¡Que tu empresa no vaya tan rápido! Primero analiza los problemas que surgen de la agilidad

pDada las perturbaciones recientes -incluidos el COVID-19, la inflación y la invasión rusa de Ucrania, no sorprende que muchos líderes se esfuercen por aumentar rápidamente el nivel de agilidad de sus empresas. De hecho, la capacidad de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes puede ser un escudo contra las perturbaciones. Pero la agilidad organizativa no es una panacea. Hay problemas en la búsqueda de la agilidad que pueden producir.

La agilidad es un concepto multidimensional que comprende tres procesos secuenciales e interrelacionados. Entre ellos están a alerta ante la necesidad de cambio, la decisión de realizar el cambio y la movilización de los recursos organizativos necesarios para ejecutar el cambio.

Tiempos de guerra…y reconfiguraciones

Nuestra investigación sobre la agilidad y nuestras observaciones sobre el comportamiento de las empresas, revelaron que cada proceso contiene un problema principal:

El estado de alerta encierra la trampa de la arrogancia, la toma de decisiones encierra la trampa de la impulsividad y la movilización encierra la trampa de la fatiga de recursos.

La agilidad y la trampa de la arrogancia

La agilidad depende de la capacidad de una organización para percibir e interpretar las señales que emanan del entorno empresarial y resuenan en él. Este estado de alerta permite a las empresas responder a tiempo a las perturbaciones, los retos y las oportunidades.

La mentalidad de los líderes es el escollo en este proceso, especialmente cuando está sujeta a los tipos de sesgos cognitivos que conducen a la arrogancia.

Una mentalidad dominante de “lo tenemos todo” entre los líderes puede dar lugar a que se ignoren o malinterpreten las señales. En la trampa de la arrogancia, los éxitos pasados y prejuicios se convierten en una especie de prisma que distorsiona la visión de los líderes.

Cuando la agilidad se convierte en arrogancia, puede motivar acciones equivocadas o inoportunas. Por ejemplo, un líder puede perseguir agresivamente oportunidades no estratégicas simplemente para demostrar su perspicacia competitiva a las partes interesadas y, quizás, a sí mismo.

A corto plazo, estas oportunidades pueden producir resultados satisfactorios. Pero a largo plazo, un estado de alerta del tipo “ya lo tenemos” puede desviar la atención o los recursos de oportunidades y amenazas más importantes para el éxito de la empresa.

Ropa y arrogancia, ¿qué pasó con Lord & Taylor?

El minorista de ropa Lord & Taylor logró una ventaja competitiva al estar continuamente atento a los cambios en las tendencias de la moda y adaptar su combinación de mercancías en consecuencia.

Más recientemente, los dirigentes de la empresa sintieron la necesidad de reducir su dependencia de las tiendas minoristas y crear un importante negocio de comercio electrónico. En este empeño, sin embargo, la pericia de la empresa para seguir las tendencias no tuvo tanto éxito.

Por ejemplo, al reconocer la popularidad de competidores emergentes que alquilaban prendas caras, como Rent the Runway, Lord & Taylor lanzó su propio y malogrado servicio de alquiler. La empresa también pivotó rápidamente para aprovechar otras oportunidades que no se apoyaban en sus competencias básicas.

Las ventas cayeron en picado y los grandes almacenes más antiguos del país se declararon en quiebra en agosto de 2020.

¿Cómo evitar los prblemas de la arrogancia?

Los líderes pueden evitar la arrogancia asegurándose de que el aparato de detección e interpretación de señales de su empresa tenga una base amplia. Debe tener suficiente ancho de banda para aprovechar un espectro diverso y variado de información que vaya más allá de lo que la dirección de la empresa ha considerado importante.

La tarea de escaneo e interpretación también debe llevarse a cabo de arriba abajo y a través de la jerarquía organizativa, desde el equipo de ventas hasta los directores de compras y más allá.

Además, formalizar la función de análisis e incentivar a las personas de toda la organización para que busquen y compartan información puede ayudar a la empresa a crear, mantener y potenciar una cultura de vigilancia.

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El problema de la impulsividad

El segundo proceso de la agilidad abarca las decisiones sobre si responder o no a las perturbaciones exógenas o competitivas, y cómo y cuándo hacerlo. Las investigaciones demuestran que el estrés directivo creado por una crisis o incertidumbre aumenta considerablemente la presión para “hacer algo ahora”.

Además, bajo este tipo de presión, los responsables de la toma de decisiones suelen recurrir a la heurística, que aumenta la velocidad de decisión pero degrada considerablemente la calidad de la misma. Así pues, el principal problema en el proceso de toma de decisiones de la agilidad es la impulsividad.

¿Qué pasó con JCPenney?

En 2011, ante un contexto competitivo que cambiaba rápida y radicalmente y unos ingresos que caían en picado, JCPenney nombró a un nuevo consejero delegado, Ron Johnson, que había dirigido las tiendas de Apple, para que la sacara de su crisis cada vez más profunda.

Johnson puso en marcha rápidamente una serie de cambios:

• Una nueva estrategia de precios
• La eliminación de la línea de ropa de marca propia
• Una plataforma de comercio electrónico y un nuevo diseño de las tiendas.

Desgraciadamente, la recién descubierta y tan anunciada agilidad de JCPenney no consiguió dar un vuelco a la empresa. Johnson y su equipo prestaron poca atención a los riesgos potenciales y a las consecuencias a largo plazo de los cambios.

Johnson fue despedido después de sólo 17 meses en el puesto, y JCPenney siguió luchando durante los siguientes siete años antes de entrar en bancarrota en 2020.

Los líderes pueden evitar el problema de la impulsividad y facilitar la toma de decisiones rápidas procesando más información, generando más opciones y equilibrando el juicio inductivo y la deliberación intencionada.

Los líderes deben crear una cultura de conflicto constructivo y de escucha para garantizar que el proceso de decisión sea exhaustivo y abarque la complejidad. Y lo que es más importante, aunque quizá resulte contraintuitivo, los altos dirigentes deben suprimir voluntariamente sus propias voces y funciones en el proceso de toma de decisiones. Al hacerlo, los responsables de la toma de decisiones pueden eludir sus propios prejuicios.

El problema de la fatiga de recursos

La movilización y la ejecución de los recursos son la clave de la agilidad. En este proceso, una organización reasigna, reconfigura y/o modifica los recursos necesarios para llevar a cabo el cambio. El problema, por supuesto, es que los recursos necesarios para la agilidad suelen escasear, una realidad que da lugar al escollo de la fatiga de recursos.

La fatiga de recursos se produce cuando una empresa carece de la capacidad para satisfacer las crecientes demandas de agilidad operativa, estratégica o táctica. Las personas, los procesos y las rutinas se agotan, y aparece la fatiga.

American Airlanes, una de las empresas más agiles

Ante el ataque frontal de COVID-19, American Airlines, la mayor empresa del sector, demostró una agilidad extraordinaria. La compañía suspendió a sus empleados, racionalizó los horarios de vuelo e implantó rápidamente importantes protocolos de seguridad y salud.

Estas y otras iniciativas centradas en la reasignación de recursos tuvieron éxito a corto plazo y ayudaron a American a mantenerse viable durante la crisis. Pero más de dos años después del inicio de la pandemia, la compañía sigue luchando por volver a la normalidad.

Por ejemplo, no mantuvo las certificaciones del personal clave, y su incapacidad (o fracaso) para reasignar mano de obra provocó una grave escasez de personal. En resumen, American reasignó y modificó algunos recursos clave a corto plazo a expensas de mantener los recursos que son vitales para su éxito financiero.

¿Cómo evitar la fatiga de recursos?

Para evitar el peligro de la fatiga de recursos, los directivos deben evaluar constantemente los recursos existentes en la empresa y priorizar su uso y asignación eficientes. Por ejemplo, los directivos no deberían dedicar recursos escasos a tareas poco prioritarias y de bajo rendimiento.

Del mismo modo, en tiempos normales, los directivos deben ser cautos a la hora de deshacerse de recursos aparentemente fáciles de obtener para reducir costes, si es probable que esos recursos se vuelvan esenciales en una crisis.

Por último, los directivos deben tener en cuenta las prácticas de contratación, formación y retribución en sus esfuerzos por crear una cultura en la que todo el personal se sienta valorado. Sólo entonces los empleados tendrán la energía y el compromiso emocional necesarios para ir más allá de sus obligaciones habituales cuando esté en juego el bienestar de la empresa.

La agilidad tiene muchos beneficios, pero es imperativo que los directivos reconozcan que sus procesos contienen trampas que pueden transformar esos beneficios en resultados negativos. La incapacidad para reconocer y evitar los escollos de la agilidad puede su

bvertir los esfuerzos de liderazgo mejor intencionados destinados a hacer frente a todo tipo de amenazas organizativas.

SOBRE LOS AUTORES

Bernadine J. Dykes es profesora asociada de Gestión en la Universidad de Shenandoah. Kalin D. Kolev es profesor asociado de Gestión en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Marquette. Walter J. Ferrier es profesor y presidente del Departamento de Gestión del Gatton College of Business and Economics de la Universidad de Kentucky. Margaret Hughes-Morgan es profesora asociada de Gestión en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Marquette.

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