadas para mejorar su rendimiento
Las personas con un rendimiento medio se mostraron motivadas para trabajar más y rendir mejor a fin de obtener un aumento mayor en el siguiente ciclo de revisión.
A la pregunta de por qué no negociaban más dinero, uno de los participantes afirmó: “Mis cifras no demostraban que mereciera un aumento mayor. Con mejores números el año siguiente, se podría argumentar a favor de un aumento mayor“.
Otro declaró: “Sabía que había hecho un trabajo mediocre, así que espero hacerlo mejor en el futuro y espero conseguir un aumento mejor el año que viene”.
Nuestros hallazgos reproducen y amplían una noción antigua pero poderosa en la investigación de gestión: el efecto de proceso justo.4 Los empleados aceptarán resultados desfavorables si creen que esos resultados fueron producidos por un sistema justo.
Dicho de otro modo, si la gente sabe por qué se le paga menos, no responderá negativamente e incluso podría trabajar más.
Eliminar la brecha salarial: No solo es cuestión de justicia
Convierte la transparencia salarial en un beneficio para su organización
La transparencia salarial puede ser una oportunidad beneficiosa para todos, más que un obstáculo para el cumplimiento de la normativa. Pero limitarse a enumerar los datos salariales en las ofertas de empleo sin ningún contexto en respuesta a la normativa puede ser un gran error.
Estas prácticas no sólo hacen caso omiso del espíritu de las leyes. Sino que además tienen un alto precio y suponen la pérdida de importantes oportunidades.
Los líderes deben pensar más allá del cumplimiento de la normativa y considerar formas de aprovechar estratégicamente la transparencia salaria. Esto para que su organización mejore la atracción de candidatos y la retención de empleados. Nuestro estudio ofrece algunas ideas sobre cómo hacerlo.
Que la retribución sea sólo una parte de la ecuación de la transparencia
En contra de algunos temores generalizados de que la transparencia aumentará los costes laborales, provocará celos y creará conflictos. La realidad es que el secretismo en torno a la retribución crea sus propios problemas.
Como descubrieron los investigadores de Payscale, la mayoría de los empleados no están seguros de si se les paga justamente. Muchos creen que se les paga mal cuando en realidad no es así, lo que conduce a una mayor rotación e insatisfacción.
Nuestra investigación sugiere que sin un punto de referencia para el rendimiento, los colaboradores tienen poca o ninguna base para juzgar qué compensación sería justa. Por lo tanto, son más propensos a hacer peticiones poco razonables.
La transparencia tanto en el rendimiento como en la retribución puede permitir a los empleados evaluar mejor la equidad de su retribución y hacer peticiones más razonables.
Centrarse en el proceso de toma de decisiones salariales
La transparencia en los procedimientos ayuda a los directivos a comunicarse más claramente con los empleados sobre la retribución. Ya que los salarios y las primas se basan en el rendimiento y no en factores aparentemente intangibles o, peor aún, cargados de prejuicios.
Facilitar información sobre cómo se determina la retribución ayuda a los empleados a entender por qué su salario es mayor o menor que el de sus compañeros y, lo que es más importante, cómo ascender.
No se puede acusar a los directivos de favoritismo y parcialidad cuando la retribución viene determinada directamente por el rendimiento, lo que les sitúa en un papel colaborador durante las conversaciones sobre retribución.
Al centrarse en el rendimiento, estas conversaciones pueden centrarse en el desarrollo y examinar cómo los empleados pueden rendir más y obtener mayores aumentos.
No temas romper el vínculo entre el salario por desempeño y la motivación
Reconocer que la transparencia salarial no solucionará la desigualdad por sí sola
Existe la presunción de que la transparencia salarial distributiva reducirá las diferencias salariales. Sin embargo, los datos indican que por sí sola no basta para crear un lugar de trabajo equitativo.
La investigación ha demostrado que las mujeres y los hombres piden aumentos salariales en proporciones relativamente iguales. Pero las mujeres siguen teniendo menos éxito a la hora de conseguir lo que piden.
La transparencia salarial distributiva puede ayudar a reducir cierta ambigüedad, pero tanto la transparencia de resultados como la salarial juntas dotan a los empleados de las herramientas que necesitan para pedir lo que se merecen.
Cuando la gente sabe qué esperar de las negociaciones, se minimizan las diferencias de género.5 Por ejemplo, las mujeres de color no suelen aprovechar las oportunidades de negociar funciones, responsabilidades o acuerdos laborales flexibles.
Esto que crea desigualdades a largo plazo que explican las diferencias salariales más allá del salario inicial. Una mayor transparencia ayuda a reducir la ambigüedad que a menudo hace que las mujeres y los miembros de otras minorías duden en negociar, incluso cuando saben que podrían hacerlo.
Considera los beneficios para los empleados actuales y los candidatos
La mera publicación de los rangos salariales es sólo una pieza del rompecabezas. Los candidatos reaccionan negativamente ante las horquillas salariales excesivamente amplias porque no ofrecen información útil. En este caso, la retribución sigue siendo esencialmente secreta.
Como descubrimos en nuestro estudio, sin información significativa, las personas se inclinan a pedir la cantidad máxima para ver qué es posible. Esto supone otro quebradero de cabeza para los responsables de contratación.
Un enfoque mejor sería aprovechar la transparencia del procedimient. Esto para describir claramente los factores utilizados a la hora de determinar una oferta salarial, y quizás incluso la ponderación de esos factores.
Por ejemplo, Buffer, una empresa de marketing, ha hecho un gran trabajo al crear un sistema salarial que equilibra la simplicidad y la complejidad mediante el uso de una fórmula estándar para la toma de decisiones salariales: salario = tipo de puesto x antigüedad x experiencia + ubicación + 10 mil dólares o equidad.
Las políticas alrededor de la transparencia salarial
A pesar de las preocupaciones de las organizaciones y la indecisión a la hora de aplicar las normativas gubernamentales en torno a la transparencia salarial. Estas políticas siguen ganando adeptos y son solo una de las fuerzas detrás de las crecientes expectativas en torno a la divulgación de los salarios.
En un informe de 2022 de la empresa de tecnología de Recursos Humanos Visier, el 79 por ciento de los colaboradores encuestados dijeron que querían transparencia salarial; los empleados de la Generación Z fueron los más firmes defensores de la misma.
Nuestra investigación destaca el potencial de la transparencia en los procedimientos para mitigar estratégicamente los riesgos organizativos percibidos. Y al mismo tiempo, cumplir con los requisitos legales y las expectativas sociales.
Aunque es evidente que se están produciendo cambios, esperamos que los líderes empresariales reflexionen de forma más profunda y creativa sobre cómo hacer que la retribución sea transparente de forma que apoye los objetivos de la organización y satisfaga las necesidades de los empleados.
SOBRE LOS AUTORES
Tamara Montag-Smit es profesora adjunta de Gestión en la Universidad de Massachusetts (UMass) Lowell. Karoline Evans es profesora asociada de Gestión en UMass Lowell. Brandon Smit es profesor adjunto de Gestión en la Universidad de Bentley. Cassondra Batz-Barbarich es profesora adjunta de Empresa en el Lake Forest College.
REFERENCIAS (5)
1. T.A. Montag-Smit y B.W. Smit, “What Are You Hiding? Employee Attributions for Pay Secrecy Policies”, Human Resource Management Journal 31, no. 3 (julio de 2021): 704-728; y B.W. Smit y T. Montag-Smit, “The Role of Pay Secrecy Policies and Employee Secrecy Preferences in Shaping Job Attitudes”, Human Resource Management Journal 28, n.º 2 (abril de 2018): 304-324.
2. T. Obloj y T. Zenger, “The Influence of Pay Transparency on (Gender) Inequity, Inequality and the Performance Basis of Pay”, Nature Human Behaviour 6, no. 5 (mayo de 2022): 646-655.
3. L. Kray, J. Kennedy y M. Lee, “Now, Women Do Ask: A Call to Update Beliefs About the Gender Pay Gap”, Academy of Management, In Press, publicado en línea el 15 de agosto de 2023.
4. J. Greenberg y R. Folger, “Procedural Justice, Participation, and the Fair Process Effect in Groups and Organizations”, en “Basic Group Processes”, ed., P.B. Paulus (Nueva York). P.B. Paulus (Nueva York: Springer, 1983), 235-256; y K. van den Bos, E.A. Lind, R. Vermunt, et al., “How Do I Judge My Outcome When I Do Not Know the Outcome of Others? The Psychology of the Fair Process Effect”, Journal of Personality and Social Psychology 72, no. 5 (mayo de 1997): 1034-1046.
5. M. Recalde y L. Vesterlund, “Gender Differences in Negotiation and Policy for Improvement“, documento de trabajo 28183, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, diciembre de 2020.
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