Orquestación del ecosistema de personal: Un marco estratégico
Adoptar un enfoque holístico en la orquestación de todos los contribuyentes del ecosistema de personal puede permitir el éxito de la empresa.
A medida que las organizaciones dependen cada vez más de colaboradores que no son sus propios, el trabajo tiene implicaciones de gran alcance para las prácticas de orquestación y los enfoques de liderazgo. Con ello, lo que significa ser una empresa socialmente responsable.
Nuestra investigación muestra, por ejemplo, que las prácticas de las empresas en materia de diversidad, equidad e inclusión suelen centrarse en el ámbito interno y no abarcan a los colaboradores externos. Sin embargo, más del 90 por ciento de los encuestados coinciden en que su plantilla incluye a colaboradores externos.
Muchas organizaciones dependen de colaboradores externos para realizar al menos el 30 por ciento del trabajo. Pero el acceso al talento y el compromiso con el mismo suele estar fragmentado y descoordinado entre colaboradores internos y externos.
Hemos visto cómo una organización tras otra se daba cuenta, tardíamente, de que su dependencia de trabajadores externos estaba creando ineficiencias y perdiendo oportunidades estratégicas.
Así te ayuda tomar una nueva perspectiva de ecosistemas de mano de obra
Adoptar una perspectiva de ecosistemas de mano de obra ayuda a los líderes a pensar de forma más amplia y holística sobre su equipo. Este enfoque reconoce que la composición y los límites de la fuerza laboral han cambiado. Los contratistas a corto y largo plazo, los trabajadores “gig”, los socios y las tecnologías pueden formar parte de una mano de obra.
Los ecosistemas de mano de obra adoptan la idea de que las contribuciones, independientemente de la situación laboral, determinan si una persona forma parte de la organización.
Los líderes tradicionales sobran en el nuevo sistema de orquestación
A menudo son necesarias nuevas relaciones funcionales y enfoques de liderazgo para orquestar eficazmente los ecosistemas de mano de obra. Es habitual que los departamentos de compras, TI, marketing, una unidad de negocio u otro grupo contraten a colaboradores externos. Mientras que recursos humanos se asegura de que los colaboradores tienen las habilidades adecuadas y las oportunidades de reconocimiento.
En los ecosistemas de mano de obra eficaces, es más probable que estos grupos trabajen juntos para suministrar trabajadores internos y externos. También para desarrollar culturas diversas, inclusivas y equitativas, medir la productividad de los trabajadores, etc.
Prácticamente todos los líderes que hemos entrevistado coinciden en que dirigir equipos que incluyen colaboradores externos que pueden tener más autonomía y flexibilidad que los colaboradores es a la vez un reto. Un enfoque de liderazgo tradicional es mucho menos eficaz en estructuras en red que se extienden más allá de los límites, como los ecosistemas de mano de obra.
Hacia un nuevo enfoque en la gestión de equipos de trabajo
Al mismo tiempo, muchos líderes consideran ahora que su propósito corporativo y sus responsabilidades sociales incluyen a los colaboradores externos, una visión mucho más amplia que la que tenían en el pasado.
El compromiso sigue ahí, sin importar la falta de control
La relativa falta de control de las empresas sobre los colaboradores externos no las exime de comprometerse responsablemente con ellos. Sobre todo teniendo en cuenta que los trabajadores eventuales tienen cinco veces más probabilidades que los empleados de ser despedidos durante una recesión.1
Un número cada vez mayor de trabajadores tienen contratos precarios, mal pagados, inseguros, desprotegidos e insuficientes para mantener un hogar. La creciente prevalencia de los ecosistemas de mano de obra tiene el potencial de aumentar o disminuir la seguridad económica y social de muchos trabajadores.
La orquestación de esos ecosistemas es tanto un imperativo empresarial como una responsabilidad social.
El marco de orquestación de los ecosistemas de mano de obra
Basándonos en tres años de investigación, desarrollamos un marco para ayudar a los líderes a la orquestación de los ecosistemas de personal. La siguiente figura ofrece una representación gráfica del marco, con hexágonos que representan temas clave y ejes que vinculan a las partes interesadas fundamentales.
Los líderes pueden tener en cuenta varios grupos funcionales y acciones a medida que se esfuerzan por gestionar a todos los colaboradores de una forma más holística.
La noción de orquestación proporciona una valiosa analogía para los líderes que trabajan de forma concertada para coordinar a los miembros de un ecosistema de mano de obra.2
Más allá de la gestión tradicional, la orquestación refleja que mientras los contribuyentes tienen su propia agencia o autonomía. Una organización puede coordinar intencionadamente a los participantes en un esfuerzo alineado para alcanzar objetivos estratégicos.
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Este marco reúne cuatro temas para orquestar los ecosistemas de personal:
- Prácticas de gestión
- Habilitadores tecnológicos
- Arquitecturas de integración
- Enfoques de liderazgo
Cada uno de ellos está representado por uno de los hexágonos concéntricos de la figura. La figura también incluye tres eje que conectan una selección de partes interesadas que desempeñan papeles clave en la orquestación del ecosistema de la mano de obra.
Cambio de las prácticas de orquestación
A medida que las organizaciones pasan a orquestar intencionadamente los ecosistemas de personal, muchas prácticas de gestión anteriormente eficaces deben cambiar. Mientras que algunos de estos cambios se centran en recursos humanos, como la compensación, los beneficios, etc, muchos otros se extienden.
Por ejemplo, la planificación estratégica y el desarrollo de ventas pueden cambiar con las nuevas conexiones con colaboradores externos.
Radiografía de los trabajadores externos
Los trabajadores externos producen al menos el 30 por ciento del trabajo en aproximadamente la mitad de las organizaciones que encuestamos en 2022.3 En algunos sectores, como el tecnológico, no es raro que los trabajadores eventuales representen entre el 40 por ciento y el 50 por ciento de la plantilla de una organización.4
Cuando la composición y los límites de la plantilla cambian, los líderes tienden a reconsiderar su enfoque y dedicación al modelo del ciclo de vida del colaborador. Este modelo asume que los colaboradores predominantes y más importantes de una organización son los empleados. Sin embargo, omite aquello de lo que las organizaciones dependen cada vez más para cumplir sus objetivos: los trabajadores eventuales y otros colaboradores.
Los colaboradores necesitan un enfoque más flexible
Las organizaciones necesitan un enfoque más flexible para encontrar y comprometer a una amplia gama de trabajadores.
La aparición de nuevos modelos de empleo y contratación está permitiendo a las organizaciones encontrar a los trabajadores que necesitan, cuando los necesitan, durante el tiempo que los necesitan. Como resultado, las organizaciones están cambiando su forma de acceder al talento.
Una tendencia es pasar de un modelo basado en el puesto de trabajo a otro basado en las competencias.5 No es de extrañar que las empresas estén aumentando su dependencia de plataformas laborales y agencias de empleo.
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¿Qué ganan los colaboradores?
Al mismo tiempo, los trabajadores quieren más flexibilidad en sus acuerdos laborales. Los colaboradores pueden querer la oportunidad de moverse por la organización, desarrollar nuevas habilidades y trabajar con diferentes equipos y funciones.
Los colaboradores externos pueden querer tener la oportunidad de elegir en qué proyectos trabajar, con qué colaboradores trabajar y cuándo quieren trabajar.
A medida que los individuos piensan de forma diferente sobre cómo pasar sus años de trabajo, los trabajadores están cambiando la forma de planificar y gestionar sus carreras. Las prácticas de orquestación dentro de los ecosistemas de mano de obra deben acomodar y abordar los objetivos de flexibilidad tanto para los individuos como para las empresas.
Habilitadores tecnológicos de los ecosistemas de mano de obra
Existe una amplia gama de tecnologías que dan forma, apoyan y también participan en los ecosistemas de mano de obra. Sin embargo, las tecnologías existentes están desconectadas, son incompatibles e insuficientes para conectar a los colaboradores internos y externos.
Varios directivos a los que entrevistamos explicaron su visión de conectar a distintos grupos de trabajadores sólo para lamentarse de que no pueden hacerlo porque aún no existen sistemas a escala para lograr lo que necesitan.
Un directivo lamentó que su equipo haya roto todos los sistemas que ha probado. Al igual que ocurre con las tecnologías que subyacen a otros retos de la transformación digital, los sistemas de datos e información para una plantilla ampliada aún no son capaces de respaldar el cambio necesario.
En algunos casos, las organizaciones están trabajando para unir sistemas de múltiples proveedores. En otros, están adoptando un enfoque por fases mediante el despliegue inicial de sistemas que resuelven subconjuntos del problema. Además, trabajando simultáneamente para imaginar nuevos sistemas que apoyen estructuras organizativas más integradas.
Navegar por la enorme variedad de tecnologías existentes o en desarrollo para apoyar los ecosistemas de mano de obra es todo un reto. Clasificamos esta colección en cinco categorías:
- Tecnología del trabajo
- Aquella que sirve para la mano de obra
- Tecnología del lugar de trabajo
- Canales digitales de acreditación y verificación
- Sistemas de acreditación como participante en un ecosistema de mano de obra.
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¿Qué engloba la tecnología del trabajo?
La tecnología del trabajo engloba herramientas que ayudan a la productividad, el aumento y la colaboración. Incluyen hojas de cálculo, procesadores de texto, herramientas de diagnóstico médico, sistemas de navegación y otras tecnologías.
Tanto si un trabajador es un empleado como un colaborador externo, es probable que utilice algún tipo de tecnología laboral para realizar sus tareas. Adquirir, licenciar y mantener estas tecnologías plantea retos complejos cuando los trabajadores no están todos colaboradores por la misma organización.
Herramientas digitales para el área de recursos humanos
La tecnología de recursos humanos incluye las tecnologías que las organizaciones utilizan para gestionar los recursos humanos y que los trabajadores utilizan para acceder a las oportunidades. Estos sistemas se han utilizado tradicionalmente para gestionar a los trabajadores internos pero, se han ampliado para los colaboradores externos. Su sofisticación aumenta rápidamente a medida que incorporan datos sobre movilidad, habilidades, capacidades, etc.
La tecnología en el lugar de trabajo abarca las herramientas de comunicación que se hicieron populares durante la pandemia de COVID-19, como Zoom y Slack. Existen desde hace tiempo pero, al principio, tendían a ser engorrosas de desplegar y utilizar. En los últimos años, se han hecho mucho más accesibles y están facilitando la conexión entre personas que no trabajan para la misma organización.
Credencialización
La tecnología de credencialización y verificación se refiere a las tecnologías que permiten a las organizaciones y a los individuos emitir, almacenar, compartir y verificar credenciales.
Dado que los trabajadores cambian de organización y de función con mayor frecuencia, estas herramientas desempeñan un papel clave en la creación de ecosistemas de mano de obra. Las tecnologías de cadena de bloques, por ejemplo, garantizan que los datos sean verificables, rápidos, portátiles y fiables. Eso medida que los trabajadores se desplazan no sólo entre organizaciones, sino también entre ecosistemas de mano de obra.
Tecnología para automatización
La tecnología como participante en un ecosistema de mano de obra incluye la automatización y las tecnologías para realizar el trabajo solo o en conjunción con los seres humanos. La automatización robótica de procesos, los chatbots de software, los sistemas basados en IA y aprendizaje automático y otras tecnologías entran en esta categoría.
Los ecosistemas de mano de obra proporcionan una estructura para considerar estas tecnologías junto con sus homólogos humanos, ya que todos contribuyen a los objetivos estratégicos de la organización.
Estas categorías juntas organizan las tecnologías que los líderes están aprovechando a medida que orquestan los ecosistemas de la fuerza de trabajo. Cada categoría incluye su propio conjunto de oportunidades, retos y riesgos. En combinación proporcionan motores que permiten el rápido crecimiento de los ecosistemas de personal.
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Arquitecturas de integración para ecosistemas de personal
Los ecosistemas de personal son complejos: incluyen personas, organizaciones y tecnologías. También aarcan funciones internas y unidades de negocio; y engloban relaciones tanto a largo plazo como a corto plazo.
Una cuestión primordial para los líderes que orquestan los ecosistemas de personal es cómo diseñarlos y coordinar todos los elementos para que sean lo más eficaces posible. ¿Hasta qué punto quieren los líderes que sus ecosistemas de personal estén estrechamente coordinados con normas de gobierno estrictas? Además, ¿cómo quieren lograr la integración del ecosistema?
Los líderes se enfrentan a dos tipos de retos de integración en los ecosistemas de mano de obra.
- ¿Cómo deben integrarse los grupos dispares (funciones o departamentos) a medida que gestionan una plantilla ampliada que incluye colaboradores externos?
- ¿Cómo debe interactuar la organización en el centro del ecosistema de personal con los miembros del ecosistema?
Primera pregunta
La primera pregunta se refiere a las arquitecturas de integración interna, mientras que la segunda aborda las relaciones externas. En nuestro marco de orquestación del ecosistema de personal, el hexágono de arquitecturas de integración representa ambas cuestiones.
Las arquitecturas de integración interna pueden estar más o menos centralizadas. En las arquitecturas de integración centralizadas, poderosos comités de dirección con representación interfuncional coordinan la planificación de la plantilla. También, la gestión de los trabajadores internos y externos.
En los modelos descentralizados, los directivos tienen amplia discreción para acceder a colaboradores externos y contratarlos. Un departamento de TI que necesite recursos puede establecer relaciones con proveedores de tecnología y contratar con ellos el número de trabajadores que necesite durante un tiempo.
O un departamento de marketing puede contratar a expertos en esa área para cubrir las carencias de un proyecto concreto.
En estos casos, es posible que los altos directivos no tengan visibilidad de todas las contrataciones externas que se producen en sus organizaciones. Y aunque éste es actualmente el enfoque más común de la contratación de personal externo y proporciona la máxima flexibilidad.
Es más, la atención a la equidad salarial puede variar fácilmente en los modelos descentralizados, especialmente en las zonas geográficas en las que los sistemas políticos y normativos difieren. En términos más generales, las organizaciones que utilizan un modelo descentralizado tienen menos probabilidades de aplicar sistemáticamente políticas de diversidad, equidad e inclusión a los colaboradores externos.
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Segunda pregunta
La segunda pregunta se refiere a las relaciones con partes externas, como los desarrolladores de aplicaciones cuyos productos complementan los de otra organización.
Las empresas pueden adoptar distintos enfoques respecto a esta comunidad. Por ejemplo, Apple impone muchas más restricciones a los desarrolladores de aplicaciones que la división Android de Google. Las decisiones de una empresa sobre sus relaciones con los colaboradores externos determinan la arquitectura de integración de su ecosistema de mano de obra.
Estas relaciones pueden estar más centradas en las transacciones u orientadas a las relaciones, pueden estar más o menos reguladas y pueden ser más o menos estratégicas para la empresa.
Enfoques de liderazgo en los ecosistemas de personal
En nuestro marco, los líderes adoptan nuevas mentalidades, comportamientos y herramientas para orquestar a los actores dentro de los ecosistemas de mano de obra.
Un tema recurrente en nuestras entrevistas a ejecutivos es que los líderes necesitan pensar de forma diferente sobre sus funciones. Aunque la resiliencia, el coraje, la confianza y el propósito son áreas populares, el tema que escuchamos con más frecuencia tiene que ver con la renuncia al control.
Sin las herramientas habituales de ascensos (con nuevos títulos), aumentos de sueldo, ventajas, etc, los líderes deben reconsiderar sus principales palancas de influencia. Mientras que los colaboradores de la empresa suelen permanecer en sus puestos durante periodos relativamente largos, se someten a evaluaciones anuales de su rendimiento, los colaboradores externos pueden entrar y salir de sus puestos y proyectos según las necesidades.
Cada vez hay menos líderes que se alejan del control
Aunque la idea de dirigir sin autoridad resulta familiar, muchos líderes de ecosistemas de mano de obra reconocen cada vez más que este enfoque es una necesidad práctica para influir y persuadir a equipos de participantes internos y externos.
Cada vez más, los líderes permiten, e incluso animan, que los trabajadores pasen a desempeñar nuevas funciones internas para ayudarles a acumular experiencia. Orquestar a los actores en un ecosistema de mano de obra requiere que los líderes alineen rápidamente grupos dispares de colaboradores hacia el cumplimiento de misiones y objetivos claros.
Además, desarrollar y mantener una cultura organizativa eficaz que incluya a trabajadores internos y externos puede ser todo un reto, que se complica al tener que gestionar lugares de trabajo híbridos.
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Construir la cultura correcta
¿Hasta qué punto deben los líderes intentar construir culturas fuertes y coherentes cuando algunos participantes son colaboradores y otros no? ¿O cuando algunos trabajadores están en la oficina y otros no?
En las organizaciones alimentadas por grandes comunidades de colaboradores externos, por ejemplo, es posible que los “gig workers” no quieran “pertenecer” a la cultura corporativa. En lugar de eso prefieren tener una relación más transaccional con una organización.
Construir una cultura apropiada para un ecosistema de mano de obra diversa e interconectada que respete a todos los participantes es un reto de liderazgo crítico.
Identificación y organización de las partes interesadas clave
Este marco de orquestación incluye tres ejes que conectan las funciones organizativas críticas que impulsan y posibilitan los ecosistemas de mano de obra. El eje vertical a través de la figura representa el papel de los líderes senior y de la unidad de negocio. El marco gira esencialmente en torno a estos líderes porque desempeñan papeles esenciales en la orquestación de actividades.
El eje horizontal superior conecta RR.HH. y compras, que tienen responsabilidades directivas que les obligan a acceder, comprometer y gestionar a los colaboradores clave. Los equipos de TI, finanzas y jurídico representan funciones que construyen y mantienen procesos que permiten a las organizaciones orquestar ecosistemas de mano de obra.
Esta figura no abarca explícitamente todas las funciones organizativas críticas (como I+D y marketing), sino que se centra en los grupos que nuestra investigación ha demostrado que están más directamente implicados en el cambio de organizaciones tradicionales, centradas en los colaboradores y enfocadas internamente, a ecosistemas de mano de obra más abiertos, interconectados e interdependientes.
Al final, ¿qué se necesita para orquestar correctamente una organización?
Los debates sobre los recursos humanos suelen centrarse en cómo una organización puede adquirir y desplegar los recursos necesarios para alcanzar sus metas y objetivos estratégicos. Con un enfoque de ecosistemas de personal, se hacen posibles nuevas opciones estratégicas, y el proceso de descubrimiento de estas opciones también cambia.
Por ejemplo, si los altos directivos no están seguros de si entrar o no en un mercado emergente porque carecen de conocimientos cruciales, la organización de un ecosistema de personal puede ayudar a descubrir esos conocimientos. Si los líderes quieren construir una estrategia que se base en la IA. Pero les preocupa adquirir rápidamente los científicos y los datos necesarios, los ecosistemas de mano de obra pueden ayudar a que esa estrategia sea factible.
Al permitir a las organizaciones un acceso más flexible a una variedad de colaboradores, los ecosistemas de mano de obra abren nuevas vías estratégicas.
Como nos dijo un ejecutivo:
“La verdadera diferenciación competitiva proviene de la comprensión de la fuerza laboral total”.
Esa comprensión no se consigue fácilmente. Requiere cambios transformadores en las prácticas de gestión, los habilitadores tecnológicos, las arquitecturas de integración y los enfoques de liderazgo.
SOBRE LOS AUTORES
Elizabeth J. Altman (@lizaltman) es profesora asociada de Gestión en la Manning School of Business de la Universidad de Massachusetts Lowell y editora invitada de la iniciativa de investigación Future of the Workforce Big Ideas del MIT Sloan Management Review.
David Kiron es director editorial de investigación del MIT Sloan Management Review y director de programa de sus iniciativas de investigación Big Ideas.
Robin Jones es directora de Deloitte Consulting LLP. Dirige la Práctica de Transformación del Personal de la empresa y cuenta con 25 años de experiencia en consultoría.
Susan Cantrell es vicepresidenta de productos, estrategias de personal, en Deloitte Consulting LLP.
Steven Hatfield es director de Deloitte Consulting LLP. Es el responsable mundial del Futuro del Trabajo y cuenta con más de 25 años de experiencia asesorando a organizaciones mundiales.
REFERENCIAS (5)
1. A.M. Antonelli, C. Woika y L. Kim, “The Changing Nature of Work: More Can Be Done to Help Contingent Workers Save for Retirement“, Georgetown University Center for Retirement Initiatives, noviembre de 2017, https://cri.georgetown.edu.
2. “Orquestación“, Diccionario Merriam-Webster.com, consultado el 29 de marzo de 2023, www.merriam-webster.com.
3. E.J. Altman, D. Kiron, R. Jones y otros, “Orchestrating Workforce Ecosystems: Strategically Managing Work Across and Beyond Organizational Boundaries“, MIT Sloan Management Review, 17 de mayo de 2022, https://sloanreview.mit.edu.
4. J. Kane, “Why Employers That Neglect the Contingent Worker Experience Risk Losing the War for Talent“, Forbes, 13 de julio de 2022, www.forbes.com.
5. S. Cantrell, M. Griffiths, R. Jones y otros, “The Skills-Based Organization: A New Operating Model for Work and the Workforce“, Deloitte Insights, 8 de septiembre de 2022, www2.deloitte.com.
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