Fomenta un ambiente donde tus colaboradores expresen ideas sin autocensura

Los líderes deben seguir aspirando a crear entornos con una comunicación más plena y libre donde sus colaboradores puedan expresar ideas sin autocensura.

Aquí hay algunas cosas que apuesto a que no puedes decir en el trabajo, sin importar cuánto las creas y cuánto afecten tu propia motivación, compromiso o capacidad para tomar buenas decisiones estratégicas:

• “No me siento motivado para trabajar más duro o innovar cuando tú y tus jefes se llevan la mayor parte del crédito y todo el dinero de bonificación”.
• “El compromiso de los empleados es bajo porque no se confía en los líderes clave ni se los respeta y no se hace nada serio al respecto”.
• “No puedo tomar buenas decisiones a menos que usted y sus jefes sean más transparentes con los detalles financieros o estratégicos”.
• “Creo que estamos creciendo y ganando suficiente dinero en este momento”.

De manera similar, a los líderes les resultaría difícil responder de manera productiva si escuchara algo de lo mencionado anteriormente, porque se sorprenderían mucho de que alguien le dijera eso.

La comunicación organizacional importa más de lo que ves

El poder de las reglas profundas

¿Por qué? Porque este tipo de comentarios violan lo que se le conoce como las reglas profundas que rigen en la mayoría de las organizaciones.

Estas reflejan la comprensión no escrita de lo que no se puede decir, incluso en lugares que tienen una seguridad psicológica superficial.

Esta forma de poder oculto socava el bienestar de la mayoría de las personas y, en muchos casos, en última instancia a los líderes que aparentemente se benefician de ello.

Déjame explicarte.

Durante mi programa de doctorado en Harvard, me inspiré en Warren Bennis y quise hacer realidad una de sus predicciones.

Bennis, junto con Philip Slater, sostuvo que:

“La democracia en la industria no es una concepción idealista sino una necesidad imperiosa… La democracia es… un sistema de valores y creencias que rigen el comportamiento, incluida la comunicación plena y libre, independientemente del rango y el poder… Se están promoviendo ampliamente cambios en estas dimensiones en la industria estadounidense”.

La cuestión es la siguiente: Slater y Bennis escribieron eso hace 60 años.

En la actualidad, los líderes que trabajan en mi área de consultoría aún tienen problemas de comunicación relacionados con la democracia en las organizaciones, en el sentido de una “comunicación plena y libre, independientemente del rango y el poder”.

En cuanto al compromiso de los empleados, la encuesta anual de Gallup sobre este tema muestra una mejora modesta durante las últimas dos décadas: entre una quinta parte y una tercera parte de todos los empleados encuestados en 2023 afirman estar comprometidos con su trabajo. 1

¿Por qué? No creo que se deba a que la mayoría de los líderes son acaparadores de poder intencionales que buscan su propio beneficio. Muchos se esfuerzan por mejorar el mundo y he visto a muchos mejorar la seguridad psicológica en todos los niveles.

Cómo se ven las reglas profundas en acción

Sin embargo, en conjunto, hemos dejado en gran medida las reglas profundas sin nombrar ni modificar.

Eso significa que la mayor parte de lo que se dice no cuestiona la estructura de poder central ni a quienes tienen más privilegios.

Y esa, creo, es una de las principales razones por las que, a pesar de que los ejecutivos hablan mucho sobre la confianza de los empleados en el liderazgo, el compromiso y las estructuras salariales, estos factores (y el desempeño organizacional) siguen siendo decepcionantes.

Para ilustrar esto, examinemos algunos ejemplos, volviendo a las afirmaciones que compartí antes.

No estoy sugiriendo que las afirmaciones orientadas a la mejora que aparecen a la derecha no sirvan para nada. Son razonables y pueden aportar valor.

Sin embargo, lo que no suelen hacer es abordar las razones más importantes o urgentes por las que los empleados no están comprometidos o por las que se siguen tomando decisiones que no son las óptimas.

En segundo lugar, no digo que rara vez escuchemos las declaraciones de la izquierda porque están explícitamente prohibidas o siempre castigadas severamente.

Las reglas profundas como forma de poder se basan principalmente en lo que ni siquiera sucede: se trata de sofocar las ideas antes de que se expresen.

Una vez que se tienen reglas profundas que impiden la mayoría de las conversaciones sobre el propósito de una organización, la estructura de poder, los salarios y los beneficios y los errores de liderazgo, los empleados saben que este tipo de comentarios están fuera de los límites aceptables: se autocensuran y mantienen la boca cerrada.

De hecho, ni los empleados ni los directivos suelen pensar en esta forma de poder hasta que se produce una “brecha”.

Lamentablemente, en ese momento, el instinto de la dirección suele ser el de eliminarla en lugar de explorar o aceptar la necesidad de un cambio profundo.

Para evitar la autocensura, aplica estas tres técnicas

¿Qué puedes hacer para cambiar la situación de autocensura en tu organización? Para empezar, las personas con más poder deben tomar la iniciativa en el cambio.

Esperar que las personas que están por debajo se expongan más no sólo es injusto, sino también poco realista.

A continuación, se presentan algunas técnicas de estímulo para la conversación y con ello evitar la autocensura de los colaboradores.

Los líderes han dicho que estos enfoques han dado lugar a conversaciones sorprendentemente francas y muy valiosas con colegas sobre cuestiones que ambas partes acordaron que se debían iniciar, detener o solucionar.

1. Discutir lo indiscutible

Reúne a un grupo de personas dentro de la organización con las que tengas una relación establecida y pídeles que respondan esta pregunta: ¿Qué temas indiscutibles discutiríamos si decidiéramos discutir nuestros temas indiscutibles?

Puedes preguntar esto de forma genérica o puedes vincularlo a un tema específico agregando “acerca de…” al final de la pregunta.

Esta pregunta, que aprendí del profesor Chris Argyris de la Escuela de Negocios de Harvard suena bien porque aporta un toque de alegría, reconociendo esencialmente que sabes que estás pidiendo a la gente que diga lo que parecía indecible.

2. Arregla las locuras

Otro método que funciona muy bien es pedir a la gente que te cuente las locuras de la organización, explicando que una “locura” es algo que la organización dice que quiere o valora, solo para luego hacer o recompensar lo contrario.

Todo lo que tienes que hacer es dar un par de ejemplos de lo que quieres decir con esto y la gente se pondrá en marcha.

Esta idea proviene de la clásica descripción de Steven Kerr de “la locura de esperar A mientras se obtiene B como recompensa”. 2 

Créanme, sus empleados reconocen muchas locuras pero generalmente no las mencionan porque hacerlo a menudo requiere romper una o más reglas profundas sobre no mencionar la hipocresía o los fracasos del liderazgo.

3. Explora los “fallos del velo”.

He aquí una última sugerencia que desarrollé basándome en la teoría de la justicia del filósofo John Rawls. 3 

Él propuso que se puede saber si algo es justo al considerarlo desde detrás de un “velo de ignorancia” en el que no se tiene en cuenta el estatus que se tiene entre las personas afectadas.

Por ejemplo, si se está considerando si la escala de salarios y beneficios de la organización es justa, la prueba del velo de ignorancia sostiene que se puede decir “sí” solo si se lo diría sin importar el trabajo que se tuviera en la organización.

En teoría, este es un ejercicio de reflexión que los líderes pueden hacer por sí mismos para comenzar a erradicar la autocensura.

Carecemos de la perspectiva necesaria para dar una respuesta precisa. Por eso, es fundamental pedirle a un grupo diverso de empleados que compartan lo que “algunos empleados piensan que es muy injusto en este ámbito, dependiendo del rol organizacional de la persona”.

Todas estas técnicas generan un gran aprendizaje si tienes algunas personas que confían en ti lo suficiente como para “ir allí” cuando tu indicación y la forma en que se presenta les dan permiso explícito.

Cuando no estés seguro de tener siquiera eso, puedes intentar algo menos amenazante. Por ejemplo, puede pedir a los encuestados que compartan de forma anónima sus locuras.

O, siguiendo el proceso que el cofundador de TruePoint, Mike Beer, y sus colegas diseñaron, podrías designar un grupo de trabajo de varios niveles compuesto por empleados de confianza para que entrevisten a un grupo de colegas utilizando estas indicaciones y luego informen los resultados en conjunto. 4

Pregúntale a Sanyin: ¿Cuál es la forma correcta de llevar a cabo despidos?

Predica con el ejemplo

Todas estas técnicas pueden permitirle acceder a tipos de información que no está acostumbrado a recibir como líder.

Pero, y no puedo decirlo con suficiente claridad, también debe hacer algo significativo en respuesta a lo que escucha. De lo contrario, solo confirmará a las personas que es inútil molestarse en hablar sobre “las cosas reales”.

Esto reducirá aún más la disposición de una persona a decir su verdad la próxima vez que se lo pidas. Incluso puedes hacer que se sienta más enojada y privada de derechos porque preguntaste, y, sin embargo, todavía no actúas, lo que seguirá fomentando la autocensura.

ACERCA DEL AUTOR

Jim Detert es profesor de Administración de Empresas John L. Colley en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021).

REFERENCIAS (4)

1. “ Employee Engagement ”, Gallup, consultado el 7 de octubre de 2024, www.gallup.com.

2. S. Kerr, “Sobre la locura de recompensar A mientras se espera B”, Academy of Management Journal, 18, no. 4 (diciembre de 1975): 769-783.

3. J. Rawls, “Una teoría de la justicia” (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1971).

4. M. Beer, “El proceso de aptitud estratégica: un método de investigación-acción colaborativa para desarrollar y comprender prototipos organizacionales y capacidades dinámicas”, Journal of Organization Design 2, no. 1 (2013): 27-33.

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