Existe una alternativa rentable a los mandatos de regreso a la oficina (RTO). El exdirector de personal de Neiman Marcus Group logró un éxito empresarial notable con una premisa simple: brindar a los empleados mayor flexibilidad laboral, con responsabilidad por los resultados.
¿Qué importa más al final de la jornada laboral: los resultados reales o todas las señales sensoriales de la gente moviéndose activamente de un lado a otro?
Esa es la pregunta esencial que subyace a la brecha en la adopción de prácticas laborales flexibles, como el teletrabajo o la elección del propio horario. Con demasiada frecuencia, cuando los directores ejecutivos afirman que necesitan que la gente vuelva a la oficina para fortalecer la cultura laboral, lo que realmente buscan son las señales visibles de una cultura de trabajo ajetreado: llegar temprano, quedarse hasta tarde, formar parte del bullicio de los pasillos abarrotados.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosAlgunos de esos mismos directores ejecutivos que implementan mandatos de regreso a la oficina (RTO) citan la necesidad de que los trabajadores del conocimiento regresen a la oficina para ser justos con los trabajadores de primera línea, sin importar que estos también deseen cierta independencia, a menudo en forma de control de horarios.
La realidad es que combinar la flexibilidad laboral con un enfoque profundo en la gestión basada en resultados puede mejorar notablemente los resultados de las empresas y la vida de los trabajadores, según estudios.
La reducción de la rotación laboral no deseada y los niveles de estrés, así como el aumento de la productividad, generan un alto potencial de beneficios tanto para los trabajadores como para sus empleadores.
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Eric Severson ha sido testigo directo de este tira y afloja durante dos décadas. Como director de personal (CPO) en Neiman Marcus Group (NMG) de 2019 a 2024, y CPO en Davita y codirector de Recursos Humanos en Gap Inc. a principios de su carrera, ha visto los enormes beneficios que puede generar dar autonomía a las personas y centrarse en resultados medibles. También ha experimentado la resistencia y el retroceso a las antiguas formas de trabajo que resultan más cómodas para muchos líderes.
Según el banquero Nik Johnston de JP Morgan, cuando Saks Global adquirió la cadena de moda de alta gama NMG en diciembre de 2024, lo hizo a un notable múltiplo de EBITDA de 9,7 veces, significativamente superior al múltiplo de 5,9 de su rival Nordstrom, en una adquisición que se espera cerrar a finales de este año.
El precio superior no se debía al posicionamiento de lujo de la compañía, según Severson. Más bien, el arma secreta de NMG era una cultura laboral flexible y centrada en los resultados, que impulsaba una estabilidad y un rendimiento sin precedentes en un sector conocido por su alta rotación de personal.
Como me comentó Geoffroy van Raemdonck, director ejecutivo de NMG: “Queríamos una cultura de responsabilidad y resultados. Ofrecimos a los empleados mayor flexibilidad y empoderamiento y, a cambio, obtuvimos un compromiso y un rendimiento mucho mayores.
Buscábamos una transformación, no solo el funcionamiento habitual. Nuestras formas de trabajar liberaron el potencial de las personas y fueron el motor clave de nuestro sólido rendimiento financiero“.
La gestión tradicional suele confundir la presencia con el rendimiento, recompensando a los empleados que dedican tiempo a la empresa incluso cuando sus resultados son inferiores. En NMG, Severson y su equipo optaron por otro camino.
A partir de 2019, implementaron lo que denominaron el Método de Trabajo NMG (WOW), un marco basado en una premisa simple: dar a las personas más opciones sobre cuándo, dónde y cómo trabajar a cambio de la responsabilidad por los resultados. Las oportunidades de autonomía se extendieron desde los ejecutivos en la oficina corporativa hasta los vendedores en las tiendas.
“Queríamos sacar el máximo provecho de nuestros asociados corporativos”, me dijo Severson. “Pero también necesitábamos atender las necesidades de los asociados de operaciones, y sabíamos que reducir la rotación en los puestos de atención al cliente de tienda tenía importantes beneficios comerciales”.
La rotación de personal suele alcanzar el 75 por ciento o más en puestos de ventas y soporte minorista. La rotación nunca fue tan alta en NMG, comentó Severson, pero sabía que había margen de mejora.
“Reducir la rotación no deseada se traduciría en menores costos generales y mayores ventas”, concluyó.
Severson también señaló que “entre los asociados corporativos, la pérdida no deseada de puestos de director fue prácticamente nula durante los cuatro trimestres consecutivos previos a la venta”.
No se trató de un cambio ni un experimento durante la pandemia. Fue una estrategia de eficacia comprobada que se basó en lo que Severson había sido pionero en Gap en 2009.
Inicialmente, Severson probó todos los enfoques convencionales para mejorar la conciliación de la vida laboral y personal, reducir la rotación de personal y mejorar la retención, especialmente de las empleadas.
Nuevas herramientas de colaboración, un programa de compra de portátiles para toda la empresa, incluso contratos con horarios flexibles: nada logró mejorar el agotamiento ni la retención, afirmó.
El gran avance se produjo al emular un programa que Best Buy había iniciado unos años antes, llamado Entorno de Trabajo Basado en Resultados (ROWE), que otorgaba a los empleados mayor control sobre sus horarios de trabajo a cambio de cumplir con los objetivos establecidos.
Cuando Severson adoptó la idea e instó a Gap a implementar un programa similar en su división Gap Outlet, los resultados fueron sorprendentes. La rotación de personal se redujo un 50 por ciento en seis meses, afirmó Severson.
Las puntuaciones de compromiso aumentaron 10 puntos. Y no hubo un impacto negativo en las ventas ni en los márgenes.
En Gap, demostrar a los altos directivos que el programa funcionaba y no provocaba que la gente defraudara el sistema fue una parte esencial del piloto inicial. El equipo financiero se incorporó como socio piloto y monitoreó cada elemento de productividad, costes y beneficios.
Esto supuso un reto considerable para la cultura y la mentalidad de liderazgo de la empresa. “Algunos líderes creían instintivamente que había que recompensar a quienes dedicaban horas, incluso si algunos tenían un bajo rendimiento en otros aspectos de su trabajo”, me comentó Severson. “Esos líderes acabaron admitiendo que dejaban pasar a los empleados, siempre y cuando se presentaran”.
Cuando Severson aportó la misma idea a NMG, revolucionó las operaciones de las tiendas. Al centrarse en resultados como las ventas por hora y las ventas anuales por cliente por empleado, las tiendas podían recompensar mejor a los trabajadores de primera línea por su rendimiento.
A cambio, los gerentes de tienda colaboraban con los empleados para facilitar la flexibilidad horaria y el intercambio de turnos. Los empleados tenían mayor control sobre las tiendas y departamentos en los que trabajaban, así como sobre los días y horarios de trabajo.
NMG invirtió en herramientas que permitieron a los gerentes de tienda gestionar tareas como la programación, la planificación de traslados de planta y la planificación del talento desde casa.
Los empleados también recibieron herramientas para gestionar las relaciones con los clientes desde sus hogares. NMG logró que el 90 por ciento de los puestos de venta minorista fueran a tiempo completo; las mejoras en el rendimiento compensaron con creces los costes de contratar a tanta gente a tiempo completo en lugar de por hora.
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NMG llegó a un acuerdo con sus empleados para brindarles lo que Severson describió como “libertad total sobre cuándo, dónde y cómo trabajar”. Este acuerdo implicaba que, a cambio de la oportunidad de trabajar donde se sintieran más eficaces, los gerentes de los empleados tenían “el derecho a exigirles la plena responsabilidad por los resultados”, afirmó.
“En Gap, eliminamos las evaluaciones de desempeño en 2013 y las reemplazamos con un sistema estructurado de establecimiento de objetivos trimestrales que monitoreamos”, dijo Severson. “Cada tres meses, revisamos: ‘¿Cómo voy con respecto a mis objetivos?’”. Cuando llegó a NMG, colaboró con la gerencia para implementar las mismas políticas y procesos.
La perspectiva de Severson sobre la lección general de sus 20 años de experiencia: Los líderes pueden implementar eficazmente un entorno laboral orientado a resultados en cualquier tipo de puesto. Identifica tres tácticas fundamentales para los líderes y sus organizaciones.
Reinventar la gestión del rendimiento. En lugar de implementar evaluaciones anuales de rendimiento, que suelen ser una conversación unilateral, los gerentes deberían realizar revisiones trimestrales centradas en el progreso hacia los objetivos individuales y de equipo, así como hacia los objetivos de desarrollo profesional.
Esto puede requerir un esfuerzo considerable: en NMG, los líderes debían esforzarse por alcanzar objetivos muy claros y priorizados, y los gerentes debían capacitarse para vincularlos con el rendimiento individual. Los gerentes también debían estar dispuestos a mantener conversaciones difíciles con los empleados de bajo rendimiento.
NMG realizó un seguimiento sistemático de estos registros, garantizando la transparencia mutua. Los gerentes no podían simplemente elevar los estándares arbitrariamente, y los empleados no podían escudarse en la falta de resultados claros.
Monitorear un conjunto más completo de métricas empresariales y de personal. Los líderes deben monitorear las métricas de personal, como las puntuaciones de compromiso, las tasas de retención y el tiempo de contratación, junto con los KPI empresariales tradicionales.
En NMG, este enfoque de panel de control ayudó a los líderes a detectar problemas potenciales con anticipación, especialmente en relación con la carga de trabajo y el agotamiento, lo que permitió intervenciones proactivas antes de que los problemas afectaran el rendimiento empresarial. Monitorear una mayor variedad de métricas, afirmó Severson, permite a los líderes identificar tendencias y conectar los puntos.
Invertir en facilitadores y construir barreras de seguridad. Para que los trabajadores de primera línea obtengan flexibilidad en sus horarios de trabajo, las organizaciones deben invertir en maneras de gestionar este nuevo tipo de autonomía.
También deben invertir en los medios para que algunas tareas, como la capacitación y la atención al cliente, sean realizadas por los empleados desde casa en lugar de en la oficina o, en el caso de una empresa minorista, en tiendas físicas. NMG hizo todo esto. También redujo su espacio de oficinas en 400,000 pies cuadrados y reinvirtió los ahorros en una nueva sede diseñada para facilitar la colaboración entre los empleados , con menos estaciones de trabajo individuales y más espacios multifuncionales.
Para el personal corporativo distribuido en diferentes zonas horarias, NMG estableció horarios fijos que todos debían respetar (por ejemplo, de 9:00 a 17:00, hora central de Estados Unidos), lo que creó estructura y estableció límites. “La mayoría de las veces, no es necesario tener reuniones a cualquier hora del día o de la noche”, dijo Severson. “Es simplemente falta de planificación y disciplina por parte de quienes tienen poder y autoridad y no se preocupan por la vida de los demás”.
Los resultados del trabajo que Severson dirigió en Gap y NMG, así como la investigación académica realizada en Best Buy y Gap, señalan las ventajas de un enfoque flexible y orientado a resultados.
El personal cualificado se mantiene, lo que se traduce en una reducción sustancial de la rotación de personal no deseada. NMG experimentó mejoras considerables en la productividad de sus empleados operativos y un número récord de asociados millonarios (responsables de un millón de dólares en ventas anuales), incluso en una recesión del mercado del lujo.
En el ámbito corporativo, las ganancias por empleado aumentaron continuamente, y el índice de promotores netos (NPS) de los empleados aumentó 34 puntos porcentuales entre 2020 y 2022. Los estudios también señalan beneficios como la reducción del estrés y un mayor bienestar para los empleados que tienen cierto grado de control sobre su vida laboral.
NMG terminó incrementando significativamente sus promociones internas en comparación con las contrataciones externas, ya que la libertad de iniciativa permitió a los empleados demostrar sus capacidades.
Esto benefició económicamente a la empresa: era mucho más económico ascender al personal existente que encontrar nuevos empleados y dedicar meses a capacitarlos.
Quizás lo más revelador sea lo ocurrido durante la reciente adquisición de NMG. Si bien la mayoría de las empresas pierden talento entre la firma de un acuerdo y su cierre, la retención de NMG durante ese período en 2024 de hecho aumentó. Las personas tenían buenos empleos y un sólido equilibrio entre la vida laboral y personal, y entendían cómo generaban resultados.
Los titulares están llenos de historias de directores ejecutivos y otros líderes que implementan formas de trabajo más inflexibles, incluyendo, más recientemente, a Michael Dell y al actual presidente de los Estados Unidos, quien exige el regreso a la oficina.
Lo mismo sucedió en Best Buy: aproximadamente una década después de lanzar su revolucionario programa ROWE, la iniciativa fue cancelada con la llegada de un nuevo director ejecutivo.
Una investigación de 2010 muestra que la ambivalencia hacia este tipo de programas es mayor entre los hombres, y especialmente entre aquellos en puestos de alto nivel , un fenómeno impulsado por las normas arraigadas que provienen de sus propias experiencias. La antigua forma de trabajar es como alcanzaron el éxito, así que debe ser la mejor manera.
El director ejecutivo de NMG, van Raemdonck, me comentó que las iniciativas actuales de RTO suelen estar vinculadas al deseo de los líderes de supervisar a las personas porque no han implementado los sistemas de rendición de cuentas que NMG tiene. Pero ha visto lo que puede suceder con soluciones creativas. “El mayor beneficio que obtuvimos fue el orgullo que sintió la gente, y eso se tradujo en resultados económicos”, afirmó.
La experiencia de NMG ofrece un plan para el éxito: confiar en su gente, evaluar lo que importa y crear sistemas que fomenten tanto la autonomía como la responsabilidad. En un mundo donde el talento es el recurso más preciado de una empresa, la capacidad de atraer y retener a los mejores profesionales no es solo un lujo. Es un factor crucial para el valor del negocio. Basta con preguntarles a los inversores de NMG.
Brian Elliott es asesor ejecutivo y conferenciante. Es coautor de “How the Future Works: Leading Flexible Teams to Do the Best Work of Their Lives” (Wiley, 2022).
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