Cuatro preguntas para evaluar alianzas corporativas
Al final del año, los directores ejecutivos deberían seguir el ejemplo de la geopolítica, y repasar los socios y pactos de su empresa.
Por Theodore Kinni
Durante los últimos cuatro años, varias alianzas geopolíticas de Estados Unidos se han reconfigurado a una velocidad asombrosa. No es extraño que muchos de esos cambios generen consternación: algunas relaciones se remontan a un siglo o más y parecían sacrosantas, hasta que dejaron de serlo.
Stephen Walt, profesor de Relaciones Internacionales Robert y Renée Belfer en la Universidad de Harvard, se vio motivado a compartir su postura al respecto mediante un artículo en Foreign Policy, titulado “How to Tell if You’re in a Good Alliance”, el cual puede ser enriquecedor para líderes ejecutivos y diplomáticos por igual.
Walt es un pragmático, de modo que lo primero que señala es la suposición tácita detrás de la consternación: vale la pena mantener todas las alianzas políticas de una nación. “Seguramente este no es el caso, ya que no todos los aliados son iguales, y es probable que el valor de cualquier compromiso aumente y disminuya con el tiempo”, escribe y agrega: “Los países sabios eligen a sus aliados con cuidado y no tratan a ninguno de ellos como sagrado e inamovible”.
Esto es tan cierto en los negocios como en las relaciones internacionales. Las alianzas corporativas son un medio para lograr un fin, e implican costos y obligaciones. En consecuencia, los líderes corporativos, al igual que los jefes de naciones, nunca deben dar por sentado el valor de sus asociaciones. Por lo tanto, es recomendable realizar una revisión rápida de tus alianzas empresariales y puedes hacerlo con ayuda de las siguientes cuatro preguntas, las cuales se derivan de una breve lista de atributos que un buen aliado debe tener, según el artículo de Walt.
¿Tu socio contribuye significativamente a la alianza? Ésta es una pregunta clave cuando se revisa una sociedad. Por ejemplo, en 2009 este aspecto destruyó la alianza entre Suzuki Motor Corp. y Volkswagen. Esta última quería obtener mayor acceso al boyante mercado indio, a través de la primera, y Suzuki quería acceder a las tecnologías híbridas y diésel de Volkswagen. Según Osamu Suzuki, presidente de la compañía, el problema fue que menos de dos años después de haber acordado el pacto, la tecnología que Suzuki buscaba no estaba disponible. Suzuki no necesitaba la tecnología que VW estaba dispuesta a proporcionar y VW tampoco le ofrecería acceso a ella. Si tu socio no ha cumplido con la ayuda que prometió, no es un buen aliado.
¿Tu socio es estable? Un socio que corre riesgos estratégicos o financieros puede hacerle más daño que bien a tu empresa. Para ejemplificar, recordemos los problemas de Boeing con el 737 MAX, que los llevaron a suspender su producción en enero de 2019. Esta medida puso en peligro a los socios proveedores de la compañía, especialmente a Spirit AeroSystems Holdings, con sede en Wichita, Kansas, una empresa de 8 mil millones de dólares que obtiene el 80% de sus ingresos de Boeing.
Spirit no sólo estaba preparada para respaldar la tasa de construcción de Boeing antes de la crisis, una tasa de 52 aviones por mes, sino que también se preparó gradualmente para adaptarse a un incremento de 57 aviones. Así, los problemas del socio más importante de Spirit se convirtieron en sus problemas. La estabilidad de tus socios es un ingrediente clave en la valoración de las alianzas.
¿Los intereses de tu socio son compatibles con los intereses de tu empresa? Tus socios pueden variar de intereses con el tiempo y, en algunos casos, entrar en conflicto. FedEx y Amazon ofrecen un buen ejemplo. Durante años, Amazon contrató a FedEx para entregar los productos que vendía, en beneficio de ambas empresas. Pero a medida que los volúmenes de envío anuales de Amazon aumentaron a miles de millones de paquetes y buscó atraer clientes por medio de ofertas de entrega con descuento, sus costos de envío anuales se dispararon (a 27.7 mil millones de dólares en 2018). Como era de esperar, la compañía comenzó a desarrollar sus propios medios de entrega bajo la rúbrica de Amazon Logistics, y pronto se encontraba realizando casi la mitad de sus envíos.
En un principio, el liderazgo de FedEx parecía indiferente a que los intereses de uno de sus aliados más grandes y poderosos pudieran entrar en conflicto con los suyos. En la conferencia de resultados del segundo trimestre de 2018, Fred Smith, CEO de FedEx, aseguró que no veía a Amazon como un competidor directo. Sin embargo, en junio de 2019, FedEx decidió no renovar el contrato con Amazon para envíos aéreos y, dos meses después, anunció que tampoco renovaría su contrato de envíos terrestres. Cuando los intereses de los aliados divergen, se debe replantear la alianza; incluso cuando ésta genera 900 millones de dólares en ingresos.
¿Qué tan bien trata tu socio a tu empresa? La idea de que tus aliados siempre tratarán a tu empresa con benevolencia y respeto es reconfortante, pero no necesariamente realista. De hecho, en general las alianzas fracasan por promesas incumplidas y, a veces, por engaños cínicos. Como ejemplo, mira la experiencia de Danone Group, que formó una sociedad con la compañía china Wahaha Group, líder en bebidas, en 1996. Todo empezó bien: Wahaha es una marca popular en China y, gracias a la asociación, en poco tiempo China se convirtió en el tercer mercado más grande de Danone.
En 2005, Danone descubrió que Zong Qinghou, director ejecutivo de Wahaha, dirigía un conjunto paralelo de negocios que vendían productos de la marca Wahaha fuera de la alianza y en competencia directa con ella; entonces, vinieron las demandas y, en 2009, Wahaha acordó adquirir la participación de Danone en la alianza. Resulta que “confiar, pero verificar” es una regla tan importante para las sociedades corporativas como lo ha sido para los tratados políticos.
Las organizaciones establecen alianzas de buena fe y con grandes esperanzas, pero como todo en la vida, quizá las condiciones que motivaron la asociación cambien con el tiempo. Cuando esto sucede, los líderes deben responder reevaluando los pactos y, en caso de ser necesario, modificándolos o terminándolos.
Un año nuevo está por comenzar, ¿sabes cómo andan tus alianzas corporativas?
Acerca del autor
Theodore Kinni (@tedkinni) es colaborador de MIT Sloan Management Review. Y también escribe blogs en Reading, Writing re: Management.
Síguenos en Google News
