Cada vez son más los estudios que sugieren que los directores generales que recurren a la heurística pueden tomar decisiones más eficaces que los que adoptan un enfoque más global.
¿Cómo toman buenas decisiones los directores generales? En un momento en el que los altos directivos tienen acceso a más datos y sofisticadas herramientas de análisis que nunca.
El principal reto para tomar buenas decisiones sobre contratación, desarrollo de productos y asignación de recursos no es, cada vez más, la falta de información. Se trata más bien de saber cuánta información es suficiente y cómo utilizarla.
Toma de decisiones semiconscientes: El otro lado de la historia en los ciberataques
Los estudiosos de la toma de decisiones recomiendan desde hace tiempo que los CEO y los directivos reúnan. Esto para analizar información exhaustiva antes de tomar decisiones.
Este consejo se basa en dos premisas. Una mayor información permite comprender mejor la decisión en cuestión y sus posibles consecuencias. La segunda es hacer hincapié en la recopilación de información en lugar de basarse principalmente en los propios conocimientos. Esto porque puede reducir los sesgos perjudiciales.
Sin embargo, cada vez hay más estudios que demuestran que a los CEO conviene confiar más en las sencillas reglas empíricas conocidas como heurísticas.
Éstas suelen surgir de la experiencia directa de un líder, se aplican deliberadamente y suelen dar lugar a decisiones de mayor calidad.
Nuestro estudio, publicado en el Journal of Management Studies, dice que los CEO que usan la heurística en la toma de decisiones aceleran el desarrollo de productos. Además, lograr un mayor rendimiento empresarial general.
Otro estudio, realizado por Christopher Bingham et al. en Strategic Entrepreneurship Journal, sugiere que el uso de la heurística en las decisiones de expansión internacional puede dar lugar a un mayor crecimiento de las ventas y los ingresos derivados de esas iniciativas.
La investigación ha demostrado que la heurística funciona mejor en tres condiciones.
En un entorno de este tipo, es poco probable que una mayor cantidad de información permita comprender mejor un problema de decisión concreto. Por ejemplo, cuando los ejecutivos deciden en qué proyectos de innovación invertir en función del tamaño estimado del mercado, la viabilidad o los plazos.
Estos datos suelen reflejar las evaluaciones subjetivas de los posibles responsables de los proyectos en lugar de hechos objetivos. El uso de la heurística en estas condiciones filtra el ruido en el proceso de toma de decisiones.
La investigación demuestra que heurísticas sencillas, como “invertir en los proyectos con más ventajas”, son tan precisas como la toma de decisiones exhaustiva.
En este caso, la información queda obsoleta con rapidez, y utilizar información obsoleta puede disminuir la calidad de la decisión. Por ejemplo, a la hora de seleccionar clientes objetivo para nuevas iniciativas de marketing, puede ser más eficaz utilizar una heurística simple.
La sencilla regla “diríjase a los clientes que nos han comprado en los últimos seis meses” puede predecir el comportamiento de compra futuro con mayor exactitud que los complejos modelos formados a partir de grandes cantidades de datos antiguos.
En el caso de la contratación, por ejemplo, es poco práctico o costoso obtener amplia información sobre cada candidato potencial. En su lugar, los empresarios tienen que basarse en unos pocos datos, como el currículum del candidato y su impresión en una entrevista.
La investigación sugiere que el uso de la heurística en estas situaciones predice el futuro rendimiento laboral con más precisión.
Por ejemplo, los directivos podrían plantearse tres preguntas sencillas al considerar a un candidato a un puesto de trabajo:
Podrían decidir contratar a un candidato sólo si la respuesta a las tres preguntas es “sí”. Sin embargo, la heurística utilizada en la contratación debe centrarse en criterios relacionados con el rendimiento.
4 estrategias para combatir la desinformación en la toma de decisiones
Para entender cómo ayuda la heurística, veamos cómo ayuda a los líderes a abordar cuatro cuestiones fundamentales en el desarrollo de nuevos productos.
Una toma de decisiones exhaustiva en este sentido implicaría dar instrucciones a los equipos de desarrollo para que analizaran una amplia variedad de segmentos de mercado y tecnologías para identificar las oportunidades más prometedoras.
Como alternativa, los directores generales pueden utilizar la heurística para centrar sus esfuerzos en determinados tipos de clientes o tipos de productos específicos.
Esta heurística permite centrarse más en el desarrollo de nuevos productos y aumentar la probabilidad de generar ideas más innovadoras. Los CEO también pueden utilizar la heurística para limitar el número de proyectos que pueden desarrollarse en paralelo. Esto garantizará que se dispone de recursos suficientes para cada proyecto.
La heurística también puede ayudar a los directores generales a elegir eficazmente entre proyectos dentro de un campo de búsqueda específico.
Muchos factores pueden influir en el atractivo de un nuevo proyecto, como la rentabilidad futura, el riesgo, la ventaja del producto, la viabilidad, etc.
A la hora de tomar decisiones exhaustivas, los directores generales analizan y sopesan cuidadosamente cada uno de estos factores. Sin embargo, la heurística simple suele ser más rápida y eficaz a la hora de decidir qué proyectos seguir adelante y cuáles abandonar.
Los directores ejecutivos pueden asignar puntuaciones positivas y negativas a cada factor de cada proyecto. Después sumarlas y seleccionar el proyecto con la puntuación total más alta. O pueden eliminar todos los proyectos que obtengan una puntuación baja en los factores que consideren más importantes, una heurística denominada eliminación por aspectos.
La investigación demuestra que estas dos heurísticas pueden identificar qué proyectos tienen más probabilidades de fracasar y cuáles de tener éxito en la inmensa mayoría de los casos.
La heurística puede ayudar a CEO y gerentes a establecer un sentido del ritmo y la cadencia en el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, Apple utiliza la sencilla regla de “lanzar una nueva versión del iPhone cada 24 meses” para estructurar sus actividades de desarrollo.
Esta regla fomenta la eficiencia al proporcionar a los colaboradores una sensación de urgencia continua y predecible. Facilita la integración de proveedores externos y suaviza la transición de los empleados de un proyecto al siguiente.
Del mismo modo, algunos CEO establecen la norma de que todos los proyectos de nuevos productos deben estar terminados en un plazo de 18 meses. Esto para proporcionar un ritmo y una cadencia constantes.
Otros directores generales establecen la norma de que los lanzamientos de nuevos productos B2B deben sincronizarse con los ciclos de lanzamiento de los clientes. Lo que obliga a los equipos de desarrollo a reducir el alcance de sus proyectos para entregarlos dentro de los plazos de los clientes.
Los grupos de desarrollo deben ser eficientes, y también deben tener flexibilidad para explorar y experimentar. Pero centrarse en una cosa suele ir en detrimento de la otra.
La heurística puede ayudar a los directores generales a equilibrar eficazmente esta balanza. Por ejemplo, 3M utiliza la famosa regla de que todos los desarrolladores pueden dedicar el 15 por ciento de su tiempo a trabajar en proyectos basados en sus propias ideas.
Esta sencilla regla equilibra eficiencia y flexibilidad determinando el tiempo disponible para la exploración independiente. Esto con el fin de fomentar la innovación al tiempo que se gestionan eficazmente los recursos.
Del mismo modo, los directores ejecutivos tienen la opción de estipular que un número concreto de proyectos debe abarcar un alto grado de experimentación o fijar límites a los recursos asignados.
La investigación ha demostrado que estas sencillas reglas pueden ayudar a las empresas a desarrollar productos muy innovadores a pesar de sus limitados recursos.
Para obtener las ventajas de una toma de decisiones más rápida con la heurística y seguir manteniendo la calidad de las decisiones, los directores generales que la emplean deben tener en cuenta las siguientes acciones.
La heurística es eficaz en entornos ruidosos y dinámicos en los que es difícil obtener información. Mientras que la toma de decisiones global es más eficaz en entornos estables en los que se dispone fácilmente de grandes cantidades de información objetiva. Así pues, los CEO deben adaptar su estilo de toma de decisiones a las características del entorno.
Por ejemplo, a la hora de decidir qué empresas adquirir en mercados maduros, la toma de decisiones global puede ser eficaz porque se dispone de información objetiva.
En cambio, cuando los CEO adquieren empresas en mercados muy dinámicos que experimentan un rápido desarrollo tecnológico. La heurística puede ser más eficaz, ya que una mayor información a menudo no conduce necesariamente a mejores predicciones sobre el valor de un objetivo.
Los heurísticos eficaces no son arbitrarios, sino que se desarrollan mediante una reflexión cuidadosa y la comprensión de problemas empresariales difíciles.
Los heurísticos son fiables cuando capturan regularidades causales en una regla simple, pero pueden introducir sesgos cuando no capturan un vínculo causal. Reservar un espacio para la reflexión cuidadosa a la hora de generar heurísticas puede ser, por tanto, un tiempo bien empleado por los directores generales.
El desarrollo de una heurística propia es crucial, porque las ideas recogidas en una heurística desarrollada por otra persona pueden no transferirse a un contexto de decisión diferente.
Los heurísticos también son más eficaces cuando los directores ejecutivos los ponen en práctica, observan sus resultados y los perfeccionan con el tiempo.
La investigación revela que una heurística simple para la expansión internacional de un proveedor de la industria farmacéutica, como “entrar en países con mucha actividad farmacéutica“, puede, con la experiencia, convertirse en la heurística más compleja y eficaz.
Por qué falla la toma de decisiones data-driven
La heurística desarrollada por los directores generales servirá como guía de decisión para muchos miembros de una organización. Que a su vez aplicarán reglas como las que definen qué tipo de mercados internacionales pueden interesar o qué tipo de proyectos de desarrollo se deben perseguir.
Sin embargo, como las heurísticas son muy breves y sencillas por naturaleza, no transmiten la lógica que las sustenta. Compartir la historia de por qué se creó una heurística aumenta las posibilidades de que los empleados la recuerden y la apliquen.
Los recientes avances en el análisis de datos sugieren que analizar grandes cantidades de información mediante algoritmos complejos puede ser la forma más eficaz de tomar decisiones.
Sin embargo, muchas decisiones de gestión deben tomarse en entornos ruidosos y dinámicos, en los que puede ser difícil obtener y evaluar información de calidad.
En estos entornos, unas simples reglas empíricas pueden llevar a decisiones más rápidas y acertadas que complejos análisis basados en grandes cantidades de información. Animamos a los CEO y a los directivos a comprender el valor de la heurística y a aprender a desarrollarla y utilizarla.
Sebastian Kruse es profesor adjunto en el grupo de Innovación y Espíritu Empresarial (WIN) del área de investigación TIME de la Universidad RWTH de Aquisgrán (Alemania). David Bendig es profesor titular en la Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de Muenster (Alemania). Malte Brettel es profesor titular de WIN y profesor adjunto de iniciativa empresarial en la WHU-Otto Beisheim School of Management.