Liderando la disrupción en un negocio heredado

Pocos dudan de que algo extraordinario sucedió en Nvidia, ya que el precio de sus acciones aumentó más del 8,000% durante la última década. Ahora se encuentra en el top 10 de las empresas más valiosas a nivel mundial, gracias a su transformación de proveedor líder mundial de procesadores gráficos a líder en computación para inteligencia artificial y conducción autónoma.1 El CEO, Jensen Huang, ha confundido la sabiduría convencional no pueden reinventarse a sí mismos ni a sus industrias a través de la innovación radical.

Nvidia no es un caso atípico; más bien, lo vemos como uno de los ejemplos más llamativos de la tendencia en desarrollo de las grandes corporaciones que lideran la innovación radical. Entre ellos se encuentra LexisNexis, que se convirtió en uno de los primeros líderes en análisis de big data al crear un negocio multimillonario que es más grande que la firma de información legal original. Otro, Deloitte Consulting, está desafiando el modelo centenario de consultoría de gestión con Deloitte Pixel, un nuevo modelo de talento abierto. Best Buy ha salido de su caja minorista pura para crear una empresa de tecnología y servicios de salud para personas mayores. MasterCard ha pasado de requerir en el procesamiento de transacciones con tarjetas de crédito a crear nuevas soluciones de pago digital.

Un nuevo cuadro de líderes está impulsando empresas disruptivas desde el interior de las grandes corporaciones. Estos exploradores corporativos son gerentes ambiciosos y motivados por un propósito que están dispuestos a promover nuevos negocios disruptivos dentro de organizaciones estables y exitosas. Idean, incuban y escalan innovaciones, como lo hace un emprendedor. Sin embargo, innovar dentro de una corporación existente es diferente en aspectos importantes del espíritu empresarial convencional. Estos líderes necesitan un contexto propicio que los autorice y aliente. Este es el papel de lo que llamamos una ambición estratégica.

Definición de una ambición

Directores ejecutivos como Huang de Nvidia, Vincent Roche de Analog Devices, Ajay Banga de MasterCard y Hubert Joly de Best Buy han brindado a sus organizaciones una ambición estratégica que genera aspiración y esperanza, no miedo.

Lo más fundamental es que los líderes articulan un propósito superior emocionalmente atractivo para sus empresas, como la aspiración de Joly de que Best Buy debe “enriquecer la vida de las personas a través de la tecnología y contribuir al bien común”.

Muchas empresas tienen declaraciones de misión y visión que articulan un compromiso con un propósito superior. Pueden decirnos cuál es la posición de la empresa en temas sociales importantes como el cambio climático y el movimiento Black Lives Matter.

La declaración de Best Buy hace más que esto: contribuye a la estrategia de innovación de la organización, comprometiendo a la empresa a aplicar tecnología para satisfacer una necesidad social. Estas aspiraciones cargadas de emociones también establecen una escala de ambición igual a la amenaza o la oportunidad de la disrupción, como la visión de General Motors de “vender solo vehículos con cero emisiones de escape para 2035”. Proporcionan una lógica para una nueva estrategia que une el pasado y el futuro. En Analog Devices, el CEO Vincent Roche involucró a sus ingenieros de semiconductores con la ambición de ir “más allá del silicio” para resolver problemas importantes de los clientes, lo que generó nuevas fuentes de crecimiento al combinar software y análisis de datos con componentes de hardware tradicionales.

La ambición que habla de emoción, lógica y aspiración brinda a los líderes los términos para definir nuevas reglas para la toma de decisiones estratégicas. Estos aceleran la innovación al permitir que los gerentes sepan que lo que el equipo senior espera que hagan ha cambiado. Estas reglas son proliferadas en la organización por el movimiento de liderazgo, una agrupación semiformal de líderes ungidos para llevar el mensaje. Esto proporciona a los aspirantes a exploradores corporativos una licencia para explorar, lo que ayuda a acelerar las innovaciones que habían estado languideciendo en la organización, así como también estimula el surgimiento de nuevas empresas que pueden tener implicaciones que cambien el juego. Finalmente, una ambición estratégica efectiva también establece límites, o zonas de caza, para que exista una estrecha alineación entre la innovación y la estrategia de la empresa.

Crear nuevas reglas

Los enfoques tradicionales para el cambio a menudo se basan en una fórmula basada en el miedo: la narrativa de una plataforma en llamas, un problema existencial urgente que amenaza a la empresa, sin embargo, el miedo se inclina a las personas a evitar el riesgo. Poner la mira de la organización en crear algo nuevo y mejorado es mucho más motivador.

Cuando Banga, ex director ejecutivo de MasterCard, estableció la ambición de librar una “guerra contra el efectivo” en 2010, no solo creó un eslogan emotivo, sino que también estableció una nueva escala de ambición para la empresa. Cambió el enfoque de competir con Visa por las transacciones con tarjeta de crédito a capturar el 85 % de las compras minoristas que aún se realizaban con efectivo o cheques.

Banga vio venir la revolución fintech y quería posicionar a MasterCard para impulsarla en lugar de quedarse en su nicho de procesamiento de pagos con tarjeta de crédito. Esto involucró las emociones de los empleados y proporcionó la lógica estratégica para aplicar a nuevas áreas de crecimiento.2 Para 2020, MasterCard Labs había creado una cartera de productos y servicios con un potencial de ingresos anual de $1500 millones, incluidos nuevos servicios de pago comercial y una cadena de bloques patentada. solución para ayudar a digitalizar las cadenas de suministro.3

Formar un movimiento de liderazgo

Los directores ejecutivos tienen una influencia directa limitada sobre las decisiones que toman los empleados. Si van a hacer que las nuevas reglas se mantengan en la organización, necesitan que otros se unan a ellos para ayudar a generar impulso para el cambio. Afortunadamente, los humanos somos animales sociales: la evolución nos enseñó que hay seguridad en los números, por lo que respondemos muy bien a las señales sobre si pertenecemos a un grupo.

Nos damos cuenta rápidamente cuando cambian las reglas para la pertenencia a un grupo, y si las nuevas reglas son lo suficientemente consistentes, adaptamos nuestro comportamiento para cumplir. Un movimiento de liderazgo indica que hay nuevas reglas para la pertenencia a un grupo y que las personas con autoridad las están adoptando. Este tipo de movimiento social le asegura a la gente que está bien romper con las convenciones y adoptar una nueva forma de trabajar: un cambio cultural.

En Analog Devices, Roche sabía que estaba recodificando el ADN de la empresa para que los líderes empresariales y de ingeniería tuvieran más probabilidades de poner el software, los algoritmos y los negocios digitales en el centro de sus capacidades de ingeniería y estrategia empresarial. En lugar de decidir cómo hacer esto por su cuenta, le dio la responsabilidad a sus líderes empresariales. Si bien muchos estaban de acuerdo con su visión, muchos más se mostraron escépticos. Enfrentó a sus 100 líderes principales con datos que mostraban que confiaban en un conjunto de productos cada vez más maduro para sostener el crecimiento, y desafió a su equipo a aumentar la tasa de innovación empresarial, no la innovación puramente técnica, en la empresa. El equipo intensificó la creación de una serie de equipos de sprint (operativos, ventas y desarrollo de productos), cada uno centrado en un aspecto diferente de la realización de la ambición.

Proporcionar una licencia para explorar

Las ambiciones audaces les dan a los exploradores corporativos permiso para ser solo eso, audaces, y poner su mirada en algo más. Por lo general, los gerentes de las grandes organizaciones aprenden a mantenerse dentro de sus carriles, evitan traspasar los límites departamentales y se enfocan en entregar resultados en la escala de sus responsabilidades a corto plazo existentes. Pero con la introducción de una ambición estratégica, cualquiera que no haya estado seguro de respaldar la innovación radical o que incluso la haya estado bloqueando activamente, piensa de nuevo. Ahora hay una nueva prioridad: un nuevo camino hacia el crecimiento a largo plazo. La ambición estratégica autoriza a los innovadores que, de otro modo, tendrían dificultades para romper la jerarquía corporativa.

La licencia para explorar de Roche dio vida a una innovación que utilizó software en lugar de circuitos de silicio en los transceptores de las estaciones base de los teléfonos móviles, lo que se convirtió en una innovación clave para el surgimiento de las redes 5G.

Inspiró a un vicepresidente de Analog Devices a realizar una serie de experimentos comerciales en torno a las oportunidades en el Internet de las cosas, una iniciativa que condujo a un dispositivo de detección remota conectado a Internet para motores eléctricos que incluye análisis para respaldar el mantenimiento predictivo.

Otro gerente lideró la creación de un dispositivo, ahora en pruebas, que puede detectar cuándo un paciente va a sufrir insuficiencia cardíaca congestiva. Estas empresas nacientes utilizan la tecnología base de Analog Devices y completan la solución con hardware, software y servicios, tal como lo anticipó la ambición de Roche.

Establecer zonas de caza

Una licencia para explorar también necesita límites. Las zonas de caza describen dónde una empresa ve las mejores perspectivas potenciales para realizar su ambición de crecimiento y ayudan a reducir el enfoque de la exploración. Cuando Huang fijó su ambición de poner a Nvidia en el centro de la IA, invitó a su equipo a pensar creativamente: “¿En qué somos buenos y nos encanta hacer?” y “¿Qué no existe hoy, pero al mundo le encantaría si lo hiciéramos?” Sin embargo, esta no fue una exploración abierta: Huang definió los límites. Tenía un fuerte sentido de qué industrias probablemente serían las primeras en adoptar la IA y desafió a su equipo a buscar problemas que pudieran resolverse en cuatro zonas de caza específicas: juegos, vehículos autónomos, computación empresarial y computación científica. Estos eran nuevos mercados finales para la empresa, que anteriormente había vendido procesadores a fabricantes de computadoras y otros dispositivos electrónicos.

La IA y los vehículos autónomos ahora son áreas obvias de crecimiento para una empresa de tecnología, pero hace 10 años esto parecía una fantasía para muchos de los colegas de la industria de semiconductores de Huang.4

Las empresas identifican zonas de caza aplicando una lente simple: encuentre una megatendencia con problemas de clientes de alto valor que pueda resolver con los activos que tiene o puede adquirir, y aplíquelos en los segmentos de mercado más atractivos. Por ejemplo, bajo el liderazgo de Joly, Best Buy ejecutó una audaz estrategia de crecimiento en el cuidado de personas mayores. La empresa identificó la megatendencia del envejecimiento de la población y consideró las ventajas que tenía como marca confiable con alcance nacional y un ejército de personal de soporte técnico de Geek Squad. Identificó preocupaciones clave de los clientes, como los fuertes deseos de las personas mayores de envejecer en casa y de sus hijos adultos de saber que están seguros. Esto llevó a Best Buy a nuevas áreas de productos y servicios, así como a algunas adquisiciones, para desarrollar ofertas para los segmentos de mercado más atractivos. Definir una zona de caza de esta manera ayuda a alinear la energía de los exploradores corporativos con el lugar donde la empresa está lista para invertir.

Respondiendo al gran ‘por qué’

Liderar la innovación en corporaciones establecidas es un trabajo duro. Las grandes empresas rara vez sufren interrupciones porque no ven venir una interrupción: Kodak tenía todos los activos de fotografía digital que necesitaba, Nokia tenía lo mismo para el teléfono inteligente, Blockbuster pasó a adquirir Netflix y Barnes & Noble podría haber comprado Amazon. El problema es que la atracción gravitatoria del negocio tradicional hace que sea muy difícil justificar inversiones que parecen servir a una agenda diferente. Cuando estamos amenazados, los humanos buscamos seguridad en lo que conocemos: las habilidades, capacidades y rutinas que nos hicieron exitosos. Esto hace que sea aún más difícil moverse hacia nuevas áreas de oportunidad.

La ambición estratégica proporciona una aspiración emocionalmente atractiva que crea un puente lógico entre el pasado y el futuro. Responde a la gran pregunta del “por qué” que les dice a los exploradores corporativos incipientes que está bien arriesgarse a llevar el negocio a lo desconocido. Proporciona el contexto para que los exploradores corporativos puedan idear e incubar la innovación y los nuevos modelos comerciales, finalmente, llevar algunos de ellos a escala.

REFERENCIAS

1. Al 22 de diciembre de 2021, Nvidia tuvo una apreciación de las acciones de 10 años del 8736,68 %, según datos de https://seekingalpha.com.

2. N. Furr, A. Shipilov y A. Duvauchelle, “¿Cómo sucede la transformación digital? The MasterCard Case (A)”, estudio de caso de INSEAD núm. 6348 (Fontainebleau, Francia: INSEAD, 26 de febrero de 2018); y N. Furr, A. Shipilov y A. Duvauchelle, “¿Cómo ocurre la transformación digital? The MasterCard Case (B)”, estudio de caso INSEAD no. 6348 (Fontainebleau, Francia: INSEAD, 1 de diciembre de 2020).

3. S. Pangambam, “El CEO de MasterCard, Ajay Banga, sobre tomar riesgos en su vida y carrera (Transcripción completa)”, The Singju Post, 7 de diciembre de 2015, https://singjupost.com.

4. Jensen Huang, entrevista con los autores, 27 de febrero de 2016.

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