Uno de los mayores obstáculos para una toma de decisiones eficaz es no definir bien el problema y para eso sirve el storytelling.
Las corporaciones actuales deben de apostar por nuevas formas de resolver conflictos en su día a día y una de las soluciones más creativas y disruptivas el storytelling.
Como muchas empresas a finales de 2021, un pequeño fabricante europeo de herramientas de precisión tenía problemas para contratar y retener talento.
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El equipo directivo tenía una solución: Crear un espacio social más atractivo para fomentar la colaboración informal. Pero cuando el jefe de recursos humanos presentó el plan al consejo (en el que figuraba uno de los coautores de este artículo), los directivos se quedaron perplejos. No sabían qué problema debía resolver el rediseño.
En retrospectiva, su confusión era comprensible. El equipo ejecutivo no había explicado en detalle el alcance de los retos de contratación de la empresa. Tampoco había dejado claro el vínculo entre el espacio social y la atracción de talento.
En lugar de buscar aprobación para el nuevo espacio, deberían haber estado discutiendo la mejor manera de hacer de la empresa un lugar más atractivo para trabajar. Que es en términos más generales reunir el talento que necesitaban dada la creciente competencia por el talento en todas las industrias.
Este es un patrón familiar que hemos encontrado en nuestra enseñanza y consultoría ejecutiva. Ante problemas complejos y decisiones estratégicas, los ejecutivos suelen elegir el problema equivocado. Se centran en los síntomas en lugar de en las causas, basan su pensamiento en falsos supuestos, Además pasan por alto a los principales interesados.
La respuesta, según hemos descubierto, es cambiar la forma de definir el problema. Al hacerlo, los líderes empresariales pueden ampliar considerablemente su universo de alternativas. Eso ayudará a identificar soluciones radicalmente mejores.
Para encontrar mejores respuestas, es necesario formular mejores preguntas. Es lo que se denomina planteamiento del problema. A menudo descuidado, este paso inicial en la secuencia de toma de decisiones establece la trayectoria para generar opciones alternativas.
Es fundamental por dos razones:
En nuestro estudio de más de 700 ejecutivos internacionales, el 60% identificó la formulación deficiente de problemas como uno de los dos obstáculos más frecuentes.
Un problema bien planteado es fácil de entender, lo que puede explicar por qué los directivos suelen subestimar el esfuerzo que requiere una buena formulación del problema. Como ocurre con cualquier actividad de alto nivel, hay que dominarla para que parezca sencilla.
Los ejecutivos no se dan cuenta de lo difícil que puede ser formular un problema hasta que lo intentan. Para agravar el problema, se ha escrito mucho sobre la importancia del encuadre, pero hay poca orientación concreta sobre cómo hacerlo.
Los altos ejecutivos son especialmente propensos a sobrestimar el valor de la experiencia como guía para resolver nuevos retos. Acuden a nuestras clases pensando que son expertos en enmarcar problemas. Pero al finalizar se dan cuenta de sus deficiencias al presentarlos a sus compañeros.
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Cuando los ejecutivos se atascan en un problema complejo, a menudo se les insta a “pensar fuera de la caja”, a cambiar su encuadre. Aunque los ejecutivos están familiarizados con el concepto de encuadre, en nuestro trabajo con ellos hemos observado tres errores recurrentes.
El mayor error se produce cuando los ejecutivos dan por sentado que todas las partes interesadas tienen la misma comprensión intuitiva del problema. Casi nunca es así.
En nuestro ejemplo inicial, el jefe de recursos humanos. razonaba que la creación de un nuevo espacio social haría de la empresa un lugar más atractivo. Pero éste era sólo un aspecto del reto de atraer y retener el talento. No propuso otras alternativas como invertir más en el desarrollo de los empleados para suscitar el debate sobre qué enfoque ofrecería.
Por defecto, nos planteamos los problemas sin pensar mucho, utilizando rutinas, heurística y experiencia para evitar el análisis formal. Reconocemos instintivamente el tipo de problema que se nos plantea y recurrimos a soluciones conocidas.
Esto tiene sentido cuando se trata de problemas urgentes, recurrentes y de bajo riesgo, en los que lo más probable es que la experiencia nos lleve a una buena respuesta.1 El problema empieza cuando intentamos aplicar el mismo planteamiento a problemas complejos, novedosos o de alto riesgo.
Cuando se confía en la intuición, los sesgos cognitivos (como el exceso de confianza y el sesgo de confirmación) pueden enturbiar el proceso de toma de decisiones. Los franceses llaman a esto déformation professionnelle.
Ese fenómeno es la tendencia a ver cualquier problema a través de la lente distorsionadora de la propia experiencia profesional. Sobrestimamos la relevancia de nuestra experiencia e infravaloramos lo que desconocemos. Sin embargo, los problemas estratégicos complejos requieren nuevas perspectivas y opciones, no sólo lo que ha funcionado en el pasado.
Por supuesto, los ejecutivos no pueden permitirse convertir todas las decisiones en un proyecto. Por lo que deben discernir el tipo de decisiones que justifican tal inversión, centrándose en las que no pueden deshacerse fácilmente.
Incluso cuando alguien hace un esfuerzo consciente por articular el problema y no basarse en el instinto, puede que lo plantee de forma demasiado estrecha o demasiado amplia. En este momento es cuando es más palpable el poder sanador del storytelling.
En clase, mostramos a los participantes un dibujo animado del estacionamiento cubierto de una empresa que está tan abarrotado que ya nadie puede entrar. Entonces preguntamos: “¿Cuál es el problema de la empresa?“.
A muchos se les ocurren planteamientos sesgados o estrechos: ¿Cómo aumentamos la capacidad de aparcamiento? ¿Cómo reducimos la demanda de aparcamiento? ¿Cómo incentivamos a la gente para que no venga en coche?
No son sólo definiciones del problema, sino también soluciones disfrazadas: El marco ya indica una serie de soluciones preferidas y cierra vías alternativas para abordar la situación.
Otros proponen marcos demasiado amplios: ¿Cómo solucionar el problema del aparcamiento? ¿Cómo conseguimos que la gente vaya a trabajar? etc.
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Un marco eficaz capta la esencia del problema. Si es demasiado limitado, corre el riesgo de ser ineficaz al centrarse en uno solo de los factores. Si es demasiado amplio, se corre el riesgo de extender la atención y los recursos a demasiados problemas.
En el problema del aparcamiento, una buena formulación podría ser: ¿Cómo podemos descongestionar nuestro aparcamiento? o ¿Cómo podemos alinear las plazas de aparcamiento y las necesidades de aparcamiento?
Estos marcos abren la oportunidad a alternativas que aborden tanto los problemas de la oferta como los de la demanda y a soluciones híbridas que combinen elementos de ambas.
Otra trampa habitual es el encuadre unilateral. Tras definir el reto en solitario o con colegas de ideas afines, los solucionadores suelen verse sorprendidos por las objeciones de partes interesadas críticas. Sobre todo de aquellas cuyo apoyo daban por sentado.
Un sesgo cognitivo conocido como efecto de falso consenso nos lleva a sobrestimar hasta qué punto los demás percibirán una situación del mismo modo que nosotros.3
Así ocurrió en nuestro primer ejemplo. Cuando el jefe de recursos humanos presentó el proyecto de creación de un nuevo espacio de reunión. Él esperaba debatir el tipo de presupuesto que aprobaría la junta y no la justificación subyacente del proyecto, que suponía evidente.
El jefe explicó qué estaba debatiendo el equipo ejecutivo, pero no por qué. El inesperado desafío de la junta reflejaba el fracaso la cabeza de esa área a la hora de preparar a los miembros de la junta para la iniciativa.
Aunque el consejo no tenía una visión preexistente del problema de la contratación, sus miembros creían que el espacio social sólo abordaba la cuestión de forma indirecta. Y que había soluciones más específicas y potencialmente menos costosas.
Si se hubiera integrado la perspectiva del consejo en la definición del problema, el equipo ejecutivo podría haber considerado un conjunto más amplio de soluciones.
Hay otras trampas en la toma de decisiones estratégicas, como no considerar soluciones innovadoras o simplemente elegir una mala. Lo que queremos decir es que un planteamiento eficaz es más importante y más difícil de lo que parece. Es necesario un proceso. Proponemos una solución en dos partes: Encuadrar y replantear.
La investigación y nuestra experiencia con ejecutivos demuestran que el uso de un marco narrativo básico puede ayudar a las personas a dar sentido a la información compleja. Contar historias no sólo es útil para persuadir a los demás, sino también para reflexionar sobre información ambigua.
Con demasiada frecuencia, los ejecutivos acuden a nosotros con un montón de ideas, pero sin una comprensión clara del problema que intentan resolver.
En el otro extremo, presentan un montón de cuestiones diferentes que están relacionadas de alguna manera, pero sin claridad sobre cómo se conectan, contradicen o complementan entre sí.
La narración permite estructurar esta complejidad resumiendo el problema en forma de una única pregunta que conducirá a la solución. Una búsqueda eficaz sólo tiene tres elementos:
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Dependiendo del reto, puede ser una sola persona, un equipo, un grupo de proyecto ad hoc, una unidad o incluso toda la organización.
La aspiración del héroe. Recoge el objetivo primordial, ya sea transformar la empresa, expandirse a nuevos mercados, mejorar un equipo o cambiar de profesión.
El principal obstáculo. Es la complicación que impide al héroe conseguir el tesoro. Un dragón convincente crea un fuerte gancho y una comprensión compartida del reto al que hay que enfrentarse.
Juntos, estos tres elementos definen la búsqueda, que adopta la forma:
¿Cómo puede [el héroe] conseguir [el tesoro], dado [el dragón]?
Una búsqueda funciona mejor con un héroe, un tesoro y un dragón; de lo contrario, es más de una historia. Cuando alguien se enfrenta a varios dragones, es mejor preguntarse si se trata de un único desafío o si sería más sensato colocar los distintos dragones otros marcos problemáticos.
Además, es importante que todos los elementos estén presentes a la hora de definir un problema. En el problema del aparcamiento, no mencionamos ninguna limitación al reto (el dragón) en términos de espacio, dinero, tiempo o agendas conflictivas.
Un encuadre más realista de esa búsqueda podría ser el siguiente:
¿Cómo podemos, como organización, proporcionar un aparcamiento adecuado a nuestra gente, teniendo en cuenta nuestros limitados fondos?
Este marco del storytelling ayuda a llegar al meollo del problema. Destaca los puntos críticos y deja al descubierto los supuestos. La enumeración explícita del héroe, el tesoro y el dragón obliga a considerar todo lo necesario, pero sólo lo necesario. Obliga a los responsables de la toma de decisiones a responsabilizarse de las elecciones y establece conversaciones más significativas con las partes interesadas.
Hemos aplicado este enfoque a cientos de problemas en una amplia gama de disciplinas. Por ejemplo a los negocios, la arquitectura, la física y la ingeniería, y todavía no hemos encontrado un problema que no pueda resumirse de esta manera.
Ayuda a explicar en términos sencillos incluso los problemas más complejos, pero esa sencillez puede ser engañosa. Llegar a una búsqueda tan sencilla exigirá un esfuerzo considerable, sobre todo en el caso de los problemas más complejos.
Desarrollar un marco inicial es bueno, pero el verdadero valor viene de compartirlo con otras partes interesadas desde el principio.
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La búsqueda es una técnica narrativa clásica que ayuda a estructurar un problema. Los ejecutivos suelen cometer varios errores al construir sus propias búsquedas. Aquí tienes cinco cosas que debes tener en cuenta.
El héroe y el tesoro establecen el protagonista y el objetivo. Pero falta un ingrediente clave: la tensión. Para identificar el principal obstáculo a un objetivo, introduce al dragón con “Sin embargo…” o “Pero…”.
No uses “y“. Cada parte debe tener un elemento, y sólo uno. Si hay más, deben agruparse bajo un término general o dividirse en retos separados. Si hay varios dragones potenciales, elige el que cree la tensión más relevante.
Un marco ágil es más útil que uno detallado. Incluya sólo lo necesario para contar una historia coherente, excluyendo todo lo demás.
Utiliza los mismos términos cuando pase de los elementos individuales a la búsqueda global. Los sinónimos y las frases ambiguas sólo causan confusión. La búsqueda debe ser autosuficiente y fácilmente comprensible, incluso para un principiante.
El primer intento de encuadre es sólo una herramienta de comunicación. No existe el marco “correcto“, sino uno mejor. Lo más probable es que al compartir el encuadre con otros se descubran nuevos ángulos y falsos supuestos que ayuden a mejorarlo.
Una trampa que hay que evitar al utilizar este método es la tentación de quedarse con la primera búsqueda que se nos ocurra. Desarrollar una búsqueda sólida es un proceso iterativo, y profundizar en la comprensión de un problema requiere poner a prueba la búsqueda.
El punto fuerte del modelo de historia es que formula el problema de forma concisa y fácilmente comprensible para los demás. Para aquellos quienes son responsables de la toma de decisiones que carecen de conocimientos detallados, colegas de otros departamentos, partes interesadas externas como socios o proveedores. Pueden añadir perspectivas y cuestionar premisas, limitaciones y puntos ciegos.
Si se les incluye en la fase de formulación, se les da la oportunidad de ser escuchados antes de que se apeguen demasiado a un conjunto concreto de alternativas o a una solución específica. La investigación también sugiere que la diversidad de perspectivas promueve una exploración más exhaustiva de soluciones alternativas.4
El replanteamiento puede empezar por considerar el planteamiento inicial del problema y preguntarse: “¿Por qué no sería ésta la mejor búsqueda?“. La respuesta puede ser que se ha identificado al héroe, el tesoro o el dragón equivocados.
Elegir al héroe equivocado puede dar lugar a esfuerzos que no consiguen ganar tracción. Esta es una situación que observamos en el mayor fabricante de papel y cartón de Europa, Stora Enso.
Ante la caída de la demanda de papel, el equipo directivo quería renovar el negocio y diversificarse en nuevas actividades basadas en productos de fibra de madera. Pero a los altos ejecutivos, veteranos del sector de mediana edad, todos hombres y escandinavos, les resultaba imposible aportar ideas innovadoras.
Jouko Karvinen, entonces Consejero Delegado, se dio cuenta de que el equipo ejecutivo era el héroe equivocado. Estaba mal equipado para identificar o explorar oportunidades de negocio emergentes en sectores adyacentes. Los miembros estaban demasiado comprometidos con las opciones y prácticas de la empresa existente. Carecían de la apertura individual y la diversidad colectiva necesarias para afrontar el reto.
La empresa traspasó la responsabilidad a un equipo nuevo y más diverso, formado por una docena de empleados prometedores, entre ellos mujeres, no escandinavos. A este equipo se le dio rienda suelta para desafiar el statu quo. Karvinen definió su mandato: “No quiero presentaciones en PowerPoint dando consejos sobre lo que podríamos hacer. Quiero que vuelvan con ideas que podamos aplicar y solicitar para poner en marcha un nuevo negocio”.
En nuestro marco narrativo, el segundo equipo, más diverso, era el héroe, transformar la organización en una empresa de materiales renovables era el tesoro. Pero la falta de experiencia y competencias del equipo ejecutivo original en estas nuevas áreas resultó ser el dragón.
Una vez planteado el reto de este modo, las recomendaciones del nuevo equipo permitieron a Stora Enso transformarse en un proveedor líder de productos renovables en envases.
Centrarse en el tesoro equivocado puede significar que los esfuerzos no den los resultados deseados. Pensemos en la suiza Logitech. Aprovechando la revolución del PC, el fabricante de periféricos de gama alta registró 39 trimestres consecutivos de crecimiento de dos dígitos.
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En 2008, Gerald Quindlen se convirtió en CEO justo cuando los smartphones (y, más tarde, las tabletas) empezaban a perturbar el mercado de los ordenadores de sobremesa. Mismo que representaba el 89% de los ingresos de Logitech.
En la narrativa de su búsqueda, él era el héroe que tenía que vencer al dragón del menguante mercado del PC para alcanzar su tesoro: volver a un crecimiento de las ventas de dos dígitos.5
Para ello, apostó fuerte por una adquisición en videoconferencia y una asociación con Google en su smart TV, pero ninguno de los acuerdos funcionó como se esperaba. La empresa se dispersó demasiado y perdió el foco en su principal capacidad: la innovación.
En el proceso, Logitech perdió de vista tendencias obvias en periféricos -sobre todo la moda de las cámaras GoPro- y perdió cuota de mercado en accesorios especializados para jugadores. También tardó en responder a las oportunidades del mercado de dispositivos móviles.
Los nuevos productos que lanzaba no eran atractivos ni emocionantes. Centrarse en los objetivos de ventas a menudo significaba añadir nuevas funciones a los productos existentes sin tener en cuenta lo que quería el mercado. Los ingenieros empezaron a preocuparse por crear productos que se ajustaran a los precios, pero que no satisficieran las necesidades o los gustos de los consumidores.6
Quindlen fue sustituido como CEO en enero de 2013 por Bracken Darrell, una persona ajena a la industria que tenía en mente un tesoro diferente.
“Vamos a convertirnos en una empresa de diseño” y a situar al usuario en el centro de las actividades de innovación de Logitech, dijo a los empleados.
“No perdimos la capacidad, perdimos la expectativa“, dijo Darrell a los inversores. “Dejamos de esperar tener grandes productos“.7
Tras superar cierta resistencia inicial de los ingenieros, que temían que Logitech se convirtiera en una empresa “de moda“, la estrategia basada en el diseño abrió el camino a un sinfín de innovaciones en diferentes categorías de productos.
Aunque el crecimiento de las ventas tiene la ventaja de ser concreto y mensurable, es menos eficaz como tesoro. Tiene poco poder como objetivo aspiracional y no proporciona orientación, enfoque o inspiración sobre cómo avanzar. En cambio, el objetivo de convertirse en una empresa de diseño, centrado en las necesidades de los usuarios, proporciona un sentido de la dirección mucho más fuerte.
Desde el nombramiento de Darrell, Logitech es mucho más ágil, receptiva e innovadora. Una medida del cambio es su cosecha anual de prestigiosos premios de diseño: Ha ganado más de 250 desde 2015. En el mismo periodo, los ingresos se han más que duplicado, mientras que los beneficios se han multiplicado por trece y el precio de las acciones por nueve.
Reflexionando sobre la tendencia de algunos directores generales a centrarse en los resultados financieros, Darrell señaló: “Si empiezas en el lugar equivocado, a veces llegas al lugar equivocado“.8
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Elegir el dragón equivocado significa malgastar energía en batallas inútiles. Eso es lo que le ocurrió a Christine Christian, Directora General de la operación australiana de Dun & Bradstreet.
Como la heroína, su equipo vio la oportunidad de ofrecer soluciones adicionales de gestión de riesgos en respuesta a un cambio inminente de la normativa fiscal australiana, un tesoro que constituía una oportunidad única e inesperada.
La filial estaba bien posicionada para aprovechar la oportunidad, pero para hacerlo necesitaba financiación para hacer una inversión considerable en un centro de llamadas.
El dragón, tal y como lo veía Christian, era convencer al jefe de la región Asia-Pacífico de que destinara fondos de su limitado presupuesto a una iniciativa que no tenía ningún valor estratégico. Cuando su jefe rechazó la petición, se sintió tan frustrada que quiso dimitir. Pero su equipo la convenció de que considerara enfoques alternativos, como buscar financiación fuera del grupo regional. La propuesta fue aprobada y el equipo encontró varios socios deseosos de aprovechar la oportunidad.
Christian y su equipo habían adoptado una visión demasiado restrictiva del obstáculo. La necesidad de financiación interna era de hecho un dragón insalvable, pero conseguir financiación general era más fácil de superar. La estrechez de miras llevó a Christian a plantear a su jefe la pregunta equivocada.
Enfrentarse al verdadero dragón llevó a encontrar un socio externo con un interés compartido en el mercado australiano, lo que resultó ser un movimiento estratégico muy lucrativo para la filial.
En cada uno de estos casos, cuestionar la lógica y los supuestos permitió a los protagonistas replantear el reto, abriendo así todo un abanico de nuevas oportunidades estratégicas. El formato de búsqueda es una palanca clave para formular problemas que la organización pueda realmente resolver.
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El estadístico George Box dijo célebremente: “Todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles”. La clave para desarrollar un modelo útil es incluir todo lo que importa, pero sólo lo que importa.
Así es como ayuda el planteamiento de historias a la resolución de problemas: proporcionando una forma directa de definir y aclarar el problema que hay que resolver. Una descripción concisa de la búsqueda puede conducir a una estrategia clara para seguir adelante.
La brevedad de la narración de la búsqueda es parte de su fuerza. El desglose expone el principal punto de dolor, los puntos ciegos y las limitaciones, así como las suposiciones sobre la causalidad. Facilita compartir y cuestionar la lógica.
La simplicidad de la plantilla también hace que sea fácil de recordar para los directivos y útil para identificar lo que falta o es confuso en las presentaciones de los miembros del equipo. Facilita decidir si las nuevas pruebas exigen cambiar los protagonistas, los objetivos o los obstáculos.
En resumen, ayuda a los líderes a cribar la información de fondo para que puedan centrarse en los componentes esenciales del problema. De hecho, los directivos pueden utilizar la narrativa de la búsqueda para educar a los equipos sobre cómo presentar los problemas.
Los ingredientes de la historia despersonalizan la crítica cuando la gente cuestiona supuestos, puntos ciegos y limitaciones artificiales. Preguntas difíciles como “¿Por qué tú? ¿Por qué esto? ¿Por qué ahora? ¿Por qué no has…? ¿No te falta…? ¿Quién se resistirá?” son más fáciles de expresar y menos propensas a provocar una actitud defensiva cuando se formulan en términos de héroe, tesoro o dragón.
Por último, las historias aprovechan nuestro espíritu lúdico. El lenguaje de los cuentos hace que los intercambios sean más atractivos. Contribuye a crear un entorno seguro. Es liberador, ya que pone a los miembros del equipo en un estado de ánimo más expansivo y optimista a la hora de debatir problemas. Despierta nuestra creatividad.
Claro que podemos matar al dragón, pero ¿qué otra cosa podemos hacer? ¿Evitarlo, neutralizarlo o convertirlo en un aliado?
Más allá de ser un reto analítico, la resolución de problemas complejos es también un reto humano. Requiere aportaciones, perspectivas diferentes, la participación y el compromiso de otras partes interesadas.
Integrar puntos de vista externos es obviamente importante a la hora de hacer recomendaciones sobre una línea de actuación concreta, pero también es fundamental a la hora de decidir la forma adecuada de enmarcar el problema. Cuando el público está de acuerdo con su planteamiento, resulta mucho más fácil convencerle de sus soluciones.
Arnaud Chevallier es profesor de estrategia y Albrecht Enders es profesor de estrategia e innovación en el International Institute for Management Development (IMD) de Lausana (Suiza). Son coautores de Solvable: A Simple Solution to Complex Problems (FT Publishing, 2022). Jean-Louis Barsoux es profesor de investigación a plazo en el IMD de Lausana.
1. D. Kahneman, “Pensar, rápido y despacio” (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2011), 79.
2. S. Finkelstein, “No te dejes cegar por tu propia experiencia“, Harvard Business Review 97, no. 3 (mayo-junio de 2019): 153-158.
3. L. Ross, D. Greene y P. House, “The ‘False Consensus Effect’: Un sesgo egocéntrico en la percepción social y los procesos de atribución”, Journal of Experimental Social Psychology 13, no. 3 (mayo de 1977 ): 279-301.
4. S.F.C. Schulz-Hardt, A. Brodbeck, A. Mojzisch, et al., “Group Decision-Making in Hidden Profile Situations: Dissent as a Facilitator for Decision Quality“, Journal of Personality and Social Psychology 91, nº 6 (enero de 2007): 1080-1093.
5. “Logitech International Q3 FY08 Earnings Conference Call Transcript“, Seeking Alpha, 20 de enero de 2008, https://seekingalpha.com.
6. M. Wilson, “Logitech Quadrupled Its Profits – With One Big Design Idea“, Fast Company, 20 de septiembre de 2017, www.fastcompany.com.
7. “Logitech International SA CEO Hosts Annual Investor Conference (Transcript)“, Seeking Alpha, 24 de mayo de 2013, https://seekingalpha.com.
8. M. Stettner, “Why Logitech’s CEO Fires, Rehires Himself“, Investor’s Business Daily, 30 de diciembre de 2020, www.investors.com.