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Reconformar la fuerza laboral del área de tecnología para habilitar la nube

La nube y otras tecnologías disruptivas ya son percibidas como herramientas que, además de apoyar a entender el esquema actual, […]


Mit Sloan 31 Mar 2021
Reconformar la fuerza laboral del área de tecnología para habilitar la nube

La nube y otras tecnologías disruptivas ya son percibidas como herramientas que, además de apoyar a entender el esquema actual, también generarán valor

Pierre Blancher

Senior Manager de Organization Transformation en Consultoría, Deloitte México

Desde que empezamos a hablar de lo que está pasando con la nube en nuestro estudio de Tendencias de Tecnologías en 2010, hace diez años ahora-, hemos observado una evolución en las capacidades que ofrece: los servicios que se pueden rentar, en la modalidad “As-a-Service” son cada vez mayores y más sofisticados, a la vez que son más simples de acceso.

La nube se puede aprovechar para la infraestructura, las plataformas, los softwares o los procesos de negocio de una organización y cada una de estas aplicaciones trae beneficios diferentes.

No obstante, queda del lado de los profesionales de las áreas, no de la tecnología, entender y reconocer cómo sacar ventaja de la mejor manera estas capacidades, tales como aprovechar aplicaciones de Inteligencia Artificial, habilitar una estrategia de Internet de la Cosas o acelerar la implementación de nuevos softwares a un menor costo, aceptando un menor grado de personalización.

No significa que el área de Tecnología de la Información no tenga que participar en esa conversación, sino que tiene que seguir desarrollando sus músculos de asesoría y expertise para colaborar con el negocio y determinar la mejor solución en términos de funcionalidad y costo, cuidando la coherencia de la arquitectura de los sistemas.

Habilitar una estrategia basada en la nube

Hacer una transición hacia la nube es un camino que puede tomar meses, incluso años. Típicamente, consideramos que implica cuatro etapas:

  1. Definir una visión y una estrategia en la nube.
  2. Explorar y adoptar primeras aplicaciones en la nube y definir una Nube Mínima Viable, es decir, comenzar la migración de aplicación hacia las nubes en pequeña escala.
  3. Expandir la nube para acercarse a la visión referida en el punto uno.
  4. Gestionar y transformar, permitiendo a diferentes áreas de la organización utilizar Tecnologías de la Información a diferentes ritmos.

Como podemos ver, tanto la forma de pensar en la tecnología como sus aplicaciones per se cambian; con ello, cambia el tipo de habilidades y capacidades que requerimos dentro del área de TI. Para habilitar una estrategia en la nube, un elemento esencial es revisar que la fuerza de trabajo que se tiene en el área de TI incluya a todos los talentos que requerimos.

¿Eso significa que tenemos que cambiar a las personas que tenemos actualmente y reclutar a otras? No forzosamente: cada organización debería evaluar las capacidades que implica su estrategia de nube contra lo que tiene actualmente, y a partir de allí determinar el tiempo y el esfuerzo que tomaría desarrollar dichas competencias, rentarlas o comprarlas, de ser necesario. Curiosamente, son las mismas respuestas que para la tecnología: ¿desarrollo (capacitación), nube (talento externo, gig, freelancers, crowdsourcing, entre otros) u on premise (empleados de tiempo completo)?

Si lo vemos desde la perspectiva empresarial, la nube habilita un nuevo ecosistema organizacional y de fuerza laboral, con talento interno, externo o e incluso virtual. Los engranajes de los mismos deberán crear sinergias, todo a través de metodologías ágiles que lleva a las organizaciones a tener estructuras más fluidas. Se rompe el paradigma de cómo trabajamos hoy y entramos en el Futuro del Trabajo.

No obstante, es importante recordar que las adaptaciones de la fuerza laboral son directamente proporcionales a las necesidades de transformación e implementación de la organización. Los cambios en el valor que nos entregan las tecnologías, sus resultados, a la par que se adoptan nuevas tecnologías y se crean nuevos modelos operativos, llevarán a la creación de roles nuevos en Tecnologías de la Información (TI), por ejemplo: el rol del especialista en integración de sistemas perderá relevancia y puede ser reemplazado por un broker de servicios en la nube.

La evolución de los roles. Habilitar el Futuro del Trabajo

Es importante recordar que una estrategia de implementación de la nube deberá incluir también la correspondiente a la fuerza laboral, pues es en sí ella la que creará valor, entregará nuevas experiencias y operará conforme la expectativa. Dicha estrategia para el talento deberá incluir lo siguiente:

  • Definir las capacidades y habilidades que requiere la organización y así redefinir los roles que requerirá la organización
  • Decidir cuál será el mejor balance de fuerza laboral entre empleados de tiempo completo, parcial, alianzas, joint ventures, externos, freelancers e incluso crowds.

Entre las habilidades necesarias del personal, también se encuentran dos grandes grupos:

  • Habilidades para dar soporte a la organización del futuro: Soporte para atraer al talento correcto. Dar guía, apoyar el desarrollo y capacitar a la fuerza laborar existente sobre cómo reaccionar y abordar las tendencias, además de cómo manejar tecnologías disruptivas como la nube, agile, DevOps y Robótica.
  • Equipos multidisciplinarios y red de profesionales en toda la organización como los nuevos tomadores de decisión: Reunir a una red de equipos multidisciplinarios con poder de decisión, que cuenten y puedan tener acceso a las habilidades requeridas y con la libertad de adaptarse a las nuevas tecnologías del mercado, trascendiendo las jerarquías tradicionales a nivel funcional para así crear ecosistemas de colaboración.

La nube y otras tecnologías disruptivas ya son percibidas como herramientas que, además de apoyar a entender el esquema actual, también generarán valor en una época en la que tan solo mantener el paso del cambio es el gran reto. No obstante, es importante entender los nuevos requerimientos de fuerza laboral que conllevan esas tecnologías, y empezar a construir capacidades primordiales dentro de la organización así como aprovechar un mercado de talento externo, flexible y más abierto que antes.

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