Design Thinking: Cómo aplicarlo exitosamente en tu organización
Muchos líderes se desaniman cuando el Design Thinking no obtiene los resultados que esperan. Pueden mejorar las probabilidades de éxito evaluando la disposición de sus organizaciones y preparando a sus equipos para un proceso de resolución de problemas diferente.
El pensamiento de diseño o Design Thinking ofrece una forma de explorar territorios inexplorados, descubrir opciones y resolver problemas empresariales complejos.
Pero por mucho que los líderes necesiten nuevos enfoques para crear una ventaja competitiva, inspirar la innovación y descubrir nuevas vías de crecimiento, a menudo no obtienen los resultados que esperan.1
Los participantes en los ejercicios de pensamiento de diseño no suelen entender el proceso ni tener las habilidades necesarias para practicarlo con éxito. En estos casos, no es de extrañar que se desilusionen o piensen que han fracasado.2
¿Cómo hacer de las metas de mi empresa algo real y no solamente conceptual?
Para obtener los beneficios del Design Thinking, los líderes deben saber cuándo aplicarlo, y tienen que preparar a sus colaboradores y directivos para hacerlo.
Nuestra investigación ha identificado las características que hacen que una organización esté “preparada para el pensamiento de diseño”, así como un enfoque estratégico para adoptarlo.
¿Por qué utilizar el Design Thinking?
El pensamiento de diseño es una disciplina que surgió en el último medio siglo aproximadamente a partir de los estudios sobre los procesos de innovación, la resolución de problemas y la creatividad.
Adopta un enfoque repetitivo y experimental para la resolución de problemas que implica conocer a fondo las necesidades de los clientes, definir un área problemática, idear nuevas soluciones y, a continuación, crear prototipos, probarlos y perfeccionarlos.
Muchas organizaciones que recurren al pensamiento de diseño tienen en mente idear una nueva forma de trabajo basada en la innovación.3
Algunas recurren a él para idear nuevos modelos de negocio, productos o servicios.
Otras lo utilizan para identificar los puntos débiles en la experiencia del usuario y ajustar sus ofertas existentes.
Una organización puede, por ejemplo, crear experiencias digitales para mejorar el acceso y la facilidad de uso para los clientes.
Entre sus muchas ventajas, el pensamiento de diseño está bien posicionado para mitigar las fuentes de sesgo cognitivo que impiden que la gente describa con precisión lo que quiere, y para ayudar a la gente a visualizar soluciones a los problemas que antes no se imaginaban.
Promueve la empatía con los clientes, así como la reflexión y el aprendizaje.
Además, señala el camino hacia un modelo de liderazgo que fomenta la empatía con los afectados por los problemas, y el apoyo al pensamiento divergente (es decir, una amplia búsqueda de posibles soluciones).4
Como resultado, las organizaciones pueden tener una serie de objetivos para el pensamiento de diseño distintos de la innovación de productos, servicios o modelos de negocio.5
Algunas organizaciones adoptan el pensamiento de diseño para cambiar su cultura: para ser más ágiles o responder mejor a los clientes.
El pensamiento de diseño ayuda porque implica una reflexión activa, en la que se cuestiona continuamente la naturaleza de un problema.6
Así, fomenta el aprendizaje que, a su vez, cambia las mentes y el comportamiento.7
Muchas organizaciones también ven la oportunidad de abordar los denominados problemas perversos mediante el pensamiento de diseño.8
Los problemas perversos van más allá de la ambigüedad: implican un conjunto de causas y efectos estrechamente entrelazados, y la definición del propio problema es fundamental para el desafío.
Incluso los retos empresariales aparentemente sencillos, como la introducción de un nuevo modelo de vehículo, pueden tener aspectos complejos: Piensa en el equilibrio entre las preferencias de los clientes y los costes y consideraciones técnicas como la eficiencia del combustible.9
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Piensa como un diseñador
Los métodos de los diseñadores son atractivos en estas situaciones precisamente porque exigen que la gente piense fuera de los límites de los negocios habituales.
Cuando entrevistamos a más de 50 expertos en pensamiento de diseño en Norteamérica, Europa y Australia, incluidos líderes empresariales que se mostraban escépticos ante este enfoque, descubrimos ocho diferencias importantes entre la forma de pensar, trabajar y definir los objetivos de los diseñadores y los directivos de las empresas.
La medida en que las personas de una organización, desde los altos ejecutivos hasta los colaboradores, aprendan a enfocar los problemas y a definir las soluciones según las ocho dimensiones siguientes del modo en que lo hacen los diseñadores, determinará si el Design Thinking puede tener éxito.
Las ocho dimensiones del pensamiento de diseño reflejan importantes diferencias en la forma en que los directivos y los diseñadores realizan su trabajo y toman decisiones.
Propósito
Los diseñadores consideran que su propósito es mejorar la vida de los usuarios, ya sean clientes, pacientes, estudiantes, patrocinadores o colaboradores.
Muchos directivos dirán que eso es también lo que hacen las empresas. Sin embargo, para los diseñadores, mejorar la vida de los usuarios es el fin en sí mismo, no un medio para obtener beneficios para los accionistas como lo es para los directivos.
Enfoque de la colaboración
A continuación, los diseñadores tienden a adoptar una visión holística de la experiencia del usuario.
Trabajan mejor cuando colaboran a través de los silos funcionales y pueden ver la organización como la ve el usuario.
Los gestores, en cambio, tienden a ver la organización desde su punto de vista, y pueden ser ciegos a la visión más amplia.
Por ejemplo, cuando se pidió al personal de un hospital de Toronto que definiera la experiencia del paciente, sólo describieron lo que ocurre en su departamento, en lugar de la totalidad de lo que le ocurre a un paciente desde el inicio de los síntomas hasta su curación.
Estilo de trabajo
Los gestores supervisan jerarquías de personas con funciones predefinidas que participan en procesos establecidos y trabajan para conseguir objetivos establecidos.
Los diseñadores son más libres: Forman equipos ad hoc según sea necesario para resolver un problema.
Contrasta la típica reunión de negocios con una reunión de diseño.
En una reunión de negocios, los participantes trabajan metódicamente con un orden del día definido y se desaconsejan las divagaciones.
Cuando los diseñadores se reúnen, es posible que también se centren en un tema concreto, pero salirse del guión suele formar parte del proceso creativo, porque da lugar a ideas que de otro modo no se habrían tenido en cuenta.
Los directivos que están acostumbrados a discusiones ordenadas con resultados definidos pueden encontrar el enfoque de los diseñadores confuso o improductivo.
Proceso de pensamiento
Los diseñadores también entienden los problemas de forma diferente.
Los gestores se mueven entre el razonamiento deductivo (aplicar una regla general a una situación concreta) y el inductivo (inferir una regla general a partir de la observación de situaciones concretas).
Por ejemplo, utilizando el razonamiento deductivo, se puede aplicar la regla establecida de que las ventas de paraguas aumentan cuando llueve y basar las previsiones de ventas en las perspectivas meteorológicas.
Utilizando el razonamiento inductivo, se puede observar que la gente está dispuesta a pagar más por los paraguas cuando llueve y deducir que el mejor momento para subir los precios de los paraguas es cuando llueve.
En ambos casos, las decisiones requieren información concreta y fiable, y los directivos podrían desistir de especular cuando no la tienen.
Sin embargo, en estas situaciones, los diseñadores brillan. Son expertos en el razonamiento abductivo, es decir, en considerar la explicación más probable a partir de información incompleta.
Al hacer deducciones a partir de información limitada cuando es todo lo que tienen, imaginan lo que podría ser (como un nuevo tipo de paraguas que resista las tormentas de viento).10
Generación de conocimiento
Los directivos tienden a entender a sus clientes a través de los datos cuantitativos, que les dicen qué compra la gente, cuándo y cómo.
Pero los números no son tan buenos para revelar por qué la gente compra, qué falta en sus vidas o qué podrían comprar en un futuro que no pueden prever.
Los diseñadores obtienen información sobre la forma en que la gente piensa en sus necesidades reuniendo información cualitativa a partir de historias de primera mano sobre cómo viven.
Sin embargo, dado que muchas organizaciones hacen hincapié en el análisis cuantitativo, las narraciones descriptivas pueden ser descartadas como anecdóticas y carentes de rigor y, por tanto, no válidas.
Visión de las limitaciones
Muchos gestores consideran que las restricciones; ya sean de coste, tecnología, normativa o tiempo; son barreras que limitan las posibles soluciones a un problema.
Los diseñadores, en cambio, tienden a acoger las limitaciones como fuente de estructura y catalizador de la creatividad.11
Actitud hacia el fracaso
Los diseñadores experimentan para descubrir lo que funciona. El fracaso es un paso esencial para descubrir la respuesta correcta.
Sin embargo, en muchas organizaciones, la perspectiva del fracaso provoca ansiedad en los directivos, que pueden temer que un proyecto se descarrile y se desperdicien recursos.
Por supuesto, cualquier producto o servicio tiene aspectos que deben ser a prueba de fallos.
Pero los gestores con fobia al fracaso no distinguen entre el fracaso crítico y el no crítico, por lo que no dejan espacio para la prueba y el error.
Adhesión a los flujos de trabajo establecidos
Por último, los diseñadores se especializan en la exploración, lo que les lleva a cuestionar los supuestos básicos sobre cómo se hacen los negocios y por qué. Es, de hecho, su trabajo.
En cambio, los directivos tienden a favorecer los resultados eficientes y rentables que pueden o no resolver los problemas de los clientes.
Tienen todos los incentivos para seguir aplicando lo que saben y dar por sentado que las cosas siempre han funcionado, porque hacerlo les permite alcanzar sus objetivos de rendimiento.
En resumen, las formas de pensar y trabajar que hacen que los directivos tengan éxito suelen ser diferentes de las que mejor sirven a los diseñadores.
Una forma no es mejor que la otra, y cada una tiene su lugar. De hecho, sería poco realista y deseable que los directivos pensaran y actuaran como los diseñadores, o viceversa, la mayor parte del tiempo.
Sin embargo, para tener éxito con el pensamiento de diseño, las personas de todos los niveles de la organización deben estar preparadas y dispuestas a adoptar la mentalidad de un diseñador cuando se les pida, es decir, cuando innoven, cambien la cultura corporativa o aborden problemas complejos.
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¿Está preparada la organización?
Dado que el resultado deseado del pensamiento de diseño es cambiar algo, su adopción requiere un alto grado de preparación entre los colaboradores, los gerentes y los ejecutivos por igual.
Como se ha señalado, el objetivo no es convertir a todo el mundo en diseñador ni aplicar el Design Thinking a todos los problemas.
Sin embargo, es necesario que la gente entienda, y se sienta cómoda, cómo actúan los diseñadores.
Los líderes pueden determinar hasta qué punto las dimensiones del pensamiento de diseño ya se entienden y se practican dentro de la organización utilizando una herramienta de evaluación como la que proporcionamos.
Al encuestar tanto a los directivos como a los colaboradores, los líderes empresariales pueden descubrir cualquier desconexión entre ellos que amenace el éxito de un programa de pensamiento de diseño.
Los directivos pueden utilizar esta encuesta para evaluar si su organización está preparada para el pensamiento de diseño. La encuesta incluye ocho secciones, una para cada dimensión del pensamiento de diseño y su principio subyacente. Cada sección tiene dos preguntas para los directivos y los colaboradores. Para puntuar la encuesta Para cada dimensión, promedie las respuestas de los directivos y de los empleados por separado. Sume las puntuaciones medias de cada dimensión para determinar una puntuación total (0-80) para cada grupo. Utilice la siguiente tabla para comparar las puntuaciones de los directivos y de los trabajadores y determinar el grado de preparación de la organización.
En una organización grande, quien dirija la iniciativa de pensamiento de diseño querrá encuestar al equipo directivo superior o, si empiezan con sólo una parte de la empresa, a los líderes de ese segmento.
A continuación, encuestarán a los grupos de colaboradores correspondientes: todos los empleados o los trabajadores de las unidades de negocio pertinentes.
Una puntuación global alta indica un fuerte acuerdo entre los directivos y los colaboradores de que las dimensiones del pensamiento de diseño prevalecen en la organización: En ese caso, la organización está preparada.
Una puntuación baja, que indica un profundo desacuerdo, sugiere que el pensamiento de diseño no es adecuado para la organización actualmente.
En el medio, los líderes podrán identificar las áreas de preocupación y ver dónde necesitan proporcionar educación y formación, o utilizar proyectos piloto, para cambiar la mentalidad de la organización. Pueden realizar una encuesta de seguimiento para evaluar el impacto de dichas medidas.
A continuación, describimos los pasos que hay que dar en cada caso.
La organización no está preparada: Para y reevalua
Si las dimensiones del pensamiento de diseño no están arraigadas en la organización, es poco probable que el enfoque tenga éxito.
Los líderes empresariales deben decidir si mantienen sus enfoques tradicionales o inician un largo proceso de cambio de la cultura de la organización.
Si optan por esto último, pueden empezar por animar a los colaboradores a explorar cómo aplican el pensamiento de diseño otras empresas de su propio sector, aunque no ofrezcan productos o experiencias directamente a los consumidores, como en la minería, la ingeniería marítima y el ejército.12
Del mismo modo, participando en las redes del sector, los colaboradores pueden conocer a los devotos del pensamiento de diseño y a los recién llegados con ideas afines con los que pueden compartir y explorar cómo se puede aplicar el pensamiento de diseño en su propio entorno.
Por ejemplo, el Design Management Institute y la Service Design Network mundial reúnen a participantes de diversos sectores e industrias).
Si la empresa no tiene conocimientos internos, tendrá que desarrollarlos.
Mientras tanto, un pequeño proyecto piloto dirigido por expertos externos en pensamiento de diseño puede ayudar a directivos y colaboradores a adquirir experiencia práctica.
Enlistando la preparación: Procede con precaución
La evaluación puede revelar focos de preparación.
Los directivos pueden estar preparados para adoptar una mentalidad de pensamiento de diseño mientras que los colaboradores no lo están, o viceversa.
Al observar la puntuación de cada grupo en las diferentes dimensiones del pensamiento de diseño, los líderes pueden determinar en qué área necesitan trabajar.
Por ejemplo, los directivos pueden dar una alta puntuación a la colaboración interfuncional, mientras que los colaboradores la califican de baja.
Estos resultados indicarían que la colaboración es más una ilusión que una realidad, promovida en principio, tal vez, pero no necesariamente practicada.
Si los colaboradores no están de acuerdo, los líderes deben resistir la tentación de imponer el pensamiento de diseño desde arriba y, en su lugar, identificar a los campeones dentro de la empresa para educar a sus colegas.
Estos evangelizadores no suelen ser diseñadores profesionales, sino empresarios formados en métodos de diseño y que destacan en la comunicación y la colaboración.
Un ejemplo es Judy Mellett, que ocupó puestos en el sector del marketing minorista y la fijación de precios antes de ser pionera en el diseño de servicios en Telus, una compañía de telecomunicaciones canadiense.
Estos campeones pueden impartir talleres para que los colaboradores aprendan los principios del diseño y cómo pueden aplicarse a los problemas a los que se enfrentan.
Un problema limitado que un equipo haya intentado resolver con enfoques tradicionales puede ser un buen proyecto inicial para mostrar a los colaboradores las ventajas del pensamiento de diseño.
En 2012, los estudiantes de la Universidad Tecnológica de Sídney utilizaron el pensamiento de diseño cuando revisaron el persistente problema de la embriaguez y la pequeña delincuencia en uno de los barrios de ocio de la ciudad.
Los anteriores intentos de solución se habían centrado en la aplicación de la ley; en cambio, el equipo analizó el problema desde la perspectiva de los “usuarios” (jóvenes que salían a divertirse por la noche) y descubrió que una mejor señalización, transporte e iluminación les ayudaría a evitar el peligro.13
Los relatos que ilustran el punto de vista del usuario o del cliente pueden contribuir a generar compromiso y colaboración.
En el Royal Bank of Canada, una historia de este tipo ilustró a los altos cargos el valor del pensamiento de diseño para crear un entorno de trabajo híbrido atractivo para los colaboradores cuando algunos habían vuelto a la oficina tras lo peor de la pandemia y otros no.
Un equipo de diseño observó que, cuando más personas trabajaban en casa, el mayor uso de las teleconferencias agravaba los niveles de ruido para los colaboradores de las oficinas abiertas.
El pensamiento de diseño aportó una solución sencilla. “Teníamos la mejor tecnología del mundo en cuanto a ergonomía, asientos, cámaras web, estaciones de conexión… y luego nos dimos cuenta de que lo más importante eran los auriculares“, dijo Peter Chow, director de innovación y futuro del trabajo del banco.
Los colaboradores pueden pensar como diseñadores, especialmente cuando están en primera línea, tratando directamente con los usuarios y empatizando con sus problemas.
Y pueden tener ideas innovadoras. Sin embargo, que esas ideas se lleven a la práctica depende del apoyo de los directivos.
Los directivos que no están abiertos a nuevas ideas pueden tener buenas razones, como la presión de alcanzar las cifras de ingresos trimestrales.
En una situación así, el éxito a corto plazo se impone a la sostenibilidad a largo plazo a través de la innovación. Los números ganan a las historias.
Cuando una organización se encuentra con esta mentalidad, intentar impulsar el pensamiento de diseño desde la base será frustrante.
Los directivos dudarán en dar libertad a los colaboradores para que exploren nuevas soluciones.
Los defensores del pensamiento de diseño tendrán que demostrar su valor.
Una forma de hacerlo es emparejar a los colaboradores predispuestos al pensamiento de diseño con un consultor externo de pensamiento de diseño.
Estos equipos multifuncionales pueden explorar los recorridos de los usuarios y generar nuevas ideas que muestren a los directivos el valor que el pensamiento de diseño puede aportar a la organización.
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Preparados para la acción: Adelántate y brinda apoyo
Cuando los directivos y los colaboradores están preparados para el pensamiento de diseño, la adopción y el mantenimiento de la práctica siguen requiriendo un esfuerzo.
En esta fase, los directivos de las empresas pueden estar más preocupados por cómo equilibrar la gestión de la empresa con la exploración de innovaciones.
Para fomentar el pensamiento de diseño, y para equilibrar la gestión de la organización con la creación de su futuro, los líderes deben proporcionar el apoyo adecuado.
En concreto, necesitan un líder de alto nivel que actúe como defensor.
También deben proporcionar un espacio mental y físico para trabajar en proyectos de diseño.
Deben integrar la práctica en la organización para que todos se sientan parte de ella, y elegir los proyectos adecuados.
Y necesitan una forma de medir los resultados que permita que el pensamiento de diseño prospere.
Encontrar un defensor. Los líderes tendrán que subrayar el valor de la exploración de ideas disruptivas cuando se comprometan públicamente y de forma sostenida con el pensamiento de diseño.
En nuestra investigación, descubrimos que los programas de pensamiento de diseño que tienen éxito cuentan con un patrocinador ejecutivo que aboga por la financiación y los protege cuando las ideas que generan crean controversia.
Sin embargo, la rotación del liderazgo hace que estos programas sean vulnerables.
Por ejemplo, el MindLab del gobierno danés, creado en 2002, alcanzó renombre mundial bajo el ala de un viceministro con visión de futuro, pero el compromiso con el laboratorio se desvaneció con el tiempo a medida que los nuevos líderes llegaron al cargo.
El laboratorio cerró sus puertas en 2018.
Crear espacio. Dado que los proyectos de pensamiento de diseño pueden tardar entre semanas y años en implementarse, los colaboradores necesitan un espacio dedicado para trabajar en ellos.
Muchas organizaciones establecen laboratorios de diseño que ofrecen un espacio consistente para que los equipos multifuncionales trabajen.
Por lo general, estos laboratorios tienen un aspecto diferente al de otras oficinas y lugares de reunión de la organización, con un espacio flexible, una disposición igualitaria del mobiliario, zonas para debates centrados e instalaciones para la creación de prototipos.
La empresa de productos de consumo Procter & Gamble, por ejemplo, convirtió una antigua fábrica de cerveza situada a varias manzanas de su sede de Cincinnati en un espacio dedicado a la innovación.
Los participantes también necesitan espacio mental: oportunidades para pensar libremente, hablar abiertamente y concentrarse.
En sus inicios, Google tenía su “regla del 20%“, que animaba a los empleados a dedicar una quinta parte de su tiempo a trabajar en lo que consideraran más beneficioso para la empresa.
En un laboratorio, la alfombra del centro de la sala se denominó “alfombra verde de la seguridad“, donde los colaboradores de toda la empresa podían hablar sin preocuparse de las repercusiones políticas.
Tres de sus productos más duraderos; Gmail, AdSense y Google News; surgieron de este programa.14
Algunas empresas realizan sprints de diseño en los que equipos centrados en el usuario abordan problemas de diseño durante varios días.
Algunas utilizan un proceso participativo o de codiseño, en el que se invita a los usuarios a unirse al equipo de diseño para una serie de talleres en los que cocrean un nuevo producto o servicio.
Después de puntuar la evaluación de preparación para el diseño, utilice los resultados para identificar el cuadrante aplicable a su empresa.
Establecer conexiones. La puesta en marcha de un laboratorio de diseño no provocará por sí sola un cambio generalizado.
De hecho, los directivos deben tener cuidado de que la creación de un espacio separado para el pensamiento de diseño no envíe inadvertidamente el mensaje de que la innovación es sólo para una élite aislada.
Los departamentos encargados de poner en práctica lo que el laboratorio de diseño concibe podrían no sentirse dueños de las ideas o podrían considerar que estas propuestas no tienen en cuenta las realidades técnicas u organizativas.
El pensamiento de diseño tiene que ser de todos, especialmente si el objetivo es el cambio cultural, y los laboratorios de diseño tienen que crear conexiones y apoyo en toda la organización.
Para contribuir a este esfuerzo, un laboratorio contrató a diseñadores con fuertes habilidades sociales con los que la gente de otros departamentos querría trabajar.
Otros laboratorios han pedido que se asignen miembros del personal de los departamentos que pueden beneficiarse de las iniciativas de pensamiento de diseño.
Elegir los proyectos adecuados. Como se ha señalado anteriormente, el pensamiento de diseño ha avanzado desde sus raíces para apoyar muchos aspectos del cambio, incluso la estrategia empresarial.15
Sin embargo, es importante que los líderes no impulsen el pensamiento de diseño cuando los métodos tradicionales de resolución de problemas sean suficientes.
Si una decisión no se beneficia de un conocimiento profundo de los usuarios, o si se trata de un problema bien definido (como un proceso de fabricación para una ampliación de una línea de productos existente), es poco probable que el pensamiento de diseño produzca una solución a la que no se podría haber llegado de otra manera.
En estos casos, la aplicación excesiva del pensamiento de diseño puede invitar al cinismo.
Definir las métricas adecuadas. Las organizaciones también pueden requerir métricas específicas para el trabajo de los colaboradores en las iniciativas disruptivas.
Las típicas métricas de eficiencia, productividad o financieras que juzgan el rendimiento basándose en los números son antitéticas al proceso de diseño.
Por ejemplo, los procesos de innovación por etapas, en los que las posibles innovaciones tienen que superar los obstáculos del rendimiento de la inversión, pueden acabar con las ideas en su fase inicial antes de que estén completamente formadas.
Para que el pensamiento de diseño prospere, las organizaciones deben hacer hincapié en las métricas cualitativas.
Éstas pueden derivarse de la observación de los consumidores que utilizan un producto o de entrevistas etnográficas con ellos.
Estas técnicas de investigación pueden revelar cambios en sus experiencias al utilizar un producto, descubrir patrones emergentes de comportamiento o detectar oportunidades latentes que no han sido captadas por las encuestas cuantitativas.
Estos datos pueden demostrar que una iniciativa va por el buen camino aunque las pruebas iniciales sean contradictorias.
Una poderosa forma de innovar
En las condiciones adecuadas, el pensamiento de diseño puede ser una forma poderosa de innovar y resolver problemas difíciles, especialmente los que se caracterizan por la ambigüedad y la incertidumbre.
Ofrece a los directivos y colaboradores una forma de ver sus operaciones desde fuera, como las experimentan las partes interesadas, y de hacer descubrimientos que probablemente no se produzcan cuando se centran en la productividad, la eficiencia y otros objetivos habituales.
Pero puede fracasar fácilmente si las personas no entienden el proceso o los principios que lo sustentan, y si los líderes no proporcionan apoyo.
Con cualquier iniciativa de cambio, la probabilidad de éxito es mucho mayor cuando se construye sobre un enfoque estratégico, y el pensamiento de diseño no es una excepción: Debe basarse en una evaluación clara de las capacidades y la cultura de la empresa.
Los dirigentes no pueden aplicarlo por decreto, ni dejar que los colaboradores y directivos lo resuelvan por su cuenta sin provocar rechazo o desilusión.
La fuerza laboral necesitará una educación y una formación acordes con su compromiso y sus conocimientos, así como apoyo e incentivos.
Dado que crear el futuro exige una forma de pensar diferente a la de dirigir una empresa en el presente, se necesita un esfuerzo sostenido para inculcar la mentalidad del diseño en la mayoría de las organizaciones.
Pero los resultados; nuevas formas de ver los problemas, mayor empatía con los clientes y soluciones mejor orientadas; merecen la pena.
En un mundo de problemas perversos, todas las empresas deben considerar el pensamiento de diseño por las oportunidades que ofrece.
SOBRE LOS AUTORES
David Dunne (@ddunnedesign) es profesor de la Universidad de Victoria. Theresa Eriksson es vicepresidenta sénior de Unbounce y doctoranda en la Universidad Tecnológica de Luleå. Jan Kietzmann es profesor de la Universidad de Victoria.
REFERENCIAS (15)
1. R. Martin, “The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage” (Cambridge, Massachusetts: Harvard Business Press, 2009); T. Brown y B. Katz, “Change by Design, Revised and Updated: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation” (Nueva York: Harper Business, 2019); y J. Liedtka y T. Ogilvie, “Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers” (Nueva York: Columbia University Press, 2011).
2. M. Kupp, J. Anderson y J. Reckhenrich, “Why Design Thinking in Business Needs a Rethink”, MIT Sloan Management Review 59, n.º 1 (otoño de 2017): 42; y B. Nussbaum, “Design Thinking Is a Failed Experiment. So What’s Next?” (El pensamiento de diseño es un experimento fallido. Fast Company, 5 de abril de 2011, www.fastcompany.com.
3. D. Leonard y J.F. Rayport, “Spark Innovation Through Empathic Design”, Harvard Business Review 75, nº 6 (noviembre-diciembre de 1997): 102-115.
4. J. Liedtka, “Perspective: Linking Design Thinking With Innovation Outcomes Through Cognitive Bias Reduction”, Journal of Product Innovation Management 32, nº 6 (noviembre de 2015): 925-938; Leonard y Rayport, “Spark Innovation Through Empathic Design”, 102-113; W. Visser, “Schön: El diseño como práctica reflexiva”, Colección 2 (2010): 21-25; y C. Bason y R.D. Austin, “The Right Way to Lead Design Thinking”, Harvard Business Review 97, nº 2 (marzo-abril de 2019): 82-91.
5. D. Dunne, “Implementación del pensamiento de diseño en las organizaciones: Un estudio exploratorio”, Journal of Organization Design 7, nº 1 (diciembre de 2018): 1-16.
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7. F.E. Smulders, “Co-Operation in NPD: Coping With Different Learning Styles”, Creativity and Innovation Management 13, no. 4 (diciembre de 2004): 263-273.
8. K. Dorst, “Frame Innovation: Create New Thinking by Design” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2015).
9. J. Conklin, “Wicked Problems and Social Complexity”, cap. 1 en “Dialogue Mapping: Building Shared Understanding of Wicked Problems” (West Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons, 2006).
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11. B.D. Rosso, “Creativity and Constraints: Exploring the Role of Constraints in the Creative Processes of Research and Development Teams”, Organization Studies 35, no. 4 (abril de 2014): 551-585.
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14. B. Murphy Jr., Google dice que todavía utiliza la ‘regla del 20 por ciento’, y deberías copiarla totalmente”, Inc., 1 de noviembre de 2020, www.inc.com.
15. G. Muratovski, “Paradigm Shift: Informe sobre el nuevo papel del diseño en la empresa y la sociedad”, She Ji: The Journal of Design, Economics, and Innovation 1, nº 2 (invierno de 2015): 118-139.