Los líderes se engañan a sí mismos sobre la innovación disruptiva
Los líderes son víctimas de cuatro conceptos erróneos comunes sobre la innovación disruptiva. En esta sesión virtual, el grupo de expertos las desentraña.
Desde que Clayton Christensen introdujo su teoría de la innovación disruptiva en la década de 1990, muchas organizaciones se han transformado para volverse capaces de esquivarla, pero muchas otras han fracasado.
Scott D. Anthony, socio senior de la consultora de estrategia de crecimiento Innosight, y Michael Putz, ejecutivo de estrategia y desarrollo empresarial, señalan por qué los líderes se han quedado atrás en la preparación de sus organizaciones para prevenir las disrupciones y ofrecen claves prácticas para avanzar.
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Errores más comunes
Los líderes pierden oportunidades para gestionar cambios disruptivos debido a cuatro conceptos erróneos cruciales:
- Los líderes permiten que los datos positivos los adormezcan y les den una sensación de seguridad. Los datos reflejan el desempeño pasado y no muestran los efectos de la disrupción que ya está ocurriendo.
- Culpan de su propia inacción al deseo de los accionistas de obtener resultados a corto plazo. En realidad, solo se pueden maximizar los rendimientos a corto plazo cuando se piensa y actúa a largo plazo.
- Los gerentes se dicen a sí mismos que su gente no tiene las habilidades necesarias. No subestimes a tu fuerza laboral.
- Los líderes creen que la innovación es demasiado arriesgada. No invertir en innovación es la estrategia más riesgosa. Si tu innovación falla, estás perdiendo el dinero que invertiste; pero perder oportunidades puede poner en peligro a toda la organización.
Los líderes deben poder alternar entre mentalidades opuestas: una que apoya la innovación sostenible y otra que permite la innovación disruptiva.
Muchas empresas exitosas se destacan en el desarrollo de innovaciones sostenibles, lo que les permite servir mejor a los clientes actuales.
Sin embargo, esto requiere una mentalidad diferente. Alternar entre ambas mentalidades es difícil debido a los prejuicios inconscientes de los líderes y a los valores implícitos de las empresas.
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Liderar el presente
Christensen recomendó que los líderes trasladen las iniciativas disruptivas a entidades separadas donde las personas puedan operar basándose en valores y prácticas empresariales.
No obstante, los altos dirigentes tendrán que ser capaces de adoptar e internalizar ambas mentalidades.
Para lograrlo, necesitan más que inteligencia e intención; necesitan autoconciencia y deben estar preparados para enfrentar los desafíos de salir de un contexto familiar.
Existen muchas herramientas y programas para ayudar a los líderes a desarrollar la capacidad de adoptar nuevas mentalidades y pasar de una a otra.
La atención plena puede ayudar a los líderes a desarrollar la autoconciencia, estar más presentes y fomentar una mente maleable.
El marco de inmunidad al cambio de Bob Kegan puede identificar los hábitos y creencias que obstaculizan sus esfuerzos por cambiar y alcanzar sus objetivos.
Las capacidades que los líderes desarrollen para gestionar el cambio disruptivo les serán de gran utilidad durante las crisis.
Durante la pandemia salió a la luz otro concepto erróneo gerencial: muchos gerentes se han estado diciendo a sí mismos que deben centrarse en las preocupaciones inmediatas en tiempos de crisis y, por lo tanto, no pueden tomar medidas en materia de innovación y disrupción.
Pero los líderes siempre deben liderar el presente y el futuro simultáneamente.
Aquellos que hayan desarrollado capacidades de autotransformación estarán bien posicionados para aprovechar las oportunidades en tiempos de discontinuidad.
Las investigaciones muestran que durante la crisis financiera global de 2008, empresas tradicionales como Adobe lograron transformarse.
Muchas empresas nuevas surgieron de esa crisis, incluidas aproximadamente 100 unicornios, empresas con valoraciones de más de mil millones de dólares.
A menudo, estas empresas basaron su crecimiento en aspectos de la crisis. Stripe y Square, por ejemplo, son dos empresas que aprovecharon la pérdida de confianza de la gente en los proveedores de servicios financieros tradicionales.
Las recesiones y los tiempos inestables también permiten que los disruptores situados al margen de la corriente principal sigan adelante.
Conclusiones de la sesión
- Las empresas a menudo pasan por alto el imperativo de responder al cambio disruptivo.
- Los líderes deben poder alternar entre mentalidades opuestas: una que apoya la innovación sostenible y otra que permite la innovación disruptiva.
- Las capacidades que los líderes desarrollen para gestionar el cambio disruptivo les serán de gran utilidad durante las crisis.
SOBRE LOS AUTORES
Scott D. Anthony es socio principal de la consultora de estrategia de crecimiento Innosight y coautor de Transformación dual: cómo reposicionar el negocio actual mientras se crea el futuro. Michael Putz es un ejecutivo de estrategia y desarrollo empresarial con dos décadas de experiencia impulsando el crecimiento a través de la innovación disruptiva y la transformación empresarial.
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