Bed Bath & Beyond: Lecciones para afrontar la quiebra y salir de la crisis
La bancarrota de BB&B tiene importantes lecciones que dejarle a los líderes. (Especial)
La historia de la quiebra de BB&B revela que un enfoque en las finanzas no reemplaza la creación de valor para el cliente cuando una empresa está pasando por momentos difíciles.
La historia de Bed Bad &Beyond (BB&B) es conocida: Un innovador disfruta de un éxito espectacular en el mercado pero no responde adecuadamente a los cambios en el entorno competitivo. Al menos hasta el cambio de directivos.
El resultado es un crecimiento estancado seguido de un descenso de los ingresos y pérdidas de explotación. Los nuevos dirigentes recurren a la ingeniería financiera para reforzar el precio de las acciones recortando muchos de los costos necesarios. Finalmente, la empresa es adquirida o fracasa.
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Una marca con historia
BB&B surgió cuando sus fundadores vieron la oportunidad de que un minorista especializado arrebatara cuota de mercado a los grandes almacenes. ¿Cómo? ofreciendo una amplia selección y una experiencia de compra que éstos no podían igualar.
Los minoristas que adoptaron este modelo, conocidos coloquialmente como “category killers”, disfrutaron de un espectacular éxito inicial en múltiples grupos de productos. Como juguetes en Toys “R” Us, electrónica doméstica en Circuit City y equipamiento deportivo en Sports Authority.
A diferencia de estos otros minoristas especializados, Bed ‘n Bath llegó a reconocer que su atractivo se basaba en un tipo de experiencia de compra más que en el surtido de mercancías. La empresa comprendió que el atractivo de las marcas de diseño se extendía a múltiples categorías del hogar. Eso lo que le permitió crear una experiencia de compra diferenciada ampliando su selección de productos y aumentando el tamaño de sus tiendas. Esta evolución impulsó la adopción en 1987 del nuevo nombre de la empresa, Bed Bath & Beyond.
Cupones, un refuerzo necesario para apuntalar la experiencia de compra
La propuesta de valor de Bed Bath & Beyond como destino para cosas que no sabías que querías se vio reforzada por una innovadora estrategia de cupones. En lugar de ofrecer un descuento para un solo artículo de gran demanda, los cupones de podían aplicarse a cualquier artículo. Aquello garantizaba que los compradores siempre tuvieran la oportunidad de hacer una ganga.
Además, los directores de tienda tenían una gran autonomía para decidir qué productos vender, lo que les permitía adaptar su surtido a los mercados locales. “Nunca sabes exactamente lo que vas a encontrar en BB&B” fue una de las observaciones más comunes entre los encuestados.
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Los cupones no sirvieron para responder ante otros minoristas que llegaron al mercado
Las semillas de los males de BB&B se sembraron en su incapacidad para responder a la amenaza emergente del comercio electrónico de Amazon y otros minoristas. Este descuido coincidió con la respuesta competitiva de otros minoristas como HomeGoods, Target y Costco. Ellos comenzaron a ofrecer una experiencia de compra que combinara precios atractivos en productos de primera necesidad con la posibilidad de encontrar “tesoros”.
Los ingresos de BB&B en los últimos 12 meses alcanzaron los 10 mil 900 millones de dólares en febrero de 2013. Pero solo fueron ligeramente superiores, de 12 mil millones de dólares, en febrero de 2019, a pesar de un aumento del 35 por ciento en la apertura de nuevas tiendas. Además de un aumento proporcional en el número de empleados, de 48 mil a 65 mil.
Los ingresos de explotación se desplomaron de unos sólidos mil 600 millones de dólares en febrero de 2013 a unas pequeñas pérdidas en febrero de 2019. Eso que desencadenó la sustitución del CEO y la adopción de una estrategia drástica por parte de su sucesor, un antiguo alto ejecutivo de Target.
Comprender el problema central: La creación de valor para el consumidor
El motor del éxito empresarial sostenible es la creación de valor para el cliente. Un principio básico del liderazgo es que el valor debe crearse antes de poder capturarse. Esto significa que es fundamental que los líderes comprendan qué es lo que impulsa su relevancia para sus clientes y cuáles son las fuentes de su carácter distintivo.
En nuestro artículo “Cambiar la forma de pensar sobre el cambio“, describimos la adecuación al propósito como una forma de evaluar el tamaño del mercado que una empresa puede atender. Mientras que la ventaja relativa evalúa la oportunidad de poder de fijación de precios y margen.
Para lograr un éxito sostenido, una empresa necesita tanto escala como margen, y ninguna de las dos cosas debe perseguirse sin tener en cuenta explícitamente su impacto en la otra.
Desde este punto de vista, el nuevo equipo de directivos podría haber descrito la historia de la empresa en cuatro épocas:
- 1971-1985: BB&B es pionera en el concepto de “category killer” en ropa de cama. Al establecer su adecuación al propósito y una ventaja relativa distintiva basada en una amplia selección y precios atractivos a través de su innovadora estrategia de cupones.
- 1985-2013: BB&B impulsa aún más la adecuación al propósito expandiéndose a otras categorías de productos y abriendo más de mil 100 nuevas tiendas. Disfruta de una ventaja relativa elevada pero decreciente a medida que otros minoristas físicos crean ofertas de tiendas competitivamente similares. Mientras tanto, surgen alternativas en línea en forma de Amazon y nuevos competidores (sobre todo Wayfair, fundada en 2002).
- 2013-2019: BB&B persigue la maximización de la adecuación a sus objetivos mediante continuas aperturas de tiendas, alcanzando un máximo de más de mil 500 establecimientos en 2018, pero no consigue desarrollar una presencia online adecuada. Parece ignorar la erosión de su ventaja relativa debido al aumento de la competencia física y online que socava sus márgenes operativos.
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- 2019: La presión de los inversionistas activistas se traduce en el nombramiento de un nuevo equipo de directivos que goza de considerable libertad en cuanto a las decisiones que podría tomar en términos de adecuación al objetivo y ventaja relativa.
Directivos que ven solamente números, una mala opción para reincorporarse al mercado
Lamentablemente, el nuevo equipo directivo vio sus prioridades en términos financieros en lugar de verlo como una oportunidad para optimizar el propósito de la marca. Así, optaron por una estrategia centrada en gran medida en la reducción de costos.
Si bien el cierre de tiendas poco rentables era esencial, el equipo también optó por sustituir las marcas nacionales por productos de marca blanca y redujo la distribución de los cupones de descuento. Estas últimas medidas dieron lugar a la eliminación de las mismas cosas que daban a BB&B su atractivo distintivo. Al mismo tiempo, seguían sin abordar el problema de la presencia en línea de la empresa.
El equipo agravó estos errores estratégicos al utilizar los ingresos de la venta de 2 millones de pies cuadrados de su espacio comercial para financiar un programa de recompra de acciones. Con menos tiendas, BB&B se volvió menos accesible a sus clientes y careció de los recursos necesarios para responder a la pandemia de COVID-19. Por ejemplo, las compras en línea y las estrategias de “compra en línea y recoge en tienda“.
En consecuencia, BB&B desaprovechó en gran medida el auge de la demanda de productos para el hogar durante la pandemia. Los comentarios de los encuestados fueron reveladores: “Amazon les ha usurpado para mis necesidades de compra” y “Si no existiera Wayfair, compraría en BB&B más a menudo”.
La nueva dirección de la empresa, no comprendió el reto estratégico que enfrentaba
La dirección de la empresa no comprendió que el verdadero reto estratégico consistía en restaurar la relevancia de BB&B para los tipos de clientes a los que mejor podía servir. Además de encontrar formas de restablecer la oportunidad de margen a través de la diferenciación.
Desperdiciaron la oportunidad de reinventarse y, al apuntalar el precio de las acciones mediante recompras. Privaron a la empresa de los recursos necesarios para aprovechar la considerable base de clientela que había creado. La continua caída de los resultados operativos y la presión de los inversores activistas dieron lugar al nombramiento de nuevos dirigentes en junio de 2022.
Pero ya era demasiado tarde para dar la vuelta al negocio. A pesar de un programa masivo de cierre de tiendas, en febrero de 2023 la empresa estaba a pocos días de declararse en quiebra. Un destino que sólo evitó aceptando una aportación de capital.
Si BB&B pudiera volver atrás en el tiempo…
El análisis de la adecuación al propósito y de la ventaja relativa podría haber informado a la dirección de BB&B sobre los tipos de compradores a los que el minorista estaba mejor posicionado para servir.
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En nuestro artículo “Con la reapertura de las tiendas, ¿qué clientes tienen más probabilidades de volver?“, identificamos cinco tipos principales de compradores. En resumen, son los siguientes
- Funcional: “Pienso en la compra como una tarea necesaria”.
- Táctil: “Me gusta ver y tocar los productos antes de comprarlos”.
- Experiencial: “Me gusta hacer de la compra algo social y agradable”.
- Reticente: “Prefiero evitar las tiendas físicas y me gusta la comodidad de comprar por Internet.”
- De distracción: “Veo las compras como una excusa para salir de casa”.
Utilizando este marco entre los más de mil 600 compradores que encuestamos, establecimos el tamaño de los cinco segmentos de compradores. La frecuencia con la que cada segmento compraba en BB&B, y sus razones específicas para hacerlo, como se muestra en la tabla “Quién compra en Bed Bath & Beyond y por qué“.
Analizando las respuestas a la encuesta de más de 1.600 clientes de BB&B, pudimos asignar a cada uno de ellos una de las cinco categorías principales de comprador.
Nuestro análisis también nos ha permitido identificar los factores que determinan la preferencia general de los compradores por los distintos minoristas. Así como se describe en la tabla “Factores de compra en los que destacan los distintos minoristas”.
Basándonos en los datos de más de 1.600 encuestados, hemos identificado los factores clave que determinan las preferencias de los compradores por determinados minoristas, como Bed Bath & Beyond, Costco y Walmart.
Este nivel de conocimiento habría ayudado al equipo directivo de BB&B a comprender la base de la ventaja relativa de la empresa en comparación con otros minoristas. Además de los factores que hacían que su adecuación al propósito atrajera a segmentos específicos de compradores.
Esto, a su vez, habría permitido a la dirección de la empresa adoptar un enfoque más matizado de la estrategia, consistente en recortar costes cuando fuera necesario. Pero combinado con una experimentación centrada en mejorar la experiencia de compra de los clientes. De la misma manera que Bed ‘n Bath se había convertido en Bed Bath & Beyond, una innovación acertada podría haber permitido a la empresa restablecer una ventaja relativa sobre sus agresivos competidores.
Reacción de los consumidores ante el nuevo BB&B
Pedimos a los encuestados que valoraran si su experiencia de compra en BB&B había cambiado desde 2019 en siete dimensiones. Nuestros hallazgos revelaron un alto conocimiento de las medidas generalizadas de reducción de costos de la compañía.
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Cada uno de los cinco tipos de compradores afirmó que la experiencia de compra había empeorado en dos dimensiones:
- Precios de los productos
- Selección de marcas
Cuatro de los cinco tipos de compradores opinaron que la experiencia había empeorado en otras dos dimensiones:
- La posibilidad de utilizar cupones
- La capacidad de encontrar artículos para el hogar
En las otras tres dimensiones el panorama era más matizado. Los compradores experienciales respondieron favorablemente a los cambios en el diseño de la tienda y a la experiencia de navegación resultante. Sin embargo, el segmento táctil, más numeroso, reaccionó negativamente a los mismos cambios, con comentarios como
“Volver a la distribución y los precios anteriores a COVID“.
Los compradores distraídos consideraban que BB&B había mejorado como lugar para comprar regalos, una opinión compartida por los compradores experienciales.
Lo más revelador es que no hubo ningún aspecto de la experiencia de compra que los dos mayores segmentos de compradores, que juntos representan el 57 por ciento del mercado.
Para cada segmento de clientes, una puntuación de índice >1 muestra dónde los clientes encuestados vieron una mejora en su experiencia de compra en BB&B después de 2019, mientras que una puntuación <1 indica una disminución percibida en la calidad de la experiencia de compra.
Nuestros hallazgos son un triste reflejo de cómo la estrategia que BB&B siguió a partir de 2019 alienó a sus fieles compradores. El resultado fue un negocio con una menor adecuación al propósito debido al cierre de tiendas y a la reducción de la selección de productos, y con una ventaja relativa erosionada debido a la insatisfacción de los compradores con precios más altos, una selección de marcas menos deseable y menos oportunidades para el uso de cupones.
Del camino de BB&B hacia la quiebra pueden extraerse dos importantes lecciones de liderazgo.
La primera es que el motor del éxito empresarial es la creación de valor para los clientes
La adecuación al objetivo y la ventaja relativa actúan como indicadores principales, respectivamente, de la capacidad de una empresa para ampliar su mercado potencial y su capacidad para desarrollar un poder de fijación de precios basado en la percepción de su carácter distintivo.
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La segunda lección es que los costos empresariales deben evaluarse en relación con los beneficios que aportan a los clientes.
Los costos sólo son “malos” cuando generan un beneficio por el que el cliente no está dispuesto a pagar el precio fijado por la empresa. Por el contrario, los costes son “buenos” cuando generan un beneficio para el cliente cuyo volumen y margen potencial son económicamente atractivos.
La gestión de Bed Bath & Beyond sirve de ejemplo: La ingeniería financiera no puede salvar un negocio que no se centra en crear valor para los clientes.
SOBRE LOS AUTORES
Jonathan Knowles es fundador de la empresa de asesoría Type 2 Consulting. Russell Baris es presidente de eLumindata, una empresa de ciencia de datos de Westport, Connecticut. B. Tom Hunsaker es profesor de estrategia y liderazgo en la Thunderbird School of Global Management de la Universidad Estatal de Arizona. Richard Ettenson es profesor y Kieckhefer Fellow de Marketing Global y Estrategia de Marca en Thunderbird.
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