Cómo evaluar el impacto del propósito corporativo

Enfrentados a los colaboradores que buscan un trabajo significativo, a los clientes que exigen productos sostenibles y trazables, y a los inversionistas que quieren que las empresas los beneficien, mientras la desigualdad aumenta y el cambio climático es una amenaza cada vez más grave, los líderes empresariales están redefiniendo el propósito de sus organizaciones. 

Hoy en día, es difícil encontrar una gran empresa que no haya incorporado el bien común en una declaración que exponga la razón de ser de la organización.

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Pero si el propósito corporativo ha de ser algo más que un escaparate y cumplir la promesa de una plantilla comprometida y motivada y de unos clientes más fieles, las empresas deben desarrollar una capacidad que todavía está rezagada para la mayoría: deben ser capaces de evaluar con precisión los resultados de la ejecución de su estrategia orientada al propósito, en particular cuando esa estrategia se extiende a lograr un impacto social y medioambiental positivo. 

Si las empresas miden esto, a menudo lo subcontratan a consultores, lo aíslan en una función de responsabilidad social corporativa o incluso lo delegan en un becario. 

Esta actitud ha dado lugar a enfoques subóptimos que no contemplan el núcleo de la empresa de forma holística, no son tomados en serio por las principales partes interesadas o producen datos deficientes que no son procesables.

Incluso las empresas que hacen un esfuerzo sincero por aplicar el propósito suelen centrarse en gran medida en alinear a los colaboradores con la razón de ser de la organización. 

En consecuencia, sus esfuerzos para hacer un seguimiento del impacto del propósito pueden inclinarse hacia la medición de la comprensión del propósito por parte de los colaboradores y su efecto en el compromiso y la retención. 

Pero para que el propósito declarado de una organización sea sostenible, las empresas deben empezar a realizar el duro trabajo de evaluar cómo se manifiesta (o no) en todas las actividades empresariales en términos de objetivos, productos y resultados específicos. 

En las empresas verdaderamente orientadas a la consecución de objetivos, la gestión de los mismos es inseparable de la gestión de la empresa.¹ Se convierten en lo que llamamos organizaciones de impacto que definen, miden y gestionan estratégicamente sus objetivos financieros, sociales y medioambientales.

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Empezar por comprender el impacto actual

A medida que las empresas definen sus objetivos específicos y las formas en que manifestarán su propósito, es tentador centrar la atención en las nuevas iniciativas y hacer un seguimiento del impacto de sólo esas actividades. 

Sin embargo, es importante considerar toda la organización y descubrir los efectos potencialmente negativos de las operaciones actuales.

Por ejemplo, una empresa que ofrece una plataforma de servicios de entrega de alimentos y define su propósito como alimentar a todas las comunidades podría lanzar un programa en el que el personal de entrega recoge los alimentos que los restaurantes tirarían de otro modo y los entrega a las personas necesitadas. 

No sería sincero medir el impacto positivo de ese proyecto y no tener en cuenta la posible inseguridad alimentaria de los repartidores que ganan el salario mínimo.

Identifica indicadores que expliquen los resultados, no las aportaciones

Muchas organizaciones están acostumbradas a cuantificar sus contribuciones positivas a la sociedad en términos de la cantidad de dinero que invierten en “buenas obras”. 

Pasar de la mera medición de los insumos (recursos invertidos) a los productos o resultados es necesario, pero no es fácil de conseguir. 

Cuanto más pequeño y centrado sea el alcance de una actividad, más fácil suele ser medir los productos y los resultados. 

Empezar por los productos (como el número de personas alimentadas) puede ser útil, porque a menudo están directamente relacionados con los esfuerzos de una organización, y los datos están más fácilmente disponibles.² 

La medición de los resultados, por su parte, suele requerir información externa. Por ejemplo, la “mejora de la seguridad alimentaria” podría medirse encuestando a los miembros de la comunidad.

Además, una organización necesita identificar en qué medida sus propios esfuerzos han contribuido a estos resultados.³ 

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Especialmente en el caso de los resultados a largo plazo, a menudo puede ser difícil desentrañar la relación causal entre la actividad de una organización y el efecto a largo plazo. 

Para saber si los cambios en los resultados fueron causados por las acciones de la organización o por alguien o algo más, a menudo es necesario examinar la situación contrafactual, es decir, lo que habría ocurrido si la organización no hubiera realizado ese esfuerzo en particular. 

Las empresas pueden obtener esta visión captando las actividades de otros actores en la zona, así como las de los socios que contribuyeron a los esfuerzos de la organización, midiendo el impacto a nivel de un sistema, como una comunidad.⁴

Debe elegirse un indicador que evalúe la escala y otro que mida la profundidad por área de resultados. 

Si una organización desarrolla un programa educativo para preparar a los jóvenes para el trabajo en su sector, por ejemplo, los líderes del programa probablemente querrán entender tanto cuántos estudiantes completaron el programa (escala) como la forma en la que el programa les ayudó a conseguir trabajo (profundidad).

Las mediciones de los resultados bajo el control directo de una organización deben ser objeto de seguimiento al menos trimestralmente. 

Los resultados, los cambios que la organización pretende conseguir, pueden ser objeto de un seguimiento menos frecuente, dado que el cambio requiere tiempo.

Los datos cualitativos que conectan los resultados con la realidad vivida por los participantes en el programa añaden profundidad y pueden informar sobre el diseño de futuras actividades. 

Por ejemplo, los estudiantes que han completado con éxito un programa de aprendizaje pueden informar de que han conseguido un trabajo, pero también describen cómo el programa ha despertado intereses más amplios y les ha inspirado para comenzar un curso de educación superior.

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Sistematizar la recogida y el análisis de datos

A medida que las empresas se toman en serio la medición del impacto de su propósito, también necesitan desarrollar sistemas formales de recogida y seguimiento de los datos de impacto, y aplicar los mismos estándares de calidad de datos que aplican a su información financiera. 

Los directivos de las empresas deben integrar los datos en los sistemas de información y gobernanza de la empresa de manera que sean transparentes y accesibles, y deben comunicar los resultados a las principales partes interesadas. 

Los líderes de alto nivel que están sinceramente comprometidos con el propósito no exigirán menos, y los datos deben resistir el escrutinio de las partes interesadas que buscan que la empresa sea responsable de vivir su propósito, como los colaboradores y clientes activistas y los inversionistas de impacto.

Los buenos datos sobre los productos y los resultados no sólo verifican el valor creado por la organización; cuando se introducen en los cuadros de mando de análisis de gestión y en los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, pueden revelar oportunidades para repetir, aprender y mejorar la ejecución de una estrategia basada en el propósito. 

Los datos de impacto adecuados serán relevantes para las actividades diarias. Por ejemplo, los datos que una empresa recoge sobre la eficiencia energética de sus plantas para seguir su progreso hacia los compromisos de sostenibilidad son importantes para las decisiones sobre cómo gestionar toda su cadena de valor.

El desarrollo de estrategias y sistemas que hagan un seguimiento de los datos de impacto y los comuniquen, que responsabilicen a la organización y que proporcionen a los responsables de la toma de decisiones datos operativos procesables y oportunos es fundamental para que la declaración de intenciones se convierta en una misión y no en un simple lema. 

En un mundo que cambia con rapidez, los datos también pueden ofrecer asociaciones fortuitas que pueden dar lugar a nuevas soluciones, lo que es especialmente bienvenido a medida que las empresas asumen el reto más complejo de cumplir un propósito que abarque las necesidades de múltiples partes interesadas.⁵ 

Esto puede convertir a las empresas en organizaciones de impacto y convertir la retórica en realidad.

SOBRE LOS AUTORES

Christian Busch (@chrisserendip) dirige el programa de Economía Global del Centro de Asuntos Globales de la Universidad de Nueva York y es autor de The Serendipity Mindset: The Art and Science of Creating Good Luck (Penguin Random House, 2020). Lisa Hehenberger (@lhehenberger) es profesora asociada de la Esade Business School y directora del Esade Center for Social Impact.

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REFERENCIAS (5)

1. V.K. Rangan, L. Chase y S. Karim, “La verdad sobre la RSC”, Harvard Business Review 93, nº 1-2 (enero-febrero de 2015): 41-49.

2. L. Hehenberger, A. Harling y P. Scholten, “A Practical Guide to Measuring and Managing Impact” archivo PDF (Bruselas: European Venture Philanthropy Association, abril de 2013), www.evpa.ngo; véase también C. Busch y H.G. Barkema, “Align or Perish: Dynamic Social Enterprise Network Orchestration in Sub-Saharan Africa”, Journal of Business Venturing 37, nº 2 (marzo de 2022): 1-26.

3. M.K. Gugerty y D. Karlan, “Ten Reasons Not to Measure Impact – and What to Do Instead”, Stanford Social Innovation Review 16, no. 3 (verano de 2018): 41-47.

4. J. Mair y C. Seelos, “Organizaciones, problemas sociales y cambio de sistema: Invigorating the Third Mandate of Organizational Research”, Organization Theory 2, no. 4 (octubre de 2021): 1-22.

5. C. Busch, “The Serendipity Mindset: The Art and Science of Creating Good Luck” (Nueva York: Penguin Random House, 2020).

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