La falta de confianza en la mesa de negociación puede poner en riesgo oportunidades estratégicas, valor económico y relaciones clave. Aquí te explicamos cómo fortalecer tus habilidades y las de tu equipo para lograr mejores resultados.
La ansiedad y la falta de confianza son dos de los sentimientos más comunes que se experimentan durante las negociaciones; la sola idea de negociar puede desestabilizar a muchos líderes.
Estas reacciones pueden llevar a las personas a rendirse de forma preventiva y a adoptar comportamientos que terminan siendo autosaboteadores, como hacer ofertas iniciales bajas, responder con demasiada rapidez a las ofertas y conformarse con muy poco, según demuestran las investigaciones.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosLa falta de habilidades de negociación implica oportunidades perdidas y errores, tanto para el individuo como para su empresa.
Si se pregunta a un grupo aleatorio de personas qué hace que alguien sea un negociador exitoso, muchos añadirán a la lista lo que se suele considerar rasgos tradicionalmente “masculinos”: fuerza, dominio, asertividad y racionalidad. Sentir la falta de estos rasgos puede generar inseguridad.
Sin embargo, las investigaciones demuestran que cuando los negociadores valoran las habilidades de comunicación, la escucha activa y la perspicacia como herramientas sólidas y eficaces, su rendimiento mejora.
Comprender esto puede ayudar a que un negociador con poca confianza descubra su verdadera capacidad para tener éxito.
En general, el objetivo no es representar otra visión de un gran negociador: se trata de aprovechar las habilidades que el negociador novato ya posee y cultivar otras nuevas.
Los líderes deben animar a las personas a identificar y reflexionar sobre sus fortalezas y luego explicar explícitamente cómo esas características son herramientas eficaces para el éxito de las negociaciones.
Quizás seas un negociador ansioso o trabajes con colegas inexpertos y poco seguros (como muchos). ¿Cómo puedes mejorar tus habilidades de negociación o capacitar eficazmente a sus empleados para que las mejoren?
La observación directa de las negociaciones es una opción, pero otras estrategias pueden ayudar a cualquiera a mejorar no solo para alcanzar acuerdos mutuamente satisfactorios, sino también para fortalecer las alianzas.
Con base en nuestro trabajo de investigación, enseñanza y consultoría, aquí presentamos técnicas basadas en evidencia para mejorar sus propias estrategias de negociación y empoderar a negociadores inexpertos o poco seguros.
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Contrariamente a la creencia tradicional, ascender no se basa únicamente en la experiencia directa en negociaciones completas.
Si bien la experiencia generalmente reduce el nivel de ansiedad de una persona, no siempre es práctico. Y negociar con poca frecuencia no calmará los nervios.
En nuestra experiencia, estas tres experiencias más fácilmente disponibles cumplen el doble propósito de desarrollar habilidades y generar confianza.
Anima a los negociadores inseguros a presentar propuestas en situaciones donde la probabilidad de rechazo sea alta. De esta manera, surgen dos conclusiones.
Primero, las personas generalmente reciben más respuestas afirmativas de las que esperan, lo que refuerza el dicho de que se obtiene la mitad de lo que se pide y nada de lo que no se pide.
Segundo, las personas necesitan aprender que, al final, que rechacen una idea no es para tanto.
En palabras de un estudiante que está aprendiendo a negociar:
“Escuchar un ‘no’ no es un fracaso; es una valiosa retroalimentación. El miedo al rechazo limita las oportunidades más que el rechazo mismo, y cada ‘no’ puede acercarte a comprender los límites e intereses de las personas”.
Una vez que los nuevos negociadores descubren que un rechazo no los desanimará, pueden desarrollar la capacidad de retraerse en la situación en lugar de alejarse de ella.
Rara vez se dice simplemente “no” a preguntas o solicitudes; resulta psicológicamente incómodo mirar a alguien a los ojos y rechazarlo.
Por eso, las explicaciones que dan sobre por qué no pueden cumplir ofrecen nuevos enfoques para la discusión. Preguntar “¿Qué necesitarías para poder decir que sí?” es otra herramienta para ampliar la conversación más allá de las limitaciones y hacia las oportunidades.
Cuando un empleado utilizó esta táctica tras el rechazo de su solicitud de aumento, se le asignó un objetivo específico (un contrato firmado para fin de año). El “no” se convirtió en un razonable “ahora no”, con un plan de acción incluido.
Una vez que alguien domina esta habilidad, la confianza para iniciar solicitudes aumenta considerablemente. Esto es una clara ventaja para ser un negociador eficaz, lo que requiere no tener miedo de pedir lo que se quiere y estar dispuesto a buscar muchas posibilidades.
Por eso algunos creen que las negociaciones no empiezan hasta que se escucha la palabra ” no” .
Los negociadores inseguros terminan pasando mucho tiempo en sus propias ideas. En cambio, los negociadores exitosos dedican más energía a comprender a la otra parte.
Los negociadores seguros poseen algunas de las mismas habilidades que los periodistas de investigación: profundizan para comprender qué motiva a la otra parte. Solo al determinar qué acuerdos son convenientes para la otra parte se puede crear valor y construir relaciones de forma auténtica y fiable, en lugar de simplemente “ganar” en el momento.
Realizar entrevistas es una forma de desarrollar esta habilidad. Ayuda a las personas a aprender a hacer buenas preguntas y a escuchar atentamente las respuestas (algo en lo que los humanos somos notoriamente malos: la mayoría de las veces pasamos el tiempo de la otra persona planeando lo que queremos decir a continuación).
Como ventaja adicional, al considerar la primera etapa de las negociaciones como una entrevista, se ralentiza el ritmo de la negociación y se desvía la atención del yo, algo que la mayoría de los negociadores inseguros agradecen.
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Los negociadores novatos quizá quieran improvisar, pero todos se sienten más seguros si entienden qué acuerdos quieren y cuáles están dispuestos a rechazar. Anima a todos a responder estas cinco preguntas antes de iniciar una negociación.
¿Qué espero lograr aquí? Tener claro cómo es un buen trato. Luego, empezar la negociación con ese objetivo optimista, porque, como dice el dicho, si no pides, no recibes.
¿Qué haré si este acuerdo fracasa por completo? ¿Qué tan atractiva es esa opción? Solo entendiendo las alternativas, un negociador puede evaluar su poder. ¿Qué tan necesario es este acuerdo con la otra persona? ¿En qué momento sería mejor que se retirara?
¿Qué creo que hará la otra parte si me retiro? El poder es relativo. Un negociador puede estar desesperado por cerrar el trato porque sus otras opciones son débiles, pero si la otra parte tampoco tiene un buen recurso si el trato fracasa, el desequilibrio de poder podría neutralizarse.
¿Qué podemos añadir a este acuerdo para que cada parte obtenga lo que más le importa? Las negociaciones casi nunca son un juego de suma cero: ambas partes pueden desear algunas de las mismas cosas, incluso si priorizan asuntos diferentes.
Ponte en el lugar del otro negociador e identifica la lista de cosas que probablemente sean importantes para él. Los acuerdos con múltiples asuntos son más complejos de negociar, pero los negociadores a menudo pueden generar mayor valor al crear la posibilidad de ceder con un propósito; es decir, no ceder, sino vender o intercambiar cosas por otras de mayor valor.
¿Cómo justificaré nuestras solicitudes? Claro que nadie comparte toda la información; por ejemplo, el presupuesto máximo probablemente debería mantenerse en privado. Pero muchas personas, sobre todo cuando no se sienten seguras, dudan en decir nada, temerosas de que, si dicen algo incorrecto, se use en su contra.
En cambio, compartir la importancia de un tema en particular y las preferencias y prioridades relativas entre los posibles resultados puede abrir la posibilidad de alcanzar mejores acuerdos. Además, compartir información incita a la otra parte a hacer lo mismo, lo que genera un círculo virtuoso de optimización del acuerdo.
Es muy fácil para los negociadores inseguros descartar las negociaciones complicadas y los resultados subóptimos como un problema global (“Simplemente no se me da bien esto”) o una limitación situacional (“La otra parte fue irrazonable”). Ambas explicaciones limitan el desarrollo de habilidades.
Los líderes deben buscar contrarrestar estas respuestas creando oportunidades de aprendizaje mediante revisiones abiertas y retroalimentación oportuna.
Junto con tus colegas, desarrolla el hábito de reflexionar sobre los detalles de lo sucedido y sus razones. ¿Cómo resultó esta negociación? ¿Qué se esperaba o se esperaba? ¿Qué debería suceder de manera diferente si se volviera a presentar la misma situación? ¿Cómo se compara el resultado no solo con el objetivo, sino también con las alternativas disponibles?
Un líder reformuló una negociación fallida para un miembro del equipo con poca confianza (en la que se conformaron con mucho menos de lo que esperaban obtener).
El líder explicó que la negociación no fue un fracaso, sino un resultado exitoso en comparación con las alternativas.
A pesar de las claras limitaciones de ambas partes, el miembro del equipo superó la resistencia y creó un acuerdo funcional que incluía los elementos más críticos para cada una.
Formular preguntas claras a la otra parte y explicar su postura con honestidad generó credibilidad y permitió alcanzar acuerdos efectivos entre las opciones. La relación entre las partes se fortaleció, especialmente porque la otra parte se sintió tan atendida, lo que podría generar posibles ganancias en el futuro.
Todos pueden y deben mejorar sus habilidades de negociación con atención y entrenamiento específicos. Enmarcar las negociaciones en un conjunto más amplio de habilidades, enseñar a los participantes a prepararse con inteligencia y ofrecer revisiones periódicas son los pilares para desarrollar negociadores seguros.
La Dra. Terri R. Kurtzberg es profesora de administración en la Escuela de Negocios de Rutgers. Es autora de cinco libros. La Dra. Mary (Molly) Kern es psicóloga organizacional y profesora clínica de administración en la Universidad de Nueva York.
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