Si un líder se siente inseguro, fuera de control o amenazado puede reaccionar con ira y dejar a su equipo en una situación delicada. Aquí te explicamos cómo abordar el problema si eres un líder temeroso o trabajas con uno.
Probablemente comprendes que las respuestas típicas al miedo son la lucha o la huida. Otras dos opciones son la inmovilidad y la adulación, que, al igual que la huida, son utilizadas por personas que intentan evitar o minimizar una situación aterradora.
En el contexto de los consejos de liderazgo, nos hemos centrado en la respuesta de huida: la tendencia a retirarse con docilidad de situaciones difíciles o abusivas y a sufrir en silencio. Este énfasis es una de las razones por las que conceptos como la seguridad psicológica se debaten tanto hoy en día.
Lo que creo que hemos ignorado durante demasiado tiempo son las reacciones de lucha ante el miedo, donde el miedo humano también se manifiesta como ira, asco, desprecio y rechazo.
Hay abundantes datos que demuestran que estas formas de comportamiento agresivo atemorizan a muchos empleados. Sin embargo, por alguna razón, hemos pasado por alto que esos comportamientos de ira, que suelen provenir de personas superiores en la jerarquía, también son una señal de miedo.
Para las personas con poder, y en particular para los hombres, puede resultar más aceptable responder al miedo con una respuesta de lucha que con una de huida. Así es como nos han educado, e incluso puede ser un vestigio de nuestra evolución. Además, es muy perjudicial en las organizaciones modernas.
La respuesta de lucha al miedo
¿Es sorprendente este nivel de miedo en ejecutivos, personas que ya han logrado tanto? En absoluto. Las personas con alto rendimiento son las que más probablemente basan gran parte de su autoestima en parecer competentes y tener el control. 1
Y, en términos más generales, como dijo el psiquiatra y autor M. Scott Peck:
“La ausencia de miedo es una especie de daño cerebral”.
Porque es natural en el ser humano reconocer que ocurren cosas malas en la vida que no podemos prevenir ni controlar, independientemente de nuestro nivel o estatus. 2
En mi investigación sobre el miedo y la valentía en el trabajo, he encontrado constantemente lo mismo: personas de todos los niveles aún tienen diversos miedos profesionales, sociales, psicológicos e incluso físicos.
Un director ejecutivo no quiere sufrir la vergüenza pública de ser despedido, como tampoco el resto de nosotros. Un vicepresidente aún teme que ser ignorado para un nuevo puesto debido a que un talento joven o junior lo supera le genere problemas para pagar su hipoteca y la universidad de sus hijos.
Más fundamentalmente, incluso las personas con un poder organizativo significativo tienen miedos existenciales sobre cosas que ninguno de nosotros puede controlar ni eliminar por completo.
Cosas como la enfermedad grave o la muerte de seres queridos, las armas biológicas o los ataques ciberterroristas, la guerra nuclear y de otro tipo, una crisis económica mundial y el cambio climático encabezan la lista de temores de los estadounidenses. 3
Y en la era de las noticias y las redes sociales constantemente presentes, es difícil escapar de los constantes recordatorios de estos miedos.
En vista de esto, no sorprende que con tanta frecuencia veamos respuestas agresivas y llenas de ira al miedo. Es una forma natural, aunque desagradable y dañina, de intentar restablecer aquello que se siente amenazado: nuestra necesidad de tener el control, de mantenernos seguros a nosotros mismos y a quienes más nos importan, de parecer y sentirnos competentes.
Las personas con poco poder o estatus no suelen poder expresar miedo de forma agresiva ni salirse con la suya, por lo que recurren a la huida, la inmovilidad o la adulación.
Pero quienes ostentan el poder han usado la ira para enmascarar su miedo e intentar reafirmar el control a lo largo de la historia. 4
¿Cómo lo hacen? Mediante conductas de dominación —sus propias demostraciones de ira y poder— para generar miedo y sumisión entre las masas.
En pocas palabras, así es el proceso.
La respuesta de ira al miedo
¿Por qué los líderes arremeten? La respuesta de lucha suele ser una reacción al miedo, por ejemplo, a la incompetencia percibida, que podría llevar a una pérdida de control.
Quienes ocupan puestos directivos en una empresa pueden usar la ira como arma cuando su poder se ve amenazado. El objetivo (inconsciente): recuperar el control fomentando el miedo que impulse a los demás a acatar las normas.
Si bien el líder adquiere una sensación fugaz de control, también daña permanentemente sus relaciones con sus compañeros, quienes pierden la confianza en él. Al perder el compromiso del equipo, el líder seguirá enfrentándose a más eventos desencadenantes, y el ciclo continuará.
Para el líder temeroso, la respuesta de lucha ante los desencadenantes que lo invocan parece funcionar a corto plazo: le ayuda a recuperar la sensación de control.
Pero también es muy contraproducente con el tiempo, ya que limita el aprendizaje y genera muchos otros aspectos negativos entre sus compañeros: la pérdida de confianza, respeto, compromiso y la falta de honestidad. Y estos aspectos negativos aumentan la probabilidad de que los eventos desencadenantes se repitan, probablemente a un ritmo cada vez mayor. 5
Uno de mis entrevistados dijo: “La gente empezó a andar con pies de plomo en lugar de aportar sus mejores ideas. Las reacciones [del líder]… afectaron la disposición de todos a participar, cuestionar ideas o incluso pedir ayuda”.
Sea consciente o inconscientemente, la respuesta de lucha ante el miedo es, en última instancia, contraproducente en muchos sentidos, a menos que dominar a los demás hasta el final sea el verdadero objetivo.
“La gente empezó a andar con pies de plomo en lugar de proponer sus mejores ideas”
Aunque probablemente pocos lectores se sientan bien con lo que he dicho hasta ahora, también tenemos que admitir la responsabilidad colectiva por este estado de cosas.
Tendemos a promover a quienes muestran (exceso de) confianza, asertividad e incluso dominio, caracterizando tales cualidades como signos de competencia.
Por otro lado, las respuestas más tranquilas y mesuradas, incluyendo la admisión de miedo u otros signos de “vulnerabilidad”, pueden ser etiquetadas como debilidades.
La investigación muestra que somos más propensos a tolerar, incluso recompensar, la ira en los hombres porque es consistente con un estereotipo de los hombres como “agenticos”; por el contrario, somos más propensos a denunciar la ira de las mujeres porque viola la expectativa de que serán “cálidas” y “comunitarias”. 6
Lo contrario también es cierto: un hombre que admite que tiene miedo y no avanza asertivamente en todos los casos es más propenso a ser etiquetado como débil. 7 ¿Es de extrañar, entonces, que los hombres a menudo enmascaren su miedo con ira?
¿Qué podemos hacer?
Entonces, ¿qué podemos hacer con las personas que responden al miedo con variantes de la respuesta de lucha? Este problema no es fácil de solucionar, ya que a menudo se trata de una acción inconsciente, o la persona no está interesada en lo que implicaría cambiar.
Y, por el contrario, quienes sufren arrebatos de miedo provenientes de sus superiores deben actuar con mucha cautela. No obstante, aquí hay algunas sugerencias prácticas.
Si eres un luchador temeroso:
Empieza con una evaluación honesta de tus miedos. ¿Qué te quita el sueño porque sería devastador si ocurriera? ¿Qué presiones o expectativas de los demás te generan mucho estrés? ¿Qué metas o ambiciones personales temes no alcanzar?
Obtén información honesta sobre tus respuestas conductuales. Busca retroalimentación sobre cómo te perciben los demás en tus peores momentos. ¿Cuándo te comportas de forma pasiva o activa agresiva? ¿Cuándo tus sentimientos, de un tipo o hacia un objetivo, se filtran de otras maneras hacia otras personas?
Si tienes un poder significativo en la organización, tendrás que preguntar a las pocas personas que no temen decirte la verdad o pedir retroalimentación anónima. Esto probablemente excluya a la mayoría de tus subordinados directos.
Asume tu responsabilidad y enmenda tus errores. Acepta la idea de que ser visto como un líder competente o fuerte por la mayoría de la gente implica admitir que a veces cometes errores y necesitas la ayuda de los demás.
De hecho, es probable que estos comportamientos aumenten la disposición de las personas a seguirte voluntariamente. Lo mismo ocurre con disculparse si un miedo surge como respuesta de lucha: esto te humaniza y hace que las personas se acerquen a ti cuando más las necesitas.
Aprende nuevas respuestas al miedo. Descubrir qué desencadena tus reacciones indeseables y asumirlas no será suficiente si repites los mismos comportamientos.
Por lo tanto, ya sea trabajando con un coach ejecutivo o un terapeuta, o buscando otras maneras de adoptar nuevos comportamientos, debes reducir los desencadenantes e internalizar un nuevo conjunto de respuestas a tus miedos subyacentes.
Esto puede incluir cambiar la naturaleza de tus objetivos y compromisos, aprender a reconocer rápidamente los indicadores fisiológicos de tu miedo e ira, o desarrollar estrategias para cambiar tus patrones de pensamiento en momentos de alta carga emocional.
Este trabajo también puede requerir que te rodees de personas diferentes: menos aduladores asustados y más personas dispuestas a confrontarte cuando entras en modo de lucha.
Si trabajas con un luchador temeroso:
Diagnostica el origen de su miedo. Intenta discernir qué le preocupa al líder no lograr; esto probablemente se determine mejor mediante la observación y otros métodos indirectos, en lugar de preguntar directamente.
¿Se enfrenta a una presión específica desde arriba? ¿Quién podría estar provocando temores en el líder al mostrar mayor experiencia o eclipsarlo, ya sea en sentido absoluto o relativo? En otras palabras, ve más allá de los indicadores superficiales de ira para identificar los factores que desencadenan una respuesta de miedo en el líder. Como mínimo, esto puede ayudarte a despersonalizar el comportamiento que estás experimentando.
Minimiza las causas de su miedo. Si puedes hacerlo, toma medidas que puedan reducir la sensación subyacente de amenaza que experimenta el líder. Esto podría implicar, por ejemplo, felicitarlo por sus fortalezas como líder, replantear los factores estresantes del equipo como “desafíos emocionantes” en lugar de “amenazas importantes”, o recordarle que han superado juntos dificultades similares en el pasado.
La clave es mostrarse sincero, atento y comprensivo sin que sienta que lo has diagnosticado como débil y necesitado de tu ayuda. Esto último solo aumentará el miedo del líder a fracasar o a ser visto como un fracaso.
Responde con empatía. Aunque esto puede ser muy difícil cuando te ves envuelto en una situación de pelea, intenta responder como lo haría si sospecharas que alguien vulnerable te tiene miedo.
Protégete. Si ya tienes pruebas de que no es seguro interactuar con un líder temeroso, no tiene sentido usar las opciones anteriores.
Si, por ejemplo, has probado algunos de los enfoques y te has encontrado con una hostilidad o represalia aún mayor, probablemente sea hora de protegerse. Intenta minimizar el contacto en la medida de lo posible y haga todo lo posible para evitar convertirse (de nuevo) en blanco de la agresión basada en el miedo de esa persona.
Podrías optar por un comportamiento adulador si esa es la única manera de evitar su ira. Eso no es saludable para nadie a largo plazo, pero a veces es lo mejor que puedes hacer para mantenerte a salvo en el momento.
Y si el problema persiste, y no parece probable que haya una intervención de arriba en un futuro próximo, puede que sea el momento de pulir tu currículum y empezar a buscar un lugar de trabajo más seguro.
ACERCA DEL AUTOR
Jim Detert es profesor de Administración de Empresas John L. Colley en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021).
REFERENCIAS (7)
1. J. Crocker and C.T. Wolfe, “Contingencies of Self-Worth,” Psychological Review 108, no. 3 (July 2001): 593-623, https://doi.org/10.1037/0033-295X.108.3.593.
2. M.S. Peck, “Further Along the Road Less Traveled: The Unending Journey Toward Spiritual Growth” (Simon and Schuster, 1993).
3. “Chapman Survey of American Fears 2024: Key Findings,” PDF file (Chapman University, n.d.), www.chapman.edu; J. Poushter, M. Fagan, M. Smerkovich, et al., “International Opinion on Global Threats,” PDF file (Pew Research Center, Aug. 19, 2025), www.pewresearch.org; “What Worries the World?” PDF file (Ipsos, August 2025), www.ipsos.com; and “The Global Risks Report 2025,” PDF file (World Economic Forum, January 2025), https://reports.weforum.org.
4. R. Peckham, “Fear: An Alternative History of the World” (Profile Books, 2024).
5. L. Rees and R. Friedman, “Not Your Garden (Hose) Variety Emotion: An Integrative Review of the Flows of Anger and a Path Forward,” Academy of Management Annals 19, no. 1 (January 2025): 132-179, https://doi.org/10.5465/annals.2022.0160.
6. V.L. Brescoll and E.L. Uhlmann, “Can an Angry Woman Get Ahead? Status Conferral, Gender, and Expression of Emotion in the Workplace,” Psychological Science 19, no. 3 (April 2008): 268-275, https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2008.02079.x.
7. L.A. Rudman and K. Fairchild, “Reactions to Counterstereotypic Behavior: The Role of Backlash in Cultural Stereotype Maintenance,” Journal of Personality and Social Psychology 87, no. 2 (August 2004): 157-176, https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0022-3514.87.2.157.
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Jim Detert es profesor de Administración de Empresas John L. Colley en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021).y recibe contenido exclusivo
