Obteniendo claridad de la adversidad

A pesar de todo lo que se ha dicho y escrito sobre la incertidumbre desde que el COVID-19 surgió a la vista del público, la pandemia global ha tenido un efecto esclarecedor. Ha resaltado las debilidades en nuestra planificación, prioridades y sistemas. Ha revelado los verdaderos valores de las personas e instituciones.

Ahora vemos cuántos de nosotros hemos estado trabajando sin una red suficiente. Para las empresas, la búsqueda de la eficiencia puede haber costado mucho más de lo que esperábamos en términos de resiliencia operativa. Una visión estrecha de la gestión de riesgos dejó a demasiados sin preparación y descapitalizados a pesar de décadas de advertencias bien fundamentadas de que un evento pandémico era inevitable y muchas naciones han permitido que se debiliten las redes de seguridad social, dejando desprotegidos a los marginados que ahora sufren desproporcionalmente tanto las enfermedades como la inseguridad financiera.

La crisis ha mostrado un espejo de cómo tomamos decisiones a menudo con una gran cantidad de sesgos no reconocidos. Como explica Thomas H. Davenport en su columna sobre este problema y ha demostrado la dificultad de tomar buenas decisiones en ausencia de buen data. Y no por casualidad, puede haber mejorado la alfabetización de datos de millones de consumidores de noticias que ahora están más familiarizados con el modelado de datos, las curvas que se supone que deben aplanarse, etc.

La pandemia también ha arrojado una luz, la mejor personalidad de muchos líderes. Nos han alentado aquellos empleadores que continúan pagando a sus trabajadores en el lugar por hora que no pueden ir a trabajos en instalaciones cerradas; alentado por los fabricantes que se han actualizado para producir suministros médicos y de higiene que se necesitan desesperadamente; e inspirado por aquellas empresas que están comprometiendo recursos y talento en esfuerzos colaborativos para desarrollar tratamientos y herramientas para combatir la propagación del coronavirus. Estas acciones pueden generar dividendos en el futuro en forma de una mayor lealtad de la fuerza laboral, una mayor flexibilidad para girar hacia nuevas oportunidades y empleados envalentonados para innovar y contribuir al bien común.

Lo que también se ha vuelto más nítido es la diferencia entre lo que podemos controlar y lo que no podemos. Aquellos que puedan hacer esa distinción y, como aconseja Gianpiero Petriglieri en este problema, abrazar su deber de cuidar a su gente, saldrán de esta crisis no solo como mejores líderes sino como seres humanos más sabios.

Por último, debemos señalar que el problema del verano, salió a la imprenta antes de la tragedia de la muerte de George Floyd, que ha centrado la atención del mundo en la persistencia de la injusticia racial y el racismo sistémico en Estados Unidos. Todos debemos afirmar que las vidas negras importan. Todos debemos actuar para poner fin a las estructuras y sistemas racistas. En MIT SMR, también estamos trabajando activamente para desarrollar nuestro compromiso de larga data con el trabajo editorial que promueve la diversidad, la inclusión y una sociedad justa y equitativa. Abrazar esos valores también será el sello distintivo de los mejores y más sabios líderes.

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