Robots, la herramienta que te permitirá mejorar el rendimiento de tu equipo
Con las nuevas herramientas tecnológicas, los humanos mejorarán su desempeño. (Especial)
Una nueva investigación revela que el rendimiento de los individuos puede medirse con mayor precisión cuando los robots trabajan junto a ellos.
Estamos en plena revolución robótica. En la última década se ha producido un crecimiento espectacular de la adopción de robots en un número cada vez mayor de sectores. Y no muestra signos de desaceleración.
En una reciente encuesta de McKinsey a empresas de todo el mundo, el 88 por ciento de los encuestados afirmaron que tienen previsto invertir en robótica para su negocio.
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Nuestra investigación ha descubierto que se está produciendo una transformación igual de importante, y quizá más: La adopción de robots está mejorando la capacidad de las empresas para reconocer y recompensar el buen rendimiento de sus colaboradores.
‘¿Cómo sacamos lo mejor de nuestra gente?’
Dentro de cada organización, los líderes se enfrentan a una cuestión fundamental: ¿Cómo sacamos lo mejor de nuestra gente? Uno de los métodos más comunes es ofrecer recompensas monetarias vinculadas al rendimiento.
Esta práctica se basa en la idea de que un mejor rendimiento debe ser recompensado en mayor medida. Pero este enfoque no suele ser fácil de aplicar en la práctica porque requiere que el rendimiento se mida lo suficientemente bien.
Esto es difícil de conseguir para la mayoría de las funciones y aún más para los colaboradores individuales. Dado que gran parte del trabajo se realiza en equipo y que los directivos no pueden supervisar la actividad específica de cada empleado ni medir con precisión el rendimiento individual, muchas organizaciones optan por pagar primas basadas en el rendimiento del equipo o de la empresa en lugar de en el rendimiento individual.1
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Medir el rendimiento humano cuando los compañeros son robots
¿Qué tiene que ver todo esto con los robots? En nuestras investigaciones hemos descubierto que las empresas que adoptan robots mejoran su capacidad para medir el rendimiento humano.2
Para ilustrarlo, supongamos que trabajas en un equipo de dos personas. Su jefe puede ver y evaluar su productividad combinada como equipo, pero no lo que cada uno de ustedes está haciendo individualmente en todo momento.
En teoría, se supone que los dos contribuís por igual. En la práctica, tú haces mucho más trabajo, lo cual no es visible para tu atareado jefe.
Supongamos que sustituyen a tu compañero por un robot. Como máquina, es mucho más preciso y coherente a la hora de realizar sus tareas e incluso puede proporcionar datos sobre su rendimiento mientras funciona.
Al ser tan coherente y transparente, cualquier interrupción o pico de productividad puede identificarse mucho más claramente como procedente del robot o de usted. Si hay otras personas en su organización que trabajan con el mismo tipo de robot de forma similar, entonces es mucho más fácil ver cómo su productividad individual varía de la suya.
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Los robots tienen el poder de medir a los colaboradores humanos
En otras palabras, por su propia naturaleza, a los robots les resulta más fácil de observar la actividad humana si los robots se unen al equipo. Cuantos más robots haya en relación con los humanos, más fácil será distinguir y medir el rendimiento humano individual.
En un ejemplo del mundo real, un centro de reparación de una importante empresa de electrónica estadounidense experimentó una mejora espectacular en su capacidad para observar la productividad de los colaboradores después de que se implantaran robots para ayudar a los trabajadores en el proceso de reparación.
Como los robots, a diferencia de los humanos, no se cansan físicamente al realizar tareas repetitivas, pudieron rendir de forma más constante. Esto redujo las variaciones en el proceso de producción. Además, permitió a los directivos observar con mayor claridad los comportamientos individuales de los colaboradores.
Muchos empleados seguían una pauta regular de ser más productivos por la mañana que por la tarde, con variaciones sustanciales en su productividad vespertina.
Como resultado, muchos trabajadores acababan teniendo más reparaciones que terminar al final del día, ya que se apresuraban a cumplir sus cuotas diarias. Esta “saturación” de trabajo era especialmente problemática porque normalmente provocaba más errores debido a las prisas de los trabajadores.
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Así es como los robots ayudaron al rendimiento de los trabajadores
La integración de robots en el proceso de reparación facilitó el seguimiento de la productividad individual de los colaboradores de dos maneras. En primer lugar, los robots cometían distintos tipos de errores que los humanos.
Los errores de los robots eran coherentes, lo que hacía más fácil distinguir los errores humanos. En segundo lugar, los propios robots proporcionaban datos precisos sobre su propio rendimiento, lo que facilitaba aislar los resultados de rendimiento, tanto positivos como negativos, causados por el comportamiento humano.
Esta capacidad de generación de datos permitió a los directivos controlar mejor la productividad en general y detectar más fácilmente los puntos débiles del proceso de producción.
Los directivos del taller de reparación, por ejemplo, no habían sido conscientes de la magnitud del comportamiento de atasco vespertino hasta que se incorporaron los robots. Una vez identificado claramente el problema, pudieron reorganizar el proceso de trabajo para reducir los errores. Desde entonces, los índices generales de error en la instalación han mejorado.
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Robots más incentivos, una fórmula ganadora
Este tipo de mejoras en la medición del rendimiento pueden tener efectos especialmente espectaculares en la productividad si se combinan con incentivos basados en el rendimiento.
Si es más fácil observar y medir el rendimiento de los colaboradores individuales dentro de las organizaciones, es más fácil identificar y recompensar a los que tienen un buen rendimiento. Mismos que pudieron haber recibido pocas recompensas o reconocimientos debido a los problemas de medición, y los líderes realmente pueden mejorar a la hora de obtener lo mejor de sus equipos.
Y esto es exactamente lo que descubrimos en nuestra investigación: Las empresas que adoptan robots también son más propensas a adoptar incentivos ligados directamente al rendimiento individual. En contraposición al rendimiento del equipo o de la organización.
Una mejor medición se traduce en mayores recompensas para los colaboradores de mayor rendimiento y en un lugar de trabajo más productivo. Utilizar robots es más justo para las personas que trabajan en una organización.
Los robots están cambiando la naturaleza del trabajo. Además de eliminar algunos puestos de trabajo y crear otros nuevos, también están cambiando la capacidad de las organizaciones para obtener lo mejor de su personal, así como la forma en que experimentamos el trabajo en sí.
Los robots ofrecen a las empresas una oportunidad apasionante para rediseñar las funciones y responsabilidades de las personas que trabajan con ellos, lo que les da una ventaja competitiva sobre sus rivales no gracias a una tecnología superior, sino a unos procesos mejores.
La revolución robótica no va a eliminar la necesidad de humanos. Más bien traerá nuevos retos y oportunidades para identificar, recompensar y gestionar el talento humano.
SOBRE LOS AUTORES
Bryan Hong es profesor asociado de iniciativa empresarial y gestión en la Bloch School of Management de la Universidad de Missouri-Kansas City. Lynn Wu es profesora asociada de operaciones, información y decisiones en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania.
REFERENCIAS (2)
1. A.A. Alchian y H. Demsetz, “Production, Information Costs, and Economic Organization”, The American Economic Review 62, no. 5 (diciembre de 1972): 777-795; y O.E. Williamson, “Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives”, Administrative Science Quarterly 36, nº 2 (junio de 1991): 269-296.
2. J. Dixon, B. Hong y L. Wu, “The Robot Revolution: Managerial and Employment Consequences for Firms”, Management Science 67, nº 9 (septiembre de 2021): 5586-5605.
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