Aunque puede parecer que el liderazgo autoritario y controlador está de moda nuevamente, la verdad es que los líderes emocionalmente inteligentes logran más.
Las habilidades interpersonales esenciales para un liderazgo centrado en el ser humano se denominan a menudo habilidades blandas, pero son las que sustentan el arduo trabajo de gestión.
Empatía, regulación emocional y capacidad para comprender a las personas: estas son las habilidades asociadas con una alta inteligencia emocional que permiten a los líderes construir equipos cohesionados y hacer crecer sus negocios con éxito en tiempos de incertidumbre.
Hoy en día, sin embargo, el liderazgo moderno eficaz parece estar bajo asedio, debido a la alta visibilidad pública de líderes “duros”. Como lo expresó recientemente Chip Cutter, del Wall Street Journal:
“La prolongada guerra de las empresas estadounidenses por el talento suena hoy más como una guerra contra el talento”.
Esto ocurre a pesar de las necesidades en rápida evolución de las organizaciones y las plantillas que maduran digitalmente y que a menudo se recapacitan para nuevas tareas.
Las ideas erróneas sobre la fortaleza de un líder impiden que los ejecutivos reconozcan el origen de sus fortalezas organizacionales.
Para explicar por qué el éxito futuro de su organización depende de cultivar líderes centrados en el ser humano.
Analizaremos por qué la imagen de líder firme no es eficaz ni sostenible para lograr resultados a largo plazo. Creemos que un liderazgo firme y centrado en el ser humano, no firme, es inevitablemente lo que triunfará.
¿Cómo la inteligencia emocional te puede hacer liderar mejor? 5 claves para lograrlo
De “Eres valioso” a “Eres reemplazable”
Primero, un breve análisis del contexto. Antes de la pandemia, las investigaciones habían demostrado argumentos convincentes a favor del liderazgo centrado en el ser humano.
Se descubrió que un enfoque en el propósito impulsaba la motivación y los resultados de los empleados, con evidencia de su papel en el fortalecimiento de la innovación y el bienestar de los empleados . Estos datos se reforzaron durante la crisis, ya que muchas empresas sobrevivieron a pesar de las circunstancias adversas.
Hoy en día, vemos cómo el mando corporativo central intenta retomar el control para restablecer las viejas normas. A medida que la pandemia remitía, muchos directores ejecutivos sentían que el contrato social se había centrado demasiado en los colaboradores.
Estos sentimientos se combinaron con nuevas preocupaciones sobre las disrupciones impulsadas por la IA y la posibilidad de “hacer (mucho) más con menos”. Muchos directores ejecutivos decidieron recentralizar, devolviendo a todos a sus entornos de oficina habituales.
La oscilación del péndulo ha sido significativa en tan solo dos años, especialmente en el sector tecnológico. Los empleados reconocidos como colaboradores valiosos durante la pandemia están siendo señalados como autómatas prescindibles.
Los líderes de Wall Street, elogiados por su propia cultura de lenguaje duro y trasnochadas en la oficina, están volviendo a influir en los ejecutivos. Algunos directores ejecutivos están volviendo a los despidos por orden al estilo de General Electric, a pesar de sus efectos perjudiciales comprobados. Los líderes están restableciendo las jerarquías fijas y centralizadas de su pasado.
Esto contradice lo que ha funcionado para muchas empresas. La digitalización acelerada por la pandemia ha impulsado la descentralización de muchas operaciones.
El valor de la inteligencia emocional
La integración de más tecnologías y la rápida respuesta a las demandas cambiantes de los clientes han aumentado la necesidad de culturas basadas en la confianza, donde los colaboradores cuenten con las relaciones y el apoyo necesarios para adaptarse e innovar mientras se adaptan al cambio continuo.
Los directores ejecutivos rigurosos no reconocen el valor de los líderes centrados en el ser humano que aprovechan tanto su inteligencia emocional como su inteligencia intelectual para profundizar las relaciones de todas las maneras posibles que mejoran el rendimiento de los trabajadores.
Estos líderes suelen destacar el éxito del estilo de liderazgo autocrático de Elon Musk, director ejecutivo de Tesla/SpaceX , mientras que ignoran los estilos más centrados en el ser humano de Tim Cook, de Apple , y Satya Nadella, de Microsoft , directores ejecutivos de empresas con valoraciones que eclipsan las de Musk.
Musk puede ser riguroso y aparecer constantemente en las noticias, pero Cook y Nadella son líderes sólidos que ejemplifican lo mejor del liderazgo centrado en el ser humano.
Liderazgo y coaching: KPI para el éxito empresarial
5 lecciones de líderes “duros” para personas con una actitud firme
Quienes hablan con firmeza necesitan aprender algunas verdades difíciles sobre la responsabilidad y la empatía.
Aquí hay cinco verdades clave sobre el liderazgo centrado en el ser humano que pueden ayudarles a adaptarse eficazmente a los entornos laborales modernos.
1. Saben que ser empático no significa ser amable
Los líderes firmes creen erróneamente que empatizar significa ceder, pero no es así. Los líderes centrados en el ser humano empatizan para comunicarse y colaborar mejor.
Empatizar significa conectar con lo que piensan y sienten los demás, y es la habilidad que fomenta espacios seguros para la creatividad, construye alianzas sólidas en el equipo y permite aclarar los problemas.
Investigaciones han demostrado que los gerentes calificados como empáticos por los miembros de su equipo son calificados como de alto rendimiento por sus propios gerentes.
La empatía de los líderes ayuda a los miembros del equipo a mantener un alto rendimiento bajo presión y facilita que los equipos se alineen y progresen con mayor facilidad.
2. Son exigentes y brindan apoyo
Los líderes centrados en el ser humano no son indulgentes con el desempeño de los empleados. No exigen menos. En cambio, establecen objetivos y prioridades claros.
Supervisan el progreso a nivel de equipo e individual. Y alinean el trabajo con las fortalezas y habilidades identificadas de los empleados.
En Neiman Marcus Group, por ejemplo, se les dio a los empleados una flexibilidad extrema y, a cambio, los gerentes tenían “el derecho de exigirles la plena responsabilidad de los resultados”, como lo expresó el director de personal de la compañía, Eric Severson.
Los líderes centrados en el ser humano se comunican regularmente con los miembros del equipo para orientarlos y corregir el rumbo a medida que las circunstancias y las herramientas evolucionan.
Cultivan los fundamentos para un desempeño excepcional, incluido el sentido de pertenencia, priorizando los resultados sobre las horas.
3. Generan confianza siendo confiables
Los líderes que hablan con firmeza a menudo no comprenden que la confiabilidad, la base de la confianza, es lo que genera resultados.
Un estudio realizado por i4cp reveló que las organizaciones donde las personas confiaban en sus líderes tenían once veces más probabilidades de ser de alto rendimiento.
Los líderes centrados en el ser humano crean entornos donde las personas saben que pueden depender unas de otras.
Cultivan lugares de trabajo que van más allá de los límites típicos de responsabilidad: los compañeros de equipo saben que pueden hacer preguntas, sugerir ideas innovadoras y solicitar ayuda cuando no están seguros o están sobrecargados.
Estas habilidades también los convierten en facilitadores del cambio: en un caso práctico de BCG , el uso de IA generativa aumentó un 89 por ciento cuando los gerentes se tomaron el tiempo de ajustar sus enfoques de capacitación para tener en cuenta las diferentes mentalidades de adopción de los miembros del equipo.
4. Se centran en lo que es mejor para los equipos
Las discusiones sobre flexibilidad laboral a menudo se centran en los extremos: trabajo completamente remoto con opciones individuales ilimitadas versus trabajo principalmente en la oficina prescrito por un director ejecutivo de discurso firme.
Líderes fuertes, como Brian Chesky, director ejecutivo de Airbnb, y Tom Wilson, director ejecutivo de Allstate, reconocen que no hay una solución universal.
Desarrollan soluciones que funcionan para funciones esenciales , como el desarrollo de productos en Airbnb, o que permiten a los líderes establecer normas para funciones específicas, como lo hace Allstate.
El propósito y las realidades de cada equipo, como la distribución de las personas en diferentes zonas horarias, se ajustan y pueden modificarse cuando cambian las condiciones comerciales y las necesidades tanto de la empresa como de los miembros del equipo.
5. Se permiten a sí mismos y a los demás ser falibles
El concepto del líder infalible parece estar de moda. Incluso en nuestro mundo en constante cambio, los líderes con un lenguaje firme no admiten haberse equivocado nunca, a pesar de las incertidumbres sin precedentes y la evidencia de la profesora de Berkeley Haas, Jennifer Chatman. Indica que estos líderes causan daños duraderos a las organizaciones al reducir la colaboración y la integridad .
Los líderes fuertes que reconocen la falibilidad, tanto en sí mismos como en los demás, reconocen que ocasionalmente pueden cometer errores y permiten a los miembros del equipo asumir riesgos (razonables).
Desafiar la imagen de líder inflexible es esencial para gestionar el talento en situaciones de volatilidad y ambigüedad. Los líderes necesitan fomentar un sentido de pertenencia para impulsar un desempeño sólido.
La capacitación que enfatiza la comprensión humana mejora las habilidades de colaboración, la capacidad de respuesta, la adaptabilidad y la resiliencia de los líderes.
Los líderes centrados en el ser humano tienen éxito gracias a su capacidad para comprender a sus clientes y compañeros de trabajo.
En un mundo dominado por la tecnología, los líderes necesitan practicar más empatía para equilibrar la digitalización del trabajo y la vida personal en los equipos y las máquinas. Si no inviertes en convertirte en un líder centrado en el ser humano, te espera un camino difícil.
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Brian Elliott y Sophie Wade
Brian Elliott es asesor ejecutivo y conferenciante. Es el director ejecutivo de Work Forward y autor del boletín informativo Work Forward. Sophie Wade es una innovadora y asesora en materia de fuerza laboral. Es autora del boletín informativo Work In Progress Report.y recibe contenido exclusivo
