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¿Por qué fracasa un buen líder?

Mit Sloan 13 Abr 2021
¿Por qué fracasa un buen líder?

El fracaso de un líder es un riesgo para las finanzas y la reputación de cualquier empresa, pero se puede evitar con una detección temprana y algunos ajustes de apoyo.


Morela Hernandez, Jasmien Khattab y Charlotte Hoopes

Casi nunca es fácil entender por qué un líder exitoso ­— ¡pum!— repentina e inesperadamente no cumple con las expectativas. Este fenómeno tan abrupto, al menos en apariencia, al cual nos referimos como “descarrilamiento del líder”, puede ser resultado de un desempeño desconcertante que las organizaciones deben comprender y gestionar.

Incluso antes de la pandemia, el fracaso inesperado de los líderes representaba un problema generalizado entre las empresas y se estima que el 50% de ellos (es decir, que la mitad de los líderes que llegaron a ser exitosos) serán despedidos tarde o temprano. Durante mucho tiempo, esto ha representado un riesgo financiero importante para las organizaciones, pues aumenta los costos de reclutamiento, selección, incorporación y capacitación de reemplazos. En algunos casos, esta cantidad asciende hasta tres veces el sueldo de un ejecutivo. Además, existen efectos secundarios negativos en la productividad de otros miembros de la organización, así como en la moral y la reputación de la empresa, sobre todo cuando los líderes tuvieron buenos resultados al inicio y se esperaba que mantuvieran el mismo nivel.

A pesar de las pérdidas, cuando un líder se descarrila, sabemos demasiado poco sobre las causas. Peor aún, lo poco que sabemos se basa en pruebas limitadas que muchas veces se atribuyen a la personalidad o el desempeño del líder; sin embargo, estos factores difícilmente explican todos los incidentes de una administración. Al observar la creciente tasa de líderes descarrilados durante la pandemia, en su mayoría mujeres, parece que los cambios contextuales podrían ofrecer explicaciones sólidas de por qué se dan liderazgos fallidos.

¿Por qué no atribuirlo a la personalidad del líder?

Las investigaciones previas, en su mayoría, asumen que los líderes que están en riesgo de perder el control, o que ya lo perdieron, tienen defectos de personalidad o comportamientos poco apropiados para dirigir, como: discutir, ser arrogante, egocéntrico, agresivo y volátil. Otras características que se han asociado con el fracaso de un líder incluyen la falta tanto de autoconciencia como de confiabilidad, así como la búsqueda de conflictos y el distanciamiento.

Existen ejemplos reales de cómo varios líderes han fracasado porque sus rasgos narcisistas han derivado en comportamientos poco éticos o egoístas (por ejemplo, Enron) o creado un ambiente laboral tóxico (Uber, claramente). Si bien en algunos casos la personalidad puede ser un factor determinante para que un líder pierda el control, también existen muchas otras causas. Es tentador atribuir la caída de liderazgos exitosos a su mal carácter, los humanos somos susceptibles a una forma de sesgo cognitivo conocido como “error fundamental de atribución”: la tendencia a atribuir las acciones de otras personas a rasgos individuales y nuestro propio comportamiento a circunstancias externas. Por lo tanto, concluir que los líderes siempre son los únicos responsables de sus fallas puede ser precipitado. El problema es que se ignora el papel que juega el contexto organizacional en el qué, cómo y por qué un líder toma ciertas decisiones.

Un caso concreto: la pandemia ha ofrecido vívidas ilustraciones del descarrilamiento de varios líderes debido a factores externos. Por ejemplo, la idea de educar a los niños en casa y al mismo tiempo intentar trabajar una jornada laboral completa (ininterrumpida) resultó insostenible. Esta circunstancia ha sido desafiante sobre todo para las mujeres líderes que, independientemente de su educación o ingresos, se espera (todavía) que asuman la mayor parte del cuidado infantil y las tareas del hogar. El resultado es que para fines de 2020, “casi 3 millones de mujeres estadounidenses han perdido sus trabajos o abandonaron la fuerza laboral“. Estas mujeres se alejan de los puestos de liderazgo y están perdiendo ventaja en sus carreras debido a limitaciones contextuales y no por cualquier rasgo de personalidad “negativo” (o por falta de compromiso).

¿Por qué no atribuirlo al desempeño?

Todavía se cree que las evaluaciones de desempeño son objetivas. Queremos creer que si las organizaciones utilizan métricas explícitas y cuantificables, pueden deshacerse de las trampas subjetivas. Por ejemplo, suponemos que, dadas las condiciones extremas de la pandemia, un líder que antes tenía un buen desempeño y que sigue demostrándolo debe gozar de una percepción positiva; no obstante, si se quiere prever el fracaso de un líder, tomar en cuenta la consistencia de su desempeño no es suficiente. Antes bien, los líderes encienden focos rojos cuando no demuestran mejoría o una tendencia ascendente en su desempeño.

En nuestro trabajo al respecto, hemos analizado cómo los cambios en las demandas laborales, las cuales por lo regular acompañan el progreso de los líderes, fomentan la subjetividad de las evaluaciones. A medida que van ascendiendo, las exigencias correspondientes a los nuevos puestos de liderazgo aumentan; pero, incluso ante este panorama, las expectativas suelen ser las mismas. Hay poca consciencia de las realidades que conlleva asumir un nuevo puesto laboral, las cuales suelen incluir adaptarse a un nuevo equipo, adquirir nuevas responsabilidades o nuevas habilidades.

En otras palabras, para muchos líderes, su capacidad para desempeñarse a niveles cada vez más altos se ralentiza conforme deban dedicar tiempo y esfuerzo en adaptarse. Sin embargo, las organizaciones todavía perciben esta “mínima mejoría en el desempeño” como algo negativo, incluso si sus líderes recién ascendidos están realizando bien sus nuevas responsabilidades.

Prevenir el fracaso de un líder

En general, pero especialmente durante las crisis que pueden agravar factores externos, tratar de eliminar a los malos líderes concentrándose en sus rasgos de personalidad no funciona. (De hecho, la mayoría de nuestros mecanismos vigentes favorecen la selección de líderes con un tipo de confianza que tiende a convertirse en arrogancia y un tipo de audacia que tiende provocar impulsividad).

En su lugar, hemos observado cuatro áreas en las que las organizaciones deben enfocarse para prevenir futuros problemas en su equipo de liderazgo. Cada área representa un tipo de demanda que los líderes suelen enfrentar tarde o temprano.

Puesto laboral. Paradójicamente, cuanto más avanza un líder, es menos probable que reciba capacitación y desarrollo para su función y nivel. De manera similar, mientras que las organizaciones se esfuerzan por ajustar las características y el contexto a los empleados en la etapa de contratación, para los líderes ajustan el contexto a su historial de alto desempeño. Al final, las compañías tienden a realizar evaluaciones menos rigurosas a los líderes más exitosos cuando se adaptan a nuevos contextos.

Para contrarrestar esta situación, las empresas deben tener la intención y querer explicitar las oportunidades de capacitación y desarrollo para los líderes tanto como para empleados de nivel inicial o medio. Además, las compañías deben ir un paso más allá y analizar el contexto de operaciones de manera regular; así, se fomentaría una cultura de prevención.

Equipo. Cuando el rol de un líder cambia lo suficiente como para involucrar transformaciones del equipo, pueden surgir desafíos para establecer o mantener la forma con y entre los miembros del grupo. Los conflictos, por ejemplo, pueden resultar en un menor rendimiento del equipo que, incluso si está fuera del control del líder, puede atribuirse a ella/él.

Además, aun cuando las personas siguen operando bien en su nuevo puesto de liderazgo, su sólido desempeño puede pasar desapercibido si sus pares también lo hacen bien. En tales casos, el alto rendimiento es la norma e incluso podría percibirse como un desempeño promedio.

Para evitar esto, las organizaciones deben proporcionar retroalimentación a nivel de pares y deben apoyar a los nuevos líderes, facilitando reuniones de estrategia y creación de equipos para mejorar la comunicación y la colaboración entre niveles.

Empresa. Cuando se producen cambios organizativos importantes (fusiones y adquisiciones, por ejemplo) y se generan cambios tanto en la visión estratégica como en el personal, los líderes suelen tener la responsabilidad de garantizar una transición fluida para los empleados que supervisan, ya que estos necesitan tiempo y recursos para hacer ajustes a los innumerables cambios que pueden ocurrir en tales circunstancias; pero, aunque suele ignorarse, también los mismos líderes necesitan este tiempo y recursos para hacer los ajustes necesarios en sus propias responsabilidades.

Como punto de partida, las compañías deben asegurarse de que los líderes estén involucrados y comprometidos en las iniciativas organizacionales que afectan a todos. Las empresas pueden utilizar encuestas sobre el ambiente y el sentido de compromiso durante estos períodos de cambio para detectar puntos de conflicto.

Contexto. Cuando los líderes enfrentan retos externos, como su vida personal, cuando deben lidiar con los cuidados de un padre anciano o apoyar a sus familiares que han perdido el trabajo, necesitan recursos para realizar bien su trabajo y resolver otras exigencias. No obstante, a menudo los líderes carecen de los recursos que gozan empleados de base (flexibilidad de horarios o ausencias, por ejemplo) y se espera que se enfrenten a cualquier desafío externo que surja sin interrumpir su rutina.

Las organizaciones deben identificar de manera proactiva los medios de apoyo para que los líderes puedan solicitarlos. Un horario flexible puede ayudarlos a hacer frente a los cambios en sus vidas personales, aunque los problemas urgentes son eso: urgentes e inevitables. Otras vías de apoyo, como la creación de espacios para que otros puedan asumir responsabilidades de manera temporal o el apoyo entre pares, ayudarían a proteger la salud mental de los líderes y salvaguardar su tiempo de vacaciones para que pueden recargar energías. Es importante subrayar que las empresas deben normalizar estos recursos para sus líderes, con el fin de que no reciban castigos injustos cuando las circunstancias los obliguen a pedir ayuda o realizar ajustes.

SEMBLANZA

Morela Hernandez es profesora asociada de administración de empresas en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia (@dardenmba). A partir de agosto de 2021, Hernández será profesora de políticas públicas y administración de empresas en la Universidad de Michigan. Revisa su trabajo en: https://morelahernandez.com/. Jasmien Khattab es profesora asistente en la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmo de Rotterdam. Revisa su trabajo en: https://jasmienkhattab.com/. Charlotte Hoopes es becaria postdoctoral en la Darden School of Business. Los enlaces a su trabajo están en https://www.charlottehoopes.com/.

Artículo traducido por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/why-good-leaders-fail/

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