Coaching, mentoría y patrocinio efectivo en la oficina virtual

Los ejecutivos no han estado haciendo mucha tutoría en los últimos 20 meses. No han estado cerca de muchas personas que podrían necesitar su ayuda, y es posible que no hayan pensado en cómo podrían hacer ese trabajo desde lejos. Eso tiene que cambiar, dijo Curtis Odom.

Odom, profesor de la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern, discutió estrategias para desarrollar entrenamiento, tutoría y patrocinio en el nuevo lugar de trabajo durante el reciente simposio virtual Work/22 de MIT Sloan Management Review sobre los desafíos que los líderes pueden esperar enfrentar en el año que viene.

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Muchos gerentes llegaron a donde están porque recibieron apoyo en el camino: alguien se interesó en ellos, los ayudó a crecer en un nuevo trabajo o abogó por ellos en un momento crucial.

Alguien, como dijo Odom, estaba “literalmente dispuesto a quitarse una parte de su marca y entregártela”.A veces eso abría puertas que antes podrían haber sido invisibles. Si ese beneficiario eras tú, dijo Odom, ahora es el momento de devolverlo.

Definió tres roles que los líderes pueden asumir: entrenador, mentor o patrocinador. Se diferencian ligeramente entre sí.

Un rol de entrenador es a corto plazo y está impulsado por la situación, puede ser realizado por un gerente directo y requiere solo una pequeña conexión personal.

Un rol de mentor es a largo plazo y está impulsado por una relación; debe hacerlo alguien que no sea un gerente, pero una conexión personal es beneficiosa.

Es importante destacar que el aprendiz necesita ser dueño de la relación. Un rol de patrocinador es a más largo plazo y está impulsado por la confianza, no involucra a un gerente directo y requiere una conexión personal más profunda.

En esta relación, el compromiso es asumido y alimentado tanto por el patrocinador como por el candidato. Dentro de estos roles, los líderes ofrecen apoyo emocional, retroalimentación y consejos para el desarrollo personal y profesional.

Pueden enseñar a los aprendices cómo navegar la política corporativa y brindar orientación que aumente el sentido de competencia y autoestima de los aprendices.

Para los líderes que están considerando asumir estos roles, y para los aprendices potenciales, uno de los factores críticos es comprender dónde recae la responsabilidad de iniciar las interacciones.

“A medida que entras en estas relaciones, tal vez estés pensando que la otra persona está manejando todo. Tal vez estás sentado esperando que alguien te toque suavemente el hombro”, dijo Odom.

Descubrir la dinámica es más difícil cuando las personas no se ven en persona. Sin embargo, la conclusión es que un buen aprendiz no es pasivo.

“Si alguien está realmente en esa posición, listo para seguir adelante, ascender y crecer, debería haber instancias en las que haya demostrado y expresado su capacidad para desempeñarse en el siguiente nivel”, dijo Odom.

Eso significa que sus habilidades, aspiraciones y compromiso han sido demostrados y expresados. También significa que deben ser específicos sobre cuál es su pregunta.

“Mi trabajo es ayudarte a llegar a donde quieras estar”, dijo Odom, “pero es tu trabajo hacerme saber dónde está”.

Existen diferencias sutiles e importantes entre ser entrenador, mentor o patrocinador. Los aprendices potenciales deberían haber demostrado y expresado sus habilidades, aspiraciones y compromiso para pasar al siguiente nivel. Es una trampa pensar que una persona puede ser tu mentor para todo.

¿Ha llegado el fin de las mentorías en persona?

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