Los líderes con mayor autoconciencia y control emocional están mejor capacitados para liderar a sus equipos a través de la ambigüedad de un cambio de dirección en la empresa.
Ejecutar un cambio estratégico es fundamental para el rendimiento de una empresa, ya sea mediante un cambio ágil para aprovechar una oportunidad emergente o para posicionar la empresa para una resiliencia a largo plazo. Sin embargo, es un proceso que a muchos líderes les cuesta llevar a cabo con éxito.
Estas iniciativas suelen repercutir en el personal, lo que a menudo causa agitación y ansiedad, generando reticencia o resistencia al cambio.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosPero en otros casos, los equipos adoptan nuevos objetivos o formas de trabajar, lo que genera una transformación positiva. ¿Qué lleva a un equipo a aceptar el cambio mientras que otro se resiste?
Realizamos un estudio en una importante empresa norteamericana del sector hipotecario que se encontraba en una importante transformación estratégica y experimentaba una variabilidad significativa en las respuestas de sus empleados a una iniciativa de cambio destinada a fomentar una cultura más innovadora.
Exploramos los comportamientos y las características de los líderes de equipo que podrían explicar estas diferencias. Descubrimos que la atención plena (mindfulness) de los líderes de equipo parece desempeñar un papel crucial en la gestión del cambio.
A continuación, explicamos el porqué y cómo los gerentes pueden aplicar los conocimientos de nuestro estudio.
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Aunque los líderes suelen poner gran énfasis en la comunicación en torno al cambio, rara vez es posible articular con precisión lo que está por venir, dado que lo que se avecina será un territorio desconocido.
En consecuencia, un cambio estratégico, por su naturaleza, generará mucha ambigüedad, ya que los gerentes deben, simultáneamente, determinar cómo ejecutar los nuevos objetivos y motivar a los equipos para avanzar en una nueva dirección.
Este último punto —motivar a los empleados— se complica por la tendencia de las personas a atrincherarse para protegerse cuando el cambio se avecina.
Esta respuesta implica que son menos propensos a realizar actividades exploratorias, esenciales para aceptar e implementar el cambio.
La ambigüedad en las primeras etapas del cambio puede dejar a las personas sin objetivos concretos ni metas definidas hacia las que dirigirse.
Al carecer de una dirección adecuada y experimentar emociones difíciles de gestionar, los empleados pueden centrarse en protegerse de su incomodidad ante lo desconocido preservando el statu quo.
Esta respuesta a la ambigüedad se origina en lo profundo del cerebro primario de los mamíferos, en el sistema límbico, donde residen nuestras emociones y priorizan la supervivencia a corto plazo y la evitación de la incomodidad y cualquier amenaza percibida.
Moldeada por experiencias pasadas, esta parte del cerebro humano tiende a la familiaridad, ejecutando lo que podríamos considerar un conjunto de algoritmos neuronales que rechazan la novedad y la experimentación en favor de comportamientos conocidos que nos han mantenido a salvo en el pasado.
Para que los empleados acepten el cambio, los gerentes deben fomentar un entorno que fomente la exploración y la experimentación.
Al observar cómo los gerentes podían tener un profundo impacto en la ejecución exitosa del cambio y en ayudar a su equipo a aceptarlo, vimos además que un factor diferenciador era la atención plena (mindfulness), es decir, la capacidad de enfocarse intencionalmente en la experiencia del momento presente en lugar del pasado o el futuro.
Los gerentes que mostraron mayor atención plena, según la evaluación de nuestro cuestionario, estaban mejor preparados para gestionar la ambigüedad, tanto para ellos mismos como para sus empleados.
Cabe destacar que fue la disciplina mental de la atención plena aplicada en el trabajo lo que marcó la diferencia, no simplemente la práctica de la atención plena en el contexto del bienestar general.
Por el contrario, los gerentes con bajos niveles de atención plena eran más propensos a adoptar comportamientos rutinarios, incluso cuando estas no se adaptaban a las circunstancias cambiantes.
Sin una guía clara desde arriba, les costaba percibir las señales relevantes en su entorno o adaptar su enfoque. Como resultado, fueron menos eficaces a la hora de ayudar a su equipo a gestionar la ambigüedad y, a menudo, reforzaron la incertidumbre en lugar de reducirla.
La esencia de la práctica de mindfulness reside en cultivar la capacidad de centrar la atención en el momento presente.
Al invocar este estado, podemos conectar con la situación y conectar más plenamente con todo lo que sucede en el momento presente, percibiendo y absorbiendo más información de lo habitual y procesándola con flexibilidad.
De esta manera, la atención plena nos libera del dominio del sistema límbico y nos permite guiarnos por la corteza prefrontal y las funciones ejecutivas que media —como la atención, el razonamiento y la resolución de problemas—, promoviendo la aceptación de estrategias flexibles en lugar de las rígidas e inflexibles.
En medio de los objetivos ambiguos del cambio estratégico, observamos que los gerentes con mayor atención consciente pueden afrontar mejor el desafío del momento con una actitud abierta e inquisitiva y dispuesta a asumir riesgos.
Los líderes conscientes pueden sortear objetivos ambiguos manteniendo su atención en los eventos presentes a medida que se desarrollan.
Esto les permite reconocer y rechazar comportamientos automáticos que buscan replicar experiencias pasadas. Sin el miedo a lo desconocido, los gerentes conscientes son más capaces de adaptarse al cambio y, por lo tanto, adoptan un enfoque más exploratorio ante nuevas situaciones.
Por el contrario, los gerentes menos conscientes mostrarán más miedo y su capacidad de experimentación se verá limitada por los objetivos ambiguos.
En esencia, un gerente con capacidad de atención consciente sabe cómo concentrarse en el momento presente, gestionar sus emociones con mayor eficacia y encontrar maneras de adaptarse al cambio.
Es capaz de detectar elementos que podrían modificarse y mejorarse durante el cambio estratégico porque se siente lo suficientemente seguro como para hacerlo.
En definitiva, se reduce la resistencia a la incomodidad asociada al cambio y se muestra más comprometido con el proceso y los requisitos de una transformación estratégica.
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La adopción de un enfoque más exploratorio del cambio por parte de los líderes puede influir positivamente en los miembros del equipo, quienes suelen consultar a sus gerentes para discernir qué creencias, emociones y comportamientos son aceptables y cuáles no.
Dado que los gerentes suelen ser el primer grupo al que los líderes sénior notifican sobre cambios pendientes, están bien posicionados para actuar como punto de referencia que puede moldear la comprensión y, eventualmente, las reacciones de sus miembros del equipo ante el cambio.
Por lo tanto, cuando los gerentes se muestran relativamente cómodos con la ambigüedad y adoptan la experimentación como su procedimiento operativo estándar, sus equipos se inclinan más a hacer lo mismo.
En la práctica, la experimentación resulta inmediatamente ventajosa para los equipos que se enfrentan a un cambio estratégico.
Produce pequeñas victorias, ya que los equipos pueden probar nuevas formas de operar, congruentes con el cambio general y adecuadas para sus contextos específicos, y pueden hacerlo en un entorno psicológicamente seguro.
Crea ciclos de retroalimentación rápidos que ayudan a los equipos a identificar limitaciones imprevistas, aclarar expectativas y perfeccionar sus enfoques en tiempo real.
En lugar de esperar una alineación perfecta o una certeza absoluta, los equipos se empoderan para avanzar, aprendiendo a través de la acción, reduciendo la ambigüedad y manteniéndose alineados con los objetivos estratégicos en constante evolución.
Estos pequeños logros mejoran la implementación de un cambio estratégico porque informan a las personas sobre los posibles beneficios, lo que aumenta la confianza y reduce la incomodidad con el cambio.
Al adoptar comportamientos más experimentales, los equipos también perfeccionan su capacidad de aprendizaje y adaptación, lo que los prepara para afrontar mejor los cambios futuros.
La sencilla práctica de cultivar la atención plena, originada en las prácticas contemplativas asiáticas, se ha secularizado y es ampliamente accesible gracias a miles de libros, artículos, aplicaciones, etc., que enseñan técnicas básicas de meditación.
No es raro que las empresas ofrezcan programas de formación en mindfulness: Google, Target y General Mills se encuentran entre las que lo han hecho.
Actualmente, la mayoría de las empresas que ofrecen talleres sobre técnicas de mindfulness lo hacen porque se ha demostrado que esta práctica ayuda a las personas a reducir el estrés.
La práctica de mindfulness ayuda a las personas a desconectarse de la rumiación y a controlar mejor su atención, lo que a su vez les permite reconocer y desconectar conscientemente cuando un estado de miedo hace que el sistema límbico domine su respuesta.
Numerosas técnicas para usar la respiración o el sistema visual para centrar la atención en el presente pueden ayudar a las personas a superar un estado de miedo o ansiedad.
Y los gerentes pueden aprender estas técnicas incluso si sus empresas no ofrecen talleres, a través de aplicaciones como Calm, Insight Timer y Headspace.
Pero la atención plena no es solo una actividad individual: una actividad pasiva para reducir el estrés. Esta reducción debe volverse activa e impulsar a las personas a interactuar con su entorno cambiante y con quienes las rodean para generar una ola de cambio más amplia y así tener éxito en un contexto de cambio estratégico.
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¿Cómo podrían estas prácticas fomentar una mayor experimentación y apertura al cambio en equipos y organizaciones, más allá de reducir el afán protector de preservar el statu quo?
En primer lugar, a medida que los gerentes practican la atención plena, se vuelven más capaces de aliviar su ansiedad, interrumpir los patrones estrechos y habituales de atención que la acompañan y aumentar su atención a las cosas tal como son en el entorno externo.
Esto puede permitirles ver posibilidades o problemas que otros pasan por alto y pensar en nuevas preguntas que plantear.
Pueden notar quién en el equipo está más cerca de los clientes o las operaciones y, por lo tanto, obtener ideas que podrían aclarar la ambigüedad.
O bien, pueden asociar que alguien en el equipo con experiencia laboral no tradicional podría tener una idea que podría aplicarse a la situación actual.
Con mejores habilidades de observación y escucha, se vuelven más sensibles a los demás y, por lo tanto, más capaces de fomentar una atmósfera de seguridad psicológica. Aplicar la atención plena puede llevar a notar cosas que, a su vez, pueden abrir nuevas posibilidades de acción.
En segundo lugar, la atención consciente que nos acerca a lo que sucede en el presente también se alinea con el poder de los pequeños logros, que nos ayudan a reconocer el progreso que estamos logrando con los pasos que damos ahora.
Al observar cuándo los pequeños experimentos dan resultados, los líderes que están al frente de la implementación del cambio pueden ayudar a los miembros del equipo a identificar caminos para superar la ambigüedad y brindarles una sensación de logro que los motive a seguir explorando y avanzando.
Abordar la ambigüedad y mejorar la claridad del mensaje de la alta dirección durante tiempos de cambio estratégico no basta para ayudar a los equipos a adoptar nuevas direcciones.
Es necesario garantizar que los directivos posean las habilidades psicológicas necesarias para afrontar el desafío del cambio estratégico con perspicacia y comprender el impacto que tendrá en sus equipos.
La atención plena es una herramienta eficaz para desarrollar estas habilidades.
Jean-François Harvey es profesor asociado del Departamento de Emprendimiento e Innovación de HEC Montreal. Ravi S. Kudesia es profesor asociado de Administración en la Escuela de Negocios Fox de la Universidad de Temple.
