A las empresas innovadoras no les faltan ideas para nuevas iniciativas. ¿Cómo se aseguran de que los proyectos sirvan a fines estratégicos?
Las empresas orientadas al crecimiento que buscan fomentar una cultura de innovación no carecen de buenas ideas para proyectos. Sin embargo, muchas de ellas quedarán fuera del control de las líneas de negocio existentes o de las estructuras formales de la organización para gestionar la innovación, como el departamento de I+D.
Como resultado, programas potencialmente valiosos pueden verse afectados por una falta de supervisión. Esto mientras que otros corren el riesgo de no estar alineados con las prioridades estratégicas de la empresa.
Las empresas ágiles y dinámicas han adoptado diversas formas de idear nuevos proyectos prometedores tanto desde dentro como desde fuera de la organización. Algunas ideas encajan naturalmente en la estructura de innovación formal de una empresa.
Los departamentos a cargo de la I+D, las fusiones y adquisiciones y las inversiones de riesgo son responsables de los proyectos a largo plazo. Las unidades de negocio individuales asumen proyectos con horizontes a corto plazo y que pueden ejecutarse dentro de las unidades sin necesidad de supervisión y recursos a nivel corporativo.
El equipo de cartera, entonces, es responsable de aquellos proyectos que se encuentran en el medio. Específicamente aquellos que cruzan líneas de negocios y dependen de más de una unidad de negocios o aquellos que tienen un enfoque de ingresos a mediano plazo.
Las empresas utilizan distintos nombres para describir el proceso, pero al observarlas descubrimos que todas comparten un conjunto común de actividades.
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Los criterios que utiliza el equipo de cartera para seleccionar y priorizar proyectos difieren según la empresa.
En Ultimaker, un fabricante de impresoras 3D, el equipo de cartera considera tres preguntas al decidir qué proyectos emprender.
Primero, “¿Se puede delegar a un socio externo?” Si es así, no hay necesidad de atar recursos escasos para llevarlo a cabo internamente. Si no, la segunda pregunta que hay que hacerse es “¿Mejora la tecnología central de la empresa?”
Y tercero, “¿Sus planes y presupuestos pasan la prueba?” Si las respuestas a la segunda y tercera preguntas son afirmativas, el proyecto pasa a la hoja de ruta de la empresa para su implementación.
En las empresas que observamos, los equipos de cartera incluían ejecutivos de alto nivel por su poder de toma de decisiones, líderes del departamento de estrategia para ayudar a garantizar que los proyectos se ajustaran a otras prioridades estratégicas.
El equipo de cartera de Philips está formado por ocho ejecutivos, entre ellos miembros de su junta ejecutiva, el director de estrategia y varios líderes empresariales. En Signify, el equipo incluye al director ejecutivo, al director de operaciones, al director financiero y al director comercial, junto con el director de estrategia y representantes de varias líneas de negocio y funciones.
En la estructura de gobernanza de dos niveles de la empresa, su junta directiva tiene la última palabra sobre su cartera de proyectos estratégicos. Su consejo de supervisión revisa las decisiones.
Debido a que las organizaciones cada vez más ágiles necesitan tomar decisiones rápidamente, los equipos de cartera de las empresas se reúnen con frecuencia. Las reuniones trimestrales son comunes y suelen complementarse con revisiones más frecuentes. Pero el momento depende en última instancia del ritmo de cada organización y de su negocio.
El equipo de cartera de Philips, por ejemplo, se reúne durante la revisión del presupuesto anual y, posteriormente, una vez por trimestre. La empresa programa las reuniones con mucha antelación para asegurarse de que todos los participantes puedan asistir.
Después de unos cuantos ciclos, el proceso se acepta, los formatos se estandarizan y la gente sabe qué información necesita preparar.
Los equipos de portafolio miden el desempeño de los proyectos en relación con puntos de referencia preestablecidos. Además, evalúan continuamente cómo se ajustan los proyectos a las visiones estratégicas de largo plazo de la empresa.
Las estrategias evolucionan con el tiempo, al igual que los proyectos. El equipo de portafolio debe asegurarse de que ambas permanezcan alineadas.
En Signify, la iluminación LED para la agricultura de interior comenzó como una inversión prometedora en el departamento de riesgo de la empresa y fue retomada por el equipo de cartera.
A medida que fue creciendo, el equipo de cartera evaluó periódicamente el proyecto para comprobar que seguía encajando con la visión general de la empresa. Desde entonces, se ha convertido en una línea de negocio con objetivos financieros firmes.
Ard-Pieter de Man es profesor, Anna Plotnikova es profesora adjunta y Ludwig Hoeksema es profesor asociado en la Escuela de Negocios y Economía de la Vrije Universiteit Amsterdam.