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Cultura organizacional

Cómo no desperdiciar una crisis

Aprovechar los beneficios de los periodos de transición es útil para hacer frente a los desafíos y también es importante para planificar estrategias futuras.


Mit Sloan 26 Ago 2020
Cómo no desperdiciar una crisis

A medida que las empresas continúan lidiando con el impacto de la pandemia de COVID-19, una información valiosa que pueden aportar para la elaboración de estrategias de nuevos caminos hacia adelante se relaciona con el manejo del estado de limbo -una sensación de “intermediación”[1]-, experimentado en una crisis importante. Una fuente valiosa de conocimiento de este estado es el concepto de liminalidad, término derivado de la antropología social, acuñado por el antropólogo francés Arnold van Gennep, a principios del siglo XX para describir el periodo de umbral entre dos fases de la vida; por ejemplo, lo que los adolescentes pueden experimentar durante ciertos ritos de iniciación.

Durante tiempos de riesgo, la liminalidad puede ser una experiencia compartida y omnipresente para las personas de todas las comunidades. Aprender a utilizar los beneficios de la liminalidad es útil para hacer frente a los desafíos provocados por el COVID-19 y también es importante más allá de la pandemia, dada la probabilidad de réplicas o recurrencias de la crisis del coronavirus y la aparición de otros eventos inciertos en el futuro.

Aprovechar este periodo de transición requiere gestionar tanto las oportunidades como los desafíos. La liminalidad se caracteriza por la ambigüedad y puede ser un momento de gran creatividad para las personas, debido a que su cognición reconoce nuevas posibilidades. Sin embargo, esta ambigüedad también puede desorientar y desencadenar el pánico. Esta fase de umbral aumenta nuestro sentido de comunidad, ofreciendo un espacio para la cooperación espontánea, incluso entre aliados no tradicionales, en lo que Richard Hytner, de la London Business School, describe como un “clima de colaboración y un espíritu de insurgencia”.

Este espíritu fugaz de solidaridad induce la pasividad si las personas comienzan a dar por sentado el apoyo adicional. La liminalidad también serán un periodo de desarrollo de capacidades para las personas y los equipos, puesto que la experiencia previa a menudo tendrá que modificarse, aumentarse o reemplazarse para enfrentar los retos en la siguiente fase. Cabe destacar que estas transformaciones pueden salir mal si la gente improvisa demasiado o actúa impulsivamente.

            El truco para los líderes es aprovechar las ventajas de la fase intermedia de la crisis mientras se evitan los obstáculos que la acompañan. Tres estrategias han ayudado a las empresas a satisfacer las demandas de la pandemia y valdrá la pena aferrarse a ellas, en lo que miramos hacia el futuro.

  1. Pivote de tranquilidad, utilizando los recursos disponibles. Un antídoto contra el pánico es trabajar con lo que está a la mano, un principio que los antropólogos llaman bricolaje.[2] Esto podría significar aumentar una oferta con componentes relevantes y fácilmente disponibles. Por ejemplo, la compañía emergente (startup) de atención médica con sede en Shanghai, HiNounou, primero agregó mascarillas faciales y desinfectante de manos a su kit de control de la salud, para que los ancianos los usaran durante el brote de COVID-19 y, finalmente, lanzó este kit al mercado, a medida que se volvió más relevante.

Otro enfoque es remodelar una oferta existente en un ámbito para que sea aplicable a otro. SenseGiz, una startup que se originó en la ciudad de Belgaum, en el sur de la India, aplicó su experiencia en el monitoreo de la seguridad del hogar y la oficina a una aplicación de rastreo de pacientes contagiados con COVID-19, controlando el distanciamiento social, la cual ganó el primer premio en un desafío de innovación organizado por el gobierno indio. Otro caso célebre son los ventiladores que se fabrican con máscaras de buceo.

En contraste con estos ejemplos, un joven emprendedor con el que hablé en los últimos meses entró en pánico porque, durante el cierre en su ciudad y las restricciones de viaje asociadas, significaba que simplemente no podía llevar a cabo su plan A. Trató de pivotar usando una nueva característica costosa que requería usuarios para instalar equipos que no eran fáciles de adquirir. Por lo tanto, su reacción instintiva, al final, no fue ni sensata ni factible.

Trabajar con los recursos disponibles, en lugar de preocuparse por los recursos difíciles de obtener, ayuda a los líderes y empresarios a mejorar la creencia de que ellos, más que las circunstancias externas, controlan los resultados. Esto, a su vez, puede mitigar la ansiedad o el pánico inicial provocados por la ambigüedad de la crisis. Este enfoque tiene sentido práctico para muchas empresas, debido a que su base de recursos normalmente no se expande. En todo caso, se encoge.

  • Estar activamente conectado, reconociendo que el apoyo puede ser temporal. Aceptar la naturaleza temporal de la situación actual y, por lo tanto, el apoyo y los recursos disponibles podría ser una llamada de atención para las organizaciones que impulse un cambio proactivo. El Servicio Geológico de Estados Unidos ha capturado el espíritu de solidaridad que muchos grupos están experimentando en su compilación de proyectos de innovación abierta -centrados en la pandemia- de una de sus listas, que se titula “Jugadores inusuales–Esfuerzos espontáneos”, e incluye una contribución de un antiguo estudiante de secundaria. En otras palabras, la liminalidad genera un espíritu de espontaneidad similar al de Dunkerque cuando los actores que normalmente no trabajan entre sí, y están dispuestos a colaborar y ayudar.

En el otro extremo del espectro, un colega describió recientemente un correo electrónico que había recibido de una empresa para la que se había ofrecido como mentor y como un medio de letargo; sus líderes no se sentían preparados para intercambiar ideas y querían esperar a que se asentara el polvo de la crisis actual.

Lo que no parecían comprender es que la oferta de mi colega no estaría disponible de forma indefinida. Comprender que el apoyo externo puede ser fugaz, infunde un sentido de urgencia que ofrece un antídoto contra el peligro de caer en la pasividad.

En tiempos de incertidumbre, los primeros inversionistas y mentores brindan consejos y sirven como una caja de resonancia útil. Cisco LaunchPad, un acelerador corporativo, ha brindado apoyo a las nuevas empresas de exalumnos, como el SenseGiz mencionado anteriormente, en la habilitación de tecnología y el acceso al mercado para satisfacer las necesidades que surgen de la pandemia. También son valiosos los generosos andamios como la iniciativa de continuidad comercial de la Asociación Australiana de la Industria de la Información, que brinda acceso a servicios y herramientas comerciales gratuitos que facilitan los arreglos de trabajo remoto.

Al asociarse con organizaciones y proveedores que no son similares a los propios, aprovechar la experiencia inherente a los programas que ayuden a combinar varias soluciones con las necesidades corporativas puede ser de gran ayuda. Para las empresas, es importante reconocer que el viaje entre etapas no tiene por qué ser solitario, pero garantizarlo requerirá un esfuerzo y compromiso activos.

  • Aprenda sin excederse, sea coherente con su ADN. Si las empresas siguen las estrategias anteriores de trabajar con calma (No. 1), pero proactivamente (No. 2) con recursos internos (o adyacentes) y redes externas, es más probable que eviten el riesgo de extralimitación imprudente, manteniéndose fieles a su ADN mientras improvisan.

Crowdz, una compañía emergente de Silicon Valley, que se enfoca en el financiamiento de la cadena de suministro, reconoció una nueva oportunidad para apuntar al mercado de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), a diferencia de sus clientes tradicionales, que eran grandes empresas comerciales. Giró cambiando su mensajería y negocios, basándose en la experiencia técnica y comercial que ya tenía a mano, para mostrar a las PyMEs cómo podían precalificar para el financiamiento de facturas.

Crowdz descubrió que podía aprovechar un nuevo espíritu de generosidad entre las grandes compañías que querían que sus proveedores de PyMEs sobrevivieran a la actual crisis económica. Sobre la base de estos movimientos, reconoció la necesidad de desarrollar rápidamente nuevos conocimientos, en consonancia con su ADN, para crear una nueva característica, en este caso, la capacidad de canastas de facturas para financiadores externos.

Crowdz improvisó de una manera eficaz pero no impulsiva, lo que le ayudó a evitar exagerar. Este tipo de enfoque resulta exitoso porque después de una transformación liminal, es probable que los valores fundamentales y el ADN de una empresa sigan siendo los mismos.

Para los líderes, una comprensión detallada de la etapa de transición en la que nos encontramos es fundamental. Si bien la necesidad de protegerse contra los peligros del pánico, la pasividad y la impulsividad puede ser fácil de pasar por alto, tener cuidado de hacerlo hará que sea más probable que los esfuerzos bien intencionados -en términos de creatividad, cooperación y desarrollo de capacidades- no sean, realmente, en vano.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-not-waste-a-crisis-mindfully-manage-in-betweenness/?og=Home+Series

[1] Actividad creativa que reutiliza los recursos preexistentes por medio del empleo de los más variados recursos. (n del t.)


[2] Concepto acuñado por Linton C. Freeman en 1977 para cuantificar el control de un humano en la comunicación existente con otros humanos en una red social, la Intermediación cuantifica la frecuencia o el número de veces que un nodo actúa como un puente a lo largo del camino más corto entre dos nodos. (Nota del traductor, a partir de Linton C. Freeman, et al., “Centrality in valued graphs: A measure of betweenness based on network flow”, Social Networks  vol. 13, Issue 2, 1991, pp. 141-154.)