Los líderes hábiles no presionan a sus equipos para que se recuperen más rápido. Crean sistemas que previenen el agotamiento desde el principio.
La resiliencia se ha convertido en una de las palabras más usadas en la gestión. Los líderes elogian a los equipos por “seguir adelante” y “recuperarse”, como si la capacidad de absorber una tensión constante fuera una prueba de fortaleza.
Pero la resistencia y la resiliencia no son lo mismo. La resistencia consiste en sobrevivir a la presión. La resiliencia consiste en diseñar sistemas para que las personas no se derrumben bajo ella.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosMuchas organizaciones no fomentan la resiliencia; simplemente esperan que los empleados soporten más. El resultado es una crisis silenciosa de agotamiento disfrazada de dedicación. Los equipos parecen comprometidos, pero están agotados. Los gerentes hablan de agilidad, pero lo que realmente celebran es el exceso de trabajo que aún no ha colapsado.
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La perseverancia se siente bien al principio porque parece progreso. Cuando todos colaboran —un equipo trabaja hasta tarde para cumplir con una fecha límite, improvisa durante una crisis de producto o asume más trabajo durante una congelación de contrataciones— un gerente podría llamarlo resiliencia. Pero si se repite el ciclo suficientes veces, se convierte en una cultura.
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Este error se debe a que los gerentes tienden a medir el esfuerzo: ven a las personas afrontando bien las dificultades y asumen que el sistema es sólido.
Pero, en realidad, cuanto más depende un equipo del esfuerzo heroico, más frágil se vuelve. Cuando los mismos empleados siguen soportando el estrés sin apoyo, la organización fomenta silenciosamente el agotamiento.
Las industrias creativas ofrecen un claro ejemplo de esta trampa. Los freelancers, artistas y pequeños equipos de producción suelen ser elogiados por su agilidad: su capacidad de adaptarse, improvisar y mantenerse productivos en condiciones de incertidumbre.
Sin embargo, cuando las crisis azotan, esa misma independencia expone debilidades estructurales: ingresos irregulares, acceso limitado al capital y falta de redes de seguridad institucionales.
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La lección para cualquier líder es clara: la flexibilidad sin infraestructura es fragilidad.
La resiliencia no se trata de cuánto tiempo las personas pueden seguir corriendo. Se trata de la inteligencia con la que los líderes diseñan el recorrido.
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Los líderes que desean desarrollar resiliencia deben dejar de centrarse en la capacidad de recuperación de las personas y centrarse en la capacidad de su organización para absorber la tensión.
Esto implica desviar la atención de la motivación a la mecánica: cómo se estructura el trabajo, cómo se toman las decisiones y cómo se integra la recuperación. Así es como se ve.
La resiliencia depende del ritmo, no de la constancia. Tras lanzamientos o plazos importantes, programa un tiempo de recuperación antes del inicio del siguiente sprint para transmitir un mensaje claro: el descanso forma parte del rendimiento, no una recompensa.
Cuando los equipos saben que el ciclo de trabajo incluye la recuperación, pueden mantener un alto rendimiento sin que se vea afectada su creatividad ni su confianza. Adopta ciclos de experimentación seguidos de una descompresión deliberada.
En la mayoría de las organizaciones, un pequeño grupo asume la carga cuando las cosas se ponen difíciles: los pocos confiables que siempre aceptan las tareas más esenciales.
Este patrón es insostenible. Incorpora redundancia en el sistema mediante la capacitación cruzada de roles, la rotación de responsabilidades y la descentralización de la autoridad. El objetivo no es reducir la presión a cero, sino distribuirla equitativamente para que ninguna persona se convierta en la red de seguridad para todos los demás.
Los proyectos creativos rara vez triunfan gracias a un solo artista estrella; dependen de un ecosistema de editores, productores y técnicos que comparten el estrés. Las empresas que abordan la resiliencia de la misma manera —como una responsabilidad compartida en lugar de una prueba individual— se recuperan más rápido ante las disrupciones.
Demasiados gerentes equiparan la resiliencia con la recuperación, celebrando a quienes salvaron la situación una vez superada la crisis. Pero la verdadera resiliencia surge antes de que la crisis llegue.
Observa a tu equipo para reconocer a quienes detectan problemas a tiempo, gestionan los riesgos con discreción o mejoran los flujos de trabajo para evitar fallos. La prevención de crisis no crea historias dramáticas, sino que crea un entorno tranquilo y predecible que permite que la innovación prospere.
Cuando los líderes rediseñan sus sistemas en torno a la recuperación, la distribución y la prevención, la resiliencia se convierte en una ventaja organizacional en lugar de una prueba de resistencia personal.
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Las organizaciones resilientes empiezan con líderes que modelan el equilibrio. Estos líderes actúan de manera que indican a sus equipos qué es realmente valorado y si se permite la recuperación. Así es como lo hacen.
Modelan límites. Cuando los gerentes trabajan todos los fines de semana o responden correos electrónicos a medianoche, capacitan a sus equipos para que hagan lo mismo. El descanso visible es una conducta de liderazgo. Si buscas un rendimiento sostenible, demuestra a tus empleados que es seguro hacer una pausa.
Celebran la previsión. En lugar de aplaudir las hazañas de último minuto, destacan a quienes anticipan la presión y responden con anticipación. Esto replantea la resiliencia, pasando de la reacción a la prevención.
Comparten el control. La toma de decisiones centralizada genera cuellos de botella y estrés. La autoridad distribuida permite a los equipos adaptarse rápidamente sin esperar aprobación. El empoderamiento de los empleados no es un concepto superficial; es una herramienta de resiliencia estructural.
Protegen la holgura. La cultura de la eficiencia enseña a los gerentes a eliminar cualquier brecha, pero cierta holgura es estratégica. Un pequeño margen de tiempo, presupuesto o personal permite a un equipo absorber imprevistos sin caer en crisis.
Las organizaciones creativas más exitosas lo entienden instintivamente: las orquestas tienen suplentes, los estudios programan semanas de reserva y las productoras presupuestan fondos de contingencia. Los gerentes corporativos deberían hacer lo mismo, no porque anticipen el fracaso, sino porque diseñan para la recuperación.
El liderazgo resiliente se trata menos de motivar a las personas a esforzarse más y más de crear condiciones en las que no siempre sea necesario esforzarse. La perseverancia parece heroica en el momento, pero con el tiempo es una señal de alerta.
Una simple barrera de seguridad puede ayudarte a distinguir la diferencia. Pregúntate cada trimestre:
“¿Nuestros sistemas protegieron a las personas o las personas protegieron al sistema?”.
Si es esto último, tu organización se basa en la resistencia, no en la resiliencia. Esto significa que el estrés no lo absorbe el sistema, sino que se transfiere hacia abajo.
La corrección es simple, pero no fácil: rediseñar el trabajo para que la recuperación sea rutinaria, no reactiva.
Incorporar pequeñas pausas en los grandes planes. Diversificar las responsabilidades para que las crisis no recaigan sobre las mismas personas. Monitorear cuánto tiempo tarda un equipo en recuperar su nivel de energía inicial después de un cambio importante, y considerarlo como una métrica de rendimiento, no como algo secundario.
Los equipos más fuertes no son los que se recuperan más rápido, sino los que no necesitan recuperarse con tanta frecuencia. Los líderes que desarrollan una verdadera resiliencia crean entornos donde las personas pueden recuperarse, compartir el estrés y seguir aprendiendo.
No glorifican el agotamiento ni confunden la resistencia con la lealtad. Entienden que la resiliencia no es un rasgo personal que se cultive, sino un sistema que se construye.
Los mejores líderes no exigen que las personas sean más duras. Hacen que la dureza sea menos necesaria. Porque la resiliencia no se trata de la rapidez con la que las personas se recuperan después del agotamiento. Un sistema resiliente previene el agotamiento desde el principio.
Benjamin Laker (@drbenlaker) es profesor de liderazgo en la Henley Business School de la Universidad de Reading. Yelena Kalyuzhnova es profesora en la Henley Business School, donde dirige el departamento de liderazgo, organizaciones, comportamiento y reputación.
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