El director ejecutivo del gigante manufacturero Ingersoll Rand solucionó el bajo nivel de compromiso de los empleados al ampliar la propiedad accionaria a todos ellos.
Vicente Reynal es el director ejecutivo y presidente de Ingersoll Rand, un fabricante industrial global. Comenzó su carrera como supervisor por horas en AlliedSignal después de estudiar ingeniería mecánica y fabricación eficiente en el MIT. En Ingersoll Rand ampliado la participación como accionistas de sus colaboradores.
MIT Sloan Management Review habló con Reynal sobre su enfoque inusual para impulsar los resultados a través de la propiedad de los empleados. Aquí, presentamos los aspectos más destacados de esa conversación.
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Vicente Reynal: Como líder, había experimentado una gran revalorización del capital en las empresas en las que había trabajado. Pero me preguntaba constantemente: ¿cómo podía involucrar a los trabajadores por horas para lograr el mismo tipo de creación de riqueza?
En 2016, me convertí en director ejecutivo del conglomerado industrial Gardner Denver. En ese momento, éramos propiedad privada de KKR. Cuando sacamos la empresa a bolsa en 2017, dimos 100 millones de dólares en capital a nuestros 6 mil empleados. Vimos un rendimiento tremendo en los siguientes años.
Queríamos aportar una cultura y una mentalidad de propiedad únicas a la nueva empresa, por lo que otorgamos acciones a toda la base de empleados. Y desde entonces hemos seguido aumentando nuestros resultados y otorgando acciones a los colaboradores.
Eso es importante porque hemos adquirido más de 40 empresas en los últimos tres años y queremos asegurarnos de que todos compartan la misma perspectiva a largo plazo.
Reynal: Era una marca muy reconocida, con 160 años de historia en el sector industrial, pero una empresa a la que le faltaba la confianza de la base de empleados y el compromiso de la dirección.
Una de las primeras cosas que hice cuando me incorporé fue realizar una encuesta sobre el compromiso de los empleados. Descubrimos que la moral de los colaboradores era extremadamente baja. La rotación de personal era del 19 por ciento. Después de viajar por el mundo para conocer a nuestros equipos, me di cuenta de que la implicación de los empleados era una forma de conseguir que todos se alinearan en torno a los objetivos.
En 2017, cuando hicimos sonar la campana de la Bolsa de Nueva York, les otorgamos el capital a nuestros colaboradores. Les dijimos a nuestros empleados: “Hola, ahora son dueños de Gardner Denver”.
También era importante decirles que el capital conlleva responsabilidad. Les comunicamos que necesitábamos generar más efectivo para pagar nuestra deuda, lo que pudimos hacer. De modo que, cuando cerramos la transacción para adquirir Ingersoll Rand, ya habíamos visto lo que podía lograrse con este enfoque.
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Reynal: Hacer lo mismo en Ingersoll Rand fue mucho más difícil debido al momento en que se llevó a cabo. En febrero de 2020, habíamos completado esta megafusión multimillonaria y le habíamos prometido a Wall Street más de 300 millones de dólares en ahorros de costos y una aceleración del desempeño. Pero de repente nos encontramos en medio de la pandemia y lidiamos con dos culturas que eran muy diferentes.
Emitimos aproximadamente 150 millones de dólares en acciones a los 16 mil colaboradores con el mensaje de que no se trata de un agradecimiento, sino de la responsabilidad. Luego, emprendimos una capacitación para los 16 mil empleados sobre lo que significa hacer eso. Esta iniciativa ha empoderado a nuestros empleados, creando oportunidades económicas para ellos y sus familias.
Queríamos que todos los empleados comprendieran cómo funcionan los ciclos de conversión de efectivo, en términos muy simples.
Cuando compramos un exceso de inventario, tenemos que contabilizarlo financieramente, lo que afecta a nuestro flujo de efectivo. Por eso les dimos una herramienta para garantizar que compren inventario en el momento y el tamaño adecuados.
Además, los capacitamos en sistemas kanban y en cómo realizar la adquisición adecuada del material. En el caso del equipo de ingeniería, los capacitamos en VAVE (análisis de valor e ingeniería de valor), que es una forma de deconstruir un producto y reconstruirlo de una manera más eficiente.
Vicente Reynal es CEO y presidente de Ingersoll Rand.