Al simplificar la carga de trabajo las empresas hacen felices a sus colaboradores quienes atienden mejor a los clientes, esto es la sustracción ascendente.
Cuando una empresa quiere apuntalar el éxito de sus ventas muchas veces hace cambios innecesarios que desmoralizan a su personal o que tienen otras consecuencias. Muchas veces hacer eso es innecesario, por lo que hacer más con menos, o sustracción ascendente, sería lo mejor que los directivos pueden ordenar hacer.
Imagínate que, como nuevo ejecutivo de una empresa minorista con ventas estancadas, le encargan encontrar nuevas formas de aumentar los ingresos. Tras estudiar el mercado, propones una nueva línea de productos que se venderán en todos sus establecimientos. Sin embargo, tras el lanzamiento de la nueva línea de productos, las ventas no son tan fuertes como se esperaba. Por eso se introducen promociones de precios y se coloca la nueva línea en un lugar más destacado de la tienda. Pero las ventas siguen sin aumentar.
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Cuando visitas las tiendas para investigar, te das cuenta de que en algunas no se ha reorganizado la distribución y en otras no hay existencias del inventario que recibieron hace semanas. Un dependiente de una tienda no sabe qué productos son nuevos, mientras que el director de la tienda más popular le dice que las ventas han disminuido desde que se reorganizó la tienda con la nueva gama. Eso porque los clientes habituales no encuentran los productos que suelen comprar.
De vuelta en la sede central, estudias las métricas de colaboradores y clientes de tu empresa y descubres un alto índice de rotación de personal y duras críticas de los clientes sobre el nivel de servicio que reciben, todo ello desde hace años. En este entorno, ¿qué pasaría si, antes de añadir nuevos productos y promociones, pensara primero en restar?
Aunque se trata de un ejemplo hipotético, ha sido un estado de cosas sorprendentemente común en varias empresas con las que mis colegas y yo hemos trabajado a través del Good Jobs Institute, una organización sin ánimo de lucro que cofundé en 2017 para ayudar a los líderes a preparar a sus empleados para el éxito.
El trabajo que realizan los colaboradores de cara al cliente está determinado en gran medida por las personas que trabajan en funciones previas, como ventas y marketing. Por desgracia, en la mayoría de las empresas con las que hemos trabajado, las personas que trabajan en funciones anteriores rara vez tienen en cuenta el impacto que sus decisiones tendrán en la primera línea.
Las funciones que trabajan en silos toman decisiones racionales para mejorar sus propias métricas, pero con demasiada frecuencia simplemente se basan en decisiones anteriores, sin coordinación.
Ponen en marcha nuevos proyectos piloto, informes, tecnologías, herramientas de rendimiento, etc. Todo lo cual exige una gran agitación en la primera línea.
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Como resultado, las decisiones de las funciones anteriores a menudo reducen el valor para el cliente porque dificultan la prestación de un buen servicio por parte de los empleados de cara al cliente.
La productividad es baja debido a flujos de trabajo complicados, clientes confusos que requieren más atención y trabajadores atascados con tareas tediosas.
La baja productividad hace más difícil pagar más a los colaboradores, y los bajos salarios aumentan las tasas de rotación, creando un círculo vicioso de alta rotación y bajo rendimiento. Las grandes oscilaciones en la carga de trabajo dificultan ofrecer horarios estables u operar con trabajadores a tiempo completo.
Cuando a los empleados se les pide que rehagan algo porque alguien en la sede ha cambiado de opinión, o cuando fracasan ante un cliente por una norma que no tiene sentido, se desmoralizan.
La falta de personal es habitual porque la cantidad y variabilidad de la carga de trabajo suele ser mucho mayor de lo que supone la alta dirección y provoca agotamiento, recortes y un mal servicio. Por último, toda esta sobrecarga genera ansiedad, que pasa factura.
La investigación ha demostrado que las personas pasan por alto sistemáticamente la posibilidad de realizar cambios sustractivos. En nuestro trabajo con empresas, también hemos observado una tendencia a añadir funciones, productos o promociones para hacer crecer un negocio, pero rara vez se considera una palanca de cambio importante.
Sí, los directivos suelen tomar medidas como el cierre de unidades, la venta de divisiones o el despido de empleados con el objetivo de racionalizar el negocio. Pero estas medidas son instrumentos contundentes destinados a mejorar la salud financiera inmediata de la empresa y tienden a restar eficacia a los colaboradores y a la experiencia del cliente.
Por el contrario, la sustracción en sentido ascendente es un proceso más deliberado que implica coordinar varias funciones de una empresa con el fin de reducir la complejidad para los trabajadores de primera línea.
Para empezar a restar, las funciones ascendentes deben pasar tiempo en primera línea hablando con los colaboradores y sus jefes para identificar los factores más significativos que afectan a sus cargas de trabajo.
¿Cuáles de estas actividades aportan valor a los clientes y cuáles son una distracción? Lo mismo ocurre con la oferta de productos o servicios:
¿Qué puedes eliminar que refuerce tu propuesta de valor facilitando a los clientes la búsqueda de lo que desean o garantizando que lo que obtienen es lo que necesitan? ¿Qué hace que el trabajo de los empleados sea innecesariamente tedioso, improductivo e impredecible? ¿Cómo puede programar las tareas no orientadas al cliente o influir en la demanda de los clientes para suavizar mejor la carga de trabajo?
Cuando Mercadona, una cadena de supermercados española, buscó formas de ser más competitiva en los noventa, una de sus primeras medidas fue dejar de ofrecer promociones frecuentes. Además de mantener unos precios bajos constantes.
Las promociones crean picos y valles en la demanda de los clientes, lo que genera trabajo extra para los colaboradores y aumenta los costos en toda la cadena de suministro.
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Mercadona quería ganar a sus clientes ofreciéndoles la mejor relación calidad-precio, el mejor servicio y una experiencia rápida de entrada y salida. Renunciar a las promociones reforzó esa propuesta de valor en los tres aspectos. Mercadona es ahora la mayor cadena de supermercados de España.
Del mismo modo, en 2017, Sam’s Club inició un cambio de rumbo para mejorar la experiencia de sus clientes, lo que le obligó a corregir la rotación de empleados y a posicionarlos para atender mejor a los clientes. Una de las palancas más importantes fue reducir el número de productos y los cambios de precios, dos aspectos que afectaban a la función de merchandising. Sam’s había ido añadiendo productos a lo largo de los años, lo que hacía que se tardara más en archivar los productos y fuera más difícil mantenerlos todos en stock.
Los gerentes de las tiendas también se veían desbordados por las peticiones de diferentes funciones de la oficina central. Para reducir el número de solicitudes, suavizar su calendario y coordinarlas para que llegaran en momentos del día o de la semana menos ajetreados, Sam’s Club creó un guardián (al que llamó ATC, por control de tráfico aéreo).
Si recursos humanos, logística o merchandising querían poner en marcha un proyecto piloto, el departamento tenía que discutirlo y obtener permiso durante una reunión celebrada los lunes. Esto liberaba tiempo que los directores de tienda habían estado perdiendo tratando con mensajes confusos y a menudo contradictorios de la empresa y les ayudaba a nivelar la carga de trabajo de primera línea.
Todo esto, y mucho más, mejoró la capacidad de los colaboradores para prestar un buen servicio y la capacidad de Sam’s Club para bajar los precios.
John Furner, el antiguo director general, contó a mis alumnos que la empresa empezó a recibir cartas de clientes agradeciéndole la contratación de más asociados. Incluso cuando no lo había hecho, porque los asociados estaban más disponibles para ayudarles.
Los clubes que redujeron la variedad de productos empezaron a recibir valoraciones más altas de los clientes por la amplitud del surtido, ya que los artículos eran más fáciles de encontrar. Además de reducir el desorden, tener menos productos significaba mayores niveles de existencias, debido tanto a una mejor previsión de la demanda, y precios más bajos.
Quest Diagnostics ofrece otro ejemplo del poder de la sustracción. Cuando esta empresa de servicios de laboratorio se dio cuenta de que sus saturados centros de atención telefónica le estaban costando el negocio, uno de los primeros cambios que hizo fue reducir el volumen de llamadas.
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Descubrió, por ejemplo, que los médicos preferían recibir los resultados de las pruebas normales por fax que por teléfono. Restando la tarea de informar de los resultados normales por teléfono, Quest redujo las llamadas salientes en un 16 por ciento.
A continuación, instaló una función de fax en los ordenadores de los representantes telefónicos, con lo que se eliminó la necesidad de que se levantaran de la mesa para ir utilizar una máquina independiente. El resultado de estas y otras sustracciones fue un descenso del número de llamadas y un mejor servicio al cliente.
Muchos ejecutivos son conscientes de los problemas causados por su propia complejidad autoinfligida y la achacan a la presión por cumplir objetivos a corto plazo.
“Las presiones financieras nos llevan a ser todo para todos. Y eso no es una estrategia”, dijo un ejecutivo durante un taller del Good Jobs Institute.
Otros ejecutivos se sienten atrapados por sus propios incentivos y sus estructuras que no les permiten tomar las decisiones que serían las mejores para los clientes, los colaboradores y el rendimiento de la empresa.
Un ejecutivo de logística podría reconocer que mejorar la previsibilidad de las entregas podría mejorar la productividad y las ventas de las tiendas. Pero si sus incentivos están ligados a minimizar los costes y si están aislados de quienes toman decisiones, un programa de entregas que incomode a las tiendas puede ser su única opción viable.
En algunas empresas, hemos visto cómo las sustracciones ascendentes se quedan sin hacer simplemente porque no se les ha dado prioridad. En un centro de llamadas de servicios financieros, casi un tercio del volumen de llamadas se refería a procedimientos confusos de pago de facturas. Todo el mundo sabía que arreglar ese procedimiento mejoraría la experiencia del cliente y la productividad de los representantes. Pero nunca se le dio prioridad porque el trabajo de primera línea no se consideraba esencial para aumentar las ventas y los beneficios.
Según nuestra experiencia, las empresas que han hecho de ganar con los clientes su principal objetivo han sido capaces de restar con eficacia y han reconocido los beneficios para sus cuentas de resultados. Al centrarse en el cliente de principio a fin, han podido liberarse de la toma de decisiones en silos y motivadas por razones financieras.
Tomemos, por ejemplo, Mud Bay, una cadena de tiendas de mascotas con sede en Olympia (Washington). Mud Bay abría hasta las 9 de la noche de lunes a sábado y hasta las 7 de la tarde los domingos.
Los colaboradores informaban de que las tiendas estaban “muertas” cerca de la hora de cierre y recomendaban simplificar cerrando antes. Pero cuando un equipo de Mud Bay analizó los datos de ventas de un periodo de seis semanas, vio que las ventas de última hora eran lo bastante importantes como para que, si las tiendas las perdían, el ahorro en nóminas apenas lo compensara.
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En muchas empresas, eso habría puesto fin al debate. Pero los responsables de Mud Bay pensaron en las ventajas que podría tener para el sistema cerrar antes.
La mejora de los horarios de los empleados podría reducir la rotación. Además, los colaboradores con más antigüedad tendrían más probabilidades de adquirir los conocimientos sobre el producto necesarios para dedicarse a la venta consultiva. Eso mejoraría la experiencia del cliente y su fidelidad, aumentando así las ventas.
Así que Mud Bay decidió reducir sus horarios. En lugar de disminuir, las ventas en la misma tienda crecieron un saludable 13 por ciento en comparación con el año anterior. Desde 2017, Mud Bay ha reducido las horas aún más un 16 por ciento en total sin que las ventas disminuyeran.
La sustracción ascendente puede marcar una gran diferencia en la capacidad de las empresas para reducir la rotación y mejorar la fidelidad de los clientes.
Cuando estudié Mercadona, la rotación era menos de una décima parte de la media del sector de la alimentación. Sam’s Club redujo la rotación de los trabajadores por hora en un 25 por ciento. Mud Bay redujo la rotación en un 35 por ciento. Quest Diagnostics redujo la rotación en más del 50 por ciento. Estos estudios se describen con detalle en mi libro The Case for Good Jobs.
La sustracción ascendente ayuda a reducir la rotación por varias razones. Los empleados se sienten más orgullosos de su trabajo porque pueden hacerlo mucho mejor.
Cuando los colaboradores de Mercadona no perdían el tiempo en tediosos cambios de precios, tenían más tiempo para ayudar a los clientes. También permite a la empresa invertir más en su gente.
Entre 2014 y 17, Mud Bay, una empresa con un margen de beneficio de solo el 2 por ciento, pudo sin embargo aumentar los niveles salariales en un 24 por ciento para los trabajadores de primera línea. En 2019, Sam’s Club aumentó los salarios de miles de colaboradores. Incluidos los cortadores de carne, los especialistas en panadería y los jefes de equipo, entre 5 y 7 dólares la hora, a partir de una base de 15 dólares la hora.
Restar variabilidad a la carga de trabajo también posibilita horarios estables. Unas cargas de trabajo constantes permitieron a Mercadona operar con un mayor porcentaje de empleados a tiempo completo (85 por ciento) que tenían horarios constantes. Mud Bay pudo aumentar el porcentaje de colaboradores que trabajaban más de 30 horas semanales del 69 por ciento al 82 por ciento. Sam’s Club aumentó el porcentaje de trabajadores a tiempo completo en un 13 por ciento en dos años y creó horarios coherentes.
La sustracción ascendente junto con el aumento de la inversión en las personas crea impulso. A medida que las empresas entran en un círculo virtuoso de menor rotación y mejor rendimiento, pueden invertir más en las personas.
En 2022, Mud Bay pudo pagar a todos sus colaboradores un salario digno, basándose en la calculadora de salario digno del MIT. Entre 2020 y 22, Sam’s Club aumentó el salario por hora un 18 por ciento.
Estos cambios también ayudan a retener a los directivos. Incluso los directivos bien pagados tienden a agotarse por las elevadas cargas de trabajo dictadas por la sede central y el estrés de dirigir a trabajadores desmotivados.
Gracias a la sustracción y a la reducción de la rotación, ahora tienen más tiempo para contratar a las personas adecuadas y desarrollarlas. La formación en el puesto de trabajo la pueden realizar ahora personas con más experiencia.
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Reducir el desorden de productos, herramientas, etc, deja a las empresas con menos cosas que estandarizar y en las que formar a los trabajadores. La estabilidad de la plantilla permite a los directivos implicar a los colaboradores en la toma de decisiones que afectan a su trabajo, aprovechando su experiencia y conocimiento. Eso aumenta la productividad y la moral.
Steve Jobs dijo que estaba tan orgulloso de lo que no había hecho como de lo que había hecho. Si más empresas adoptaran este enfoque, veríamos mejores puestos de trabajo, clientes más satisfechos y un mejor rendimiento individual y corporativo.
Zeynep Ton (@zeynepton) es profesora de Práctica en la Sloan School of Management del MIT y cofundadora del Good Jobs Institute. Es autora de The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay, and Meaning to Everyone’s Work (Harvard Business Review Press, 2023)