Perseguir el mercado de masas es una propuesta perdedora, aliarse con la subcultura que te quiere es la mejor manera de impulsar el éxito de una marca.
Durante años, McDonald’s pareció encarnar todo lo malo de la dieta estadounidense. La marca se había convertido en un símbolo de las opciones alimentarias que provocaban un aumento de las tasas de obesidad e hipertensión.
La empresa pasó más de una década intentando combatir esta percepción entre los consumidores estadounidenses enviándoles mensajes sobre su menú actualizado, que ofrecía alternativas más sanas y más acordes con las tendencias dietéticas contemporáneas, pero fue en vano.
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Año tras año, las ventas de McDonald’s disminuían y la percepción de su marca seguía cayendo en picado.
Finalmente, la empresa decidió pasar a la ofensiva. En lugar de combatir el odio de la oposición e intentar ganarse a los del medio, McDonald’s decidió centrarse en sus fans. Las personas que se identifican como devotos de McDonald’s a pesar del vitriolo dirigido a la marca.
Las tácticas de la empresa incluyeron el lanzamiento de su campaña “Pedidos famosos“, que celebraba los platos favoritos de los fans de las superestrellas (como el magnate del hip-hop Travis Scott y las megaestrellas del K-pop BTS). La creación de Happy Meals dirigidos a adultos. Y finalmente la promoción de los propios trucos de menú de los fans.
De este modo, se aprovechó lo que estos devotos adoran de McDonald’s y no solo se activó su consumo colectivo, sino que también se les inspiró para que corrieran la voz en nombre de la marca.
El resultado de esta estrategia fue un aumento del 10,4 por ciento en los ingresos globales de McDonald’s de 2018 a 2021 y el regreso de clientes inactivos: más de una cuarta parte de los que entraron a comprar la comida de Travis Scott.
Por ejemplo, no habían visitado la cadena en más de un año. De la noche a la mañana la cadena de restaurantes pasó de ser un cuento con moraleja a convertirse en la niña mimada del marketing de marca y en un caso de estudio de la eficacia publicitaria.
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La sabiduría convencional nos diría que en un mundo de opiniones cada vez más polarizadas, nuestra mejor apuesta es apaciguar al medio, aunque sólo sea porque ahí es donde está la mayoría del mercado.
También parece una apuesta segura para muchas empresas, ya que una posición intermedia tiene menos probabilidades de alejar a los clientes potenciales. Pero McDonald’s demostró lo que puede ocurrir cuando se descarta este enfoque convencional.
En lugar de intentar dirigirse al mercado de masas, eligió un bando. Eligió abrazar el amor en lugar de luchar contra el odio, y abandonó la idea de seducir al amplio pero indiferente segmento medio del mercado.
Al hacerlo, los esfuerzos de marketing de McDonald’s activaron una legión de fans que no sólo consumían, sino que también ganaban a otros. Lo que la marca comprendió es una lección importante para los vendedores contemporáneos: Si quieres que la gente se mueva, debes elegir un bando. La idea de que se puede ganar jugando en el centro es un mito engañoso.
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La función principal del marketing es influir en las personas para que adopten un comportamiento deseado. Es decir, salimos al mercado para que la gente se mueva, compre, vote, recicle, se suscriba, descargue, mire, evangelice, se ponga una máscara… y para conseguir otros muchos resultados de comportamiento deseables que beneficien a nuestra organización o a nuestros intereses.
Según todo lo que sabemos sobre el comportamiento humano, lo que más nos influye son otras personas, no los anuncios ni las propuestas de valor, sino otras personas. Más concretamente, nos influye más nuestra gente: los individuos que se rigen por las mismas convenciones y expectativas establecidas culturalmente que dictan lo que se considera un comportamiento aceptable para personas como nosotros.
Estos individuos suelen compartir una visión del mundo similar y, por tanto, se adhieren a un modo de vida compartido en un esfuerzo por promover la solidaridad social entre ellos: su subcultura. Consumen como consume la subcultura, votan como votan y se comportan como se comportan, porque eso es lo que se espera de gente como ellos.
Si estas personas están en tu contra debido a las convenciones y expectativas compartidas por gente como ellos, entonces la probabilidad de conseguir que actúen en tu favor será escasa.
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Por eso los republicanos de derecha no se molestan en intentar convertir a los demócratas de izquierda. En su lugar, los republicanos se dirigen a su base: el colectivo de personas que ven el mundo de forma similar, expresan un conjunto de características culturales parecidas. Se identifican como miembros de este grupo y siguen sus normas de comportamiento.
En cambio, los que se encuentran en el medio de la población no afiliada son por naturaleza indiferentes y reacios al riesgo. Aunque pueden tener opiniones, carecen de convicciones firmes en uno u otro sentido y, por tanto, es menos probable que actúen. En política, no votan en las primarias ni hacen campaña por los candidatos, sino que se mantienen al margen y esperan a ver cómo evolucionan las cosas. Lo mismo ocurre con las marcas.
El público medio no adopta nuevos productos con urgencia. No son los primeros en responder a las comunicaciones de marketing, ni es probable que intervengan en un debate entre defensores y detractores.
Mitigan su propio riesgo de desviarse de lo que podría considerarse generalmente aceptable dando un paso atrás y observando primero las respuestas de los demás.
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La pista falsa es que percibimos esta indiferencia como una oportunidad para persuadirles a un lado u otro. Pero lo cierto es que no suelen dejarse convencer por ninguna comunicación de marketing. En lugar de eso, ellos también reciben señales de otras personas, a veces de las que están a su favor y otras veces de las que están en su contra.
Teniendo esto en cuenta, queda meridianamente claro que, en un escenario polarizado, las posibilidades de que los profesionales del marketing consigan que la gente se mueva son mucho mayores cuando activamos al colectivo de los dispuestos, frente a intentar convencer a los detractores o incluso persuadir a los indiferentes.
Y sin embargo, históricamente, los profesionales del marketing han centrado sus esfuerzos en el centro porque representa la mayor oportunidad de mercado. Sin embargo, nuestras posibilidades de influir con éxito en el comportamiento aumentan cuando optamos por dirigirnos a las personas que tienen más probabilidades de pasar a la acción.
Cuando lo hacemos con eficacia, catalizamos un efecto de propagación que hace que el producto, el comportamiento o la idea se propaguen en cascada por toda la población, gracias al proceso de contagio social.
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La idea de propagación exige que los profesionales del marketing abandonen el enfoque convencional de dirigirse al centro, donde reside la mayoría de la población. Además de tener una eficacia cuestionable, como ya se ha dicho, llegar al centro requiere un gasto costoso en medios de comunicación (pensemos en la televisión en horario de máxima audiencia y en los anuncios de la Super Bowl). Sitúa los mensajes de marketing en un escenario ruidoso y saturado de mensajes competidores.
Los profesionales del marketing prestan poca atención a la franja marginal, una población que, según la sabiduría convencional, es demasiado pequeña y demasiado especializada. Pero todo lo que hoy es mainstream empezó en los márgenes: Empezó en una subcultura y se propagó hasta convertirse en cultura popular.
Por ejemplo, si hace 20 años te gustaban los cómics, te habrían considerado un empollón. Hoy, sin embargo, muchas de las películas más vistas en todo el mundo, como la serie Los Vengadores de Marvel, tienen su origen en los cómics.
Hace veinte años, si te gustaban los videojuegos, te habrían considerado un adulto inmaduro. Hoy en día, los videojuegos no sólo se consideran de moda, sino también una industria multimillonaria. De hecho, lo que ahora es normal antes era marginal. Gracias al contagio social, las características culturales de una comunidad se propagan de la periferia al centro, de la subcultura a la cultura popular. Ocurre de fuera hacia dentro, no de dentro hacia fuera.
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A diferencia de las comunicaciones de marketing tradicionales, el alcance y la posterior adopción que se consiguen con este tipo de propagación no dependen de que la gente escuche un mensaje de una empresa o marca.
En su lugar, la gente se entera por alguien en quien confía, alguien como ellos, lo que aumenta su probabilidad de adopción. Como afirman los científicos de redes Nicholas Christakis y James Fowler:
“Cuando un pequeño grupo de personas empieza a actuar de forma concertada la epidemia puede propagarse a lo largo de los vínculos de la red social mediante el contagio de emociones y los grandes grupos pueden sincronizarse emocionalmente con rapidez”.
Este es el efecto de red que se cataliza cuando se activa el colectivo de los dispuestos. No te centres en el medio: Céntrate en las personas que ven el mundo como tú. Elige un bando y ellos convencerán a los espectadores, a los pasivos, a los indiferentes.
Aunque los mensajes de difusión capten nuestra atención, es la influencia de personas como nosotros, personas con las que nos identificamos, lo que cambia nuestra perspectiva y, posteriormente, nuestros comportamientos.
Esto proporciona una nueva perspectiva, y las correspondientes estrategias, a los profesionales del marketing que pretenden comunicarse con los consumidores en una cultura en la que los binarios ideológicos parecen dividir el mercado.
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Como hizo McDonald’s, los profesionales del marketing se benefician de elegir un bando que tenga más probabilidades de conmover y, a continuación, activar a sus miembros para que conviertan a la gente en nombre de la marca.
Las prácticas del status quo posicionan el centro como una apuesta segura. Sin embargo, la dinámica de la difusión cultural subvierte estas prácticas recomendadas desde hace tiempo para conectar con los consumidores e influir en la adopción de comportamientos, y exige que los profesionales de hoy desarrollen nuevas estrategias y tácticas de acompañamiento.
Marcus Collins es profesor de marketing clínico en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y ex director de estrategia de Wieden+Kennedy Nueva York. Es autor de Por la cultura: The Power Behind What We Buy, What We Do, and Who We Want to Be (PublicAffairs, 2023).